【中国鞋网-精英专访】初见梁海旋，是在一次论坛上。那天下午，他提着公文包风尘仆仆而来，却在过道忽然停住，原来有位女士正弯腰 但梁海旋没有忘记，两年前，自己初来达芙妮时的担忧之情。当时，这家制造业的翘楚对信息化的理解并不深刻。梁海旋在到岗一周后就作出了去门店卖鞋的举动，这为他日后30多个并行项目的实施打下了基础。
梁海旋简介：广东工业大学毕业，曾在哥伦比亚广播公司、宝洁(中国)等大型企业担任高级管理职务。在信息系统的管理上拥有超过18年的经验。自2011年8月起担任达芙妮国际控股有限公司首席信息官。
记者:以前您的工作是否都与IT相关，这些工作经历给您带来了什么?
梁海旋：在我近20年的工作经验中大部分是从事与IT相关的工作，其中有段时间在一家世界级计算机制造公司的战略部门供职，是个独立于IT与业务的部门，负责公司整个产品集团中长期的IT战略规划及项目管控。战略部门的经历与IT完全不一样，但这段经历带领我跳出IT思维，用崭新的眼光看待IT为商业方面带来的帮助，知道IT怎样对接业务。简单地说，就是用业务的角度去做IT，不只是用纯IT的方式思考，而是能站在更高层面，这对我日后的IT管理工作帮助很大。同时，由于那是一家全球性的公司，在全球观、在深度广度上都给我很大帮助。另外，这家公司3~5年的IT规划也是我做的。
记者：是什么机缘让您来到达芙妮?
梁海旋：在北京的时候，一家欧洲人力资源公司找到了我并让我接洽达芙妮。我当时也对达芙妮做了一定了解。因为我之前在宝洁公司工作过，且一直在做快速消费品行业的信息建设，对这方面也有心得。后来经过更多地沟通，最后决定来到达芙妮。当时恰好是一个很好的契机，正值达芙妮在TPG(德太投资)加入后引进一些国际化的管理层和职业经理人。
记者：您被广为传颂的是从办公室到门店卖鞋的事迹，让您迈出这一步的初衷是什么?这为您的IT战略规划和决策产生了什么影响?
梁海旋：其实到门店进行沟通了解也不是很特别的方式，而是很基本的第一步，需要有对行业的认识。其实我在零售这块很早就在从事相应工作，早在2001年时，我就在宝洁公司做市场系统方面的工作，接触了很多零售商譬如沃尔玛、麦德龙、屈臣氏，为这些公司做了许多零售项目。其中有些项目还是很不错的，广东数据局也是因为我们的某个项目一下子成为全国学习的楷模。有这样经验的情况下，我也想将FMCG(快速消费品)的精准管理方式运用到时尚行业。下到门店之后，我开始了解到下面的情况，真正知道上上下下环节的构造，所以对我做IT战略规划和决策有很大的作用。主要体现在：不只是看到正确的方向，最重要的是知道怎样落地。落地是很重要的。在中国的行业中基本上有两类人。一类是能够看到正确的方向，另一类人是在某一方面技术比较强，但是既能看到正确方向也能在具体实施中落地的人不是很多。所以，对一线业务的了解很重要。
记者：进入达芙妮后，您如何适应新的角色?面临着什么样的挑战?请举一两个事例说明。
梁海旋：面临的挑战有很多。比如相对简陋的基础和较高的公司需求，加上公司和整个管理层对IT的定位一开始就没有与时俱进，没有用发展的眼光看IT。在我来之前，公司在IT这块较注重局域，很多地方没有考虑更大范围的支持。但其实IT的作用地区不仅仅是中国，而是到整个太平洋地区，在建立所有的技术架构或是支持架构下一开始就要有更广的视角和更高的高度。其次，公司对IT定位不一样。打个比方说，在新的时代，我们需要跨越基础的“水电煤”的角色，要到“兵工厂”的水平，更好地对一线业务提供工具，甚至说是“全面加速器”。IT将作为助力，来建立或创造新的商业模式。
记者：如果把一家企业比作人，达芙妮的信息化建设处在哪个年龄段?请结合过去和现状谈谈。
梁海旋：在我进公司前，达芙妮的信息化水平还是个比较脆弱的弱冠。但是经过近2年的努力，达芙妮在各方面提高后逐渐长成强壮的青少年。我希望达芙妮能在2―3年内，变成更完善的青年阶段，再往后还是有很多发展空间的。达芙妮的信息化基础较薄弱，但要求比较高，有些在小作坊造人造卫星的感觉。在我一段时间的努力下，对比以前的综合能力有了很大的提高。在整个鞋服业上，我们在IT的投入上属于佼佼者，有一个本身规模各方面比我们大得多的企业在IT投入上也只是我们的十分之一，甚至不到。这就显示了我们对IT投入的重视程度。另外，我们在数据量各方面也能占得头筹。一些和我们相似的企业，他们的数据量仅仅是我们的六分之一，我们的数据量已经达到小型银行的量级，足以显示复杂度和成熟度已经达到一定程度。
记者：据我所知，您担任达芙妮CIO的时间不算长，却着手部署了30多个项目，涵盖了从门店到物流到工厂的整个流程。这些项目为企业带来了哪些实质性的转变，进展如何?请结合案例具体说明。
梁海旋：到达芙妮做了30多个并行项目，现在很多完成，一部分继续推进。项目带来的转变是在各个方面把整个达芙妮信息化建设提升到了一个较高的阶梯，对公司效率提高，还有整个商业流程的完善带来很大帮助。例如Oracle零售系统的实施，从根本上创造出中国第一个高品质零售一条龙体系，从系统方面给了很强的工具，并且从中把所有的商业流程进行科学化的管理和梳理，最后缔造出高效准确的零售系统。这样把公司的竞争力提到一个更高的位置，让对手在较长时间内难以超过。
记者：那么，在一个项目的推进过程中，成功的重要因素是什么?
梁海旋：其实有很多。比如，要达到的目标和方向要很清晰并且细化，这样才知道具体要做什么;项目中间怎样和各个业务单位合作、协调;商业变革的推动力要很强，甚至要改变整个商业管理模式的能力;怎样去管理各种各样的变化。因为变是永恒的，所以怎样去管理也很重要。
“零售业必须改变”
记者：我们知道，您在外企、民企都呆过。在国外也生活过，您对这些企业的信息化建设最深刻的感受是什么?
梁海旋：最深的感受是，在不同企业，信息化的要求是不一样的。有些是专注于基础建设;有些是在已经完善的基础建设下进行更高的应用;有些企业主要在执行方面很有效率;有些是在执行之外，还要对以后策略和方向要有更好的把握。外企有比较好的规章制度，基本按照流程去做，比较能保证一定的效果。民企则更加需要职业经理人具备综合的素质，很多时候要找到一个前人未尝试过的途径往下走，才能在激烈的竞争中把事情做好。
记者：您说过，零售业必须改变，不然就会死亡。那么，与国外相比，目前中国零售行业的信息化进程如何?
梁海旋：总体来看，国内和国外的投入差距较大。国外企业对IT的投入是营收的3%，但中国的企业只到1%甚至0.5%都不到。低投入就意味着要用“劳动密集型”的高成本低效率方式(人海战术)去管理企业，这在当下人力成本高速攀升的情况下，对发展到一定规模的企业来说是影响其快速发展的一个关键阻碍。所以中国的零售业信息化过程还是相对有很大改进空间。
记者：达芙妮的信息化亮点体现在哪里?未来五年的信息化规划重点是什么?
梁海旋：如何让系统快速适应商业环境的变化?我们有很多think out of box(跳出框框)的做法，在成本和效率上也有很好平衡，在整个IT方面做得很不错。同时，我们在IT推动业务方面也卓有成效，IT部门现在不仅仅单纯提供支持，而是逐渐在整个公司的体系中处于一个很重要的位置，并且很多时候是在推动甚至引领整个公司。未来五年，我们信息化规划的重点集中体现在对全球商业模式的技术支持，以及快速提高企业的总体执行效率支持多品牌多渠道政策，我们需要快速构造一个灵活的架构应对企业的快速扩张。
记者：如今，云计算、物联网等新兴技术层出不穷，达芙妮打算如何利用这些技术为企业产生效益?
梁海旋：这些我们都在看，有些正在走，但最主要的问题是看怎样把商业做好。先把商业模式定下来，再使用技术去做。其实在很多方面我们已经利用其中的技术，也有了很大的收获。
记者：前几天您提到，达芙妮在电子商务这块走了很多弯路，这句话怎么理解?对电商有新的战略布局吗?
梁海旋：在电子商务这块我们很早就有了。在经营中投入比较大，但和很多同行一样，达成的效果不显著。即使京东、天猫这么大的平台商也不一定有盈利或者是微利。电商我们有很多不同的尝试，比如自建公司，与投资人合作，再回到公司内构这条路上。走了不少弯路。其实电商是我们企业里对传统渠道很好的补充，所以我们不会排斥电商，并且将继续加大对电商的投入。
记者：怎么看待微博、微信等新媒介?
梁海旋：这两个是很好的信息推送到消费者并与其互动的方式。以前就是广告，通过在传统媒体(电视、电影)到达用户。但是显然通过微博、微信这种新兴的方式会使速度更快、成本更低、受众面更广，效果更好。
“CIO要有更高的视角”
记者：您认为CIO必须具备的素质是什么?CIO如何在技术、业务与管理间权衡?
梁海旋：最基本的是要对本身的专业技术比较熟悉，对新技术敏感并知道。第二是在业务理解方面比较强，要比业务人员更加懂，才能在更大的地方发挥作用，并最后影响业务，影响企业。第三是CIO必须具备比较大的策略观、全局观甚至全球观，这样才能在很多地方眼界更广，看得更远，立于不败之地。在技术、业务和管理方面，CIO必须把握几个原则：第一，分清轻重缓急;第二，很多时候要将长期的改造和现实的处理相结合，“短期救火与中长期防火措施并进”;第三是要站在更高的视角上去看业务在一段时间(中长期)内怎样走，这样才能少走弯路，更好的往前走。
记者：去年，您曾获得过“优秀CIO”的称号，自认为获此殊荣的原因有哪些?
梁海旋：我认为，主要原因有以下几点：第一是“跳出框框”。不只是从技术层面解决问题，而是从整个经营层面上为IT定位的更加好，发挥更大的作用;第二，是30个并行项目的执行。在我近20年的工作经验中，在这么短的时间内做这么多的项目(一般公司的5-6倍)很少见，能驾驭这样的复杂并大量的工作也是个很重要的原因;第三是本身企业的规模比较大，东西比较复杂，也由于时尚行业商业需求的快速多变、对系统要求更高，做起来难度大，所以在这样的情况下就能显示较高的能力;第四点，也是很重要的一点，就是公司管理层、团队，以及行业伙伴们的支持。
记者：在工作中，与上级领导及其他部门之间的矛盾主要集中在哪些方面?
梁海旋：很多时候，一个公司IT的大方向上要跟整个公司的策略和方向完全一致。公司部门跟部门之间要很紧密，最重要的一点是，在一定程度上让大家知道IT本身的作用，并不只是“水电煤”，而是在更高层次上发挥作用。IT部门不是一个纯服务部门，应该定位于一个更高层次的部门。至于矛盾，可能更准确的说法是最常发生的问题。比如有时候在进行信息建设投入中，由于基础比较薄弱，投入的资金较多。在公司角度上看，一下子投入这么多不是能够承受的。打个比方，本来大家没房子住，现在一下子都想住进房子，并且想一步到位，精装修。可是无论从资金和速度上都不可能一步到位，中间要先解决哪个部门造房子、简装修还是精装修等问题。
记者：作为一名CIO，您的工作内容有哪些?压力来自于哪几个方面?
梁海旋：工作内容基本涵盖三个方面：一、最基本的是整个企业运营中的日常运营，还有所有复杂的核心项目的完成。二、整个公司大的方向，所有策略的制定和执行，包括IT本身需要有很详细的可执行规划。三、IT团队的培养和综合素质的成长这样一些比较关键的方面。我的压力主要体现在：一方面，零售的变化比较快。不论从平时的维护，还是更大的项目上是很复杂的，所以平时的运营和项目的执行不是很简单就能应付的。另一方面，要了解业务的需求，并且很多时候去影响业务的需求，这一块是比较考功力的。同时，怎样构造一个先进的、中长期的零售信息建设方向，甚至影响整个公司的战略方向，这还是花了很多时间。举个技术方面的例子：我们有个项目是某一个国际厂商在全球的最复杂的项目，可以说要比其他项目复杂十倍以上，他们要更改底层设置架构才能解决我们的问题。从这里，你就能从中看到我们的压力有多大。在这个例子中，我通过各种渠道和方式，把他们认为是不可能完成的任务给完成了，我觉得这是一个成功的案例。
记者：能给我们说说您工作中典型的一天吗?
梁海旋：我的一天，大概有几个组成：一些周会、例会等IT内部的会议和项目讨论，包括相应的指示和跟进;跟其他部门之间会议，解决跨部门的问题;再就是亲自解决一些技术和管理上的难题。平时还需要在提高部门总体能力上花不少功夫，并定期与公司管理层沟通解决中长期的业务问题、公司的发展方向等。
正如梁海旋自己所说，他的主要成就是在2年的时间内，把达芙妮从相对基础比较薄弱的IT建设带上快速发展的道路上。这些成就使他赢得了一些声誉，无论是在公司内外。他把现阶段达芙妮的信息化阶段比作青少年时期。随着项目的推进，梁海旋希望有一天，达芙妮在信息化方面能变成强壮的成年人，让企业在激烈的商业环境中，具有其他公司难以逾越的竞争力。为了实现这一目标，他在努力着。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心）
