转型“零售商”
记者：2011年的年报显示，安踏只增加了200多家店，远低于往年，2012年增长速度会继续放缓么?
丁世忠：2008年以后，本土品牌利用奥运会，销售快速增长。但越是大家都看好，行动就越需要谨慎。就是从2008年开始，很多品牌出现问题。安踏2012年的基本策略就是谨慎、稳妥、健康，我们的增长会维持一个行业基本水平。2008年奥运会过了四年，可以理解就是一个周期，适度调整是正常的，缓一缓，以后再跑起来。
记者：2012年是奥运年，不应该是个发力的年份吗?
丁世忠：品牌发力不一定代表市场就一定要发力。每一个大的奥运年，机会把握好，品牌都能得到提升，但不要认为品牌认知度的提升，马上就能从销售得到体现，这个效应是逐渐释放的。
记者：4年高速增长之后，你要做的调整究竟是什么?
丁世忠：管理。中国本土体育用品品牌，过去的发展模式基本是“品牌加批发”，就是先打广告把品牌做出来，再把商品卖给批发商就完了，要思考未来如何从“批发”到“零售”，整个供应链流程都要考虑。
记者：批发到零售，变革的要点在哪里?
丁世忠：如果是“品牌加批发”的模式，品牌商思考的角度可能不是考虑店铺，只考虑到批发商一级的需求就可以，在零售模式下，就要考虑到分销商下辖店铺的情况，店铺的需求比批发商更重要。2012年，安踏会实施IT一体化项目，预计明年年底，IT系统基本会覆盖到70%-80%的店铺。
安踏全部采取单店订货，原来订货就是批发商和加盟商订货，现在全国8000家店，40%的店是经销商自己开的，60%左右是加盟商开的，要强化加盟商店铺的终端管理，跟经销商自己开的一样，要求每家店都要单独订货。同时，传统订货制度下，补货的比例相对比较少，我们在思考未来如何使得补货机制更灵活。行业库存压力那么大，依靠IT系统，安踏要提高服务经销商的反应速度。
经营差异化
记者：行业中，有的公司品牌转型遭遇挫折，在调整期，安踏会遭遇类似风险吗?
丁世忠：品牌最终要落实到经营，运营品牌本质是经营能力的问题，比如说，同样办工厂代工安踏鞋，安踏以同样的价格给他们，有的一双鞋能赚10%，有的只能赚3%，这就是管理能力的差异化，做经营、做品牌都是在做管理。
本质的差异化不仅仅是品牌差异化，更重要体现在经营的差异化。如何实现经营差异化?这是一个回归到生意的问题。比如，早在5年前我们就联合美国、日本、韩国的专业设计机构专门提供设计;安踏每投入一分钱广告产生的效益可能也比人家高;中国制造依然是我们的强项，是不是?这些都是差异化。我们最明显的可能是用人差异化，90%的人员自己培养，可能有一些企业90%的人要靠外部招揽，在人力成本方面比竞争品牌低。
记者：具体在产品方面，安踏做到差异化了吗?
丁世忠：差异化在慢慢形成，第一，品牌塑造在差异化，第二，产品的专业化水平在提升，针对非专业运动的消费群体，配合的提升时尚元素。
记者：2009年收购FILA，是你们多品牌运作的一次试水，现在表现怎么样?
丁世忠：其实，安踏Kids和安踏生活就是两个子品牌，不完全等同于安踏的主品牌。安踏是专注在专业运动的大众品牌，FILA应该是一个高端品牌，介于生活休闲与专业运动之间，两者在品质、目标群体、渠道通路等方面都要实现差异化。
我不想FILA一下子做1000家店，也不可能，首先就选择在北京、上海、广州、成都做4个城市，现在总共200多家店，全部是中国最好的大商场、购物中心，像北京的新光天地，国内品牌一家都进不去，但是FILA依然进去了，得到了他们的认同，坪效卖第一，价格比国际体育品牌贵30%，为什么能多卖30%?商品必须更好。
记者：还在寻找多品牌扩张的机会吗?
丁世忠：收购品牌，这种机会不是说有就有。未来，安踏是一个以运动品牌经营为主、进行运动休闲时尚多品牌运作的综合公司。
记者：能走到今天，外界普遍认为你个人学习能力强，这是天赋还是后天能培养的习惯?
丁世忠：谈学习能力，首先是对事业的执着、对事业的爱好，你为什么要学习?因为你的事业就在这里，所以你就要去不断学习，不断去充电。到哪里去充电?首先，平常要多留心你所从事的事业，学习洞察，比如我们走到商场，有时候会走到不是我们本行业的品牌，研究别人的商品，洞察消费者的趋势变动，像你穿的衣服品牌我们都会去看;其次，提升学习能力，要多跟高手过招。无论企业和个人都一样，得会跟高手过招，我喜欢不断接触全世界的优秀人才，不仅仅局限在企业家或本行业甚至艺术家我也喜欢接触。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心）
