【中国鞋网-精英人物】丁世忠：安踏董事局主席兼CEO。创业20多年，丁世忠带领安踏成功由家庭制鞋作坊跃升为国内领先的体育用品公司。
1999年，丁世忠力排众议拿出全年利润的80%签约孔令辉并率先在央视打广告，开创了中国体育用品行业的品牌时代。2007年，安踏成功登陆香港主板，融资31.68亿港元，创下同行业在资本市场市盈率及募集金额双第一的佳绩。2011年，安踏销售额近百亿，运动鞋综合市场占有率连续11年第一，成为中国体育用品行业的领头羊。2012年的伦敦奥运会，安踏龙服成为中国荣耀和体育精神的象征，受到了社会各界的高度赞誉。
创业：4年时间接触消费者带来市场敏感度
创办安踏，其实比较简单，只是想多承担家庭的责任，想通过做生意赚钱，想把生活过的好一点，比如说买摩托车等等。这就是一个梦想，也没有很伟大的一个东西。我一直觉得，不同的阶段有不同的梦想，那个时候如果我都还不知道做生意能不能做成，你说想要做中国第一，人家说你神经病，你也一定不能实现，我是做到了十个亿左右的时候才提出我要做国内运动品牌。
1987年是改革开放初期，机会很多，晋江作为中国鞋都，有很多人都在办鞋厂，办鞋厂有很多供销大军，推销鞋。那一年我只有16岁，受到晋江的商业、商人氛围的影响，我找我父亲，说要出去做生意，拿了他的两万块，我买了600双鞋，到了北京，去卖鞋。
那时我一直觉得我是一个做生意的料。我从小不管做什么事情都很好胜，不管做什么事情我都一定要比别人做的更好。看到很多比我大的人都出去做生意，我觉得他们能做我也能做。
1987~1991年我一直在北京一线，一年在北京11个月，天天都在接触消费者，我一直有这种敏感度，觉得中国有这个机会，中国市场那么大，我那个时候的情况当中，耐克、阿迪达斯占比也是很小很小，李宁也就一点点，我隐隐约约觉得中国这个市场有发展，你只要走出来。
安踏有今天，我觉得跟我当初1987年的时候去北京推销四年的鞋有直接的关系。
50万~十个亿：要生存，只有做不同
我们那时候没有品牌，我们当初做工厂，做代工，做批发市场，做了产品到批发市场，一双鞋你能做，别人也能做，你卖50块，人家卖45，你卖45，人家卖40块，都没什么利润。双星、奇安特这两个品牌，40岁左右的人都知道，也是国内运动鞋，那个时候的鞋都在我们晋江做，在北京他们的鞋比我的多卖一倍的价格，他们卖的还比我们好。
那种情况下，安踏如果要生存下去，只有做不同的，那就只有一条路：创立一个自己的品牌。如果请一个很出名的代言人来代言我的产品，比没有人代言肯定有更多人认识。
那时企业小，也没有钱请什么广告公司策划，什么都要自己做，请代言人要怎么推销，怎么包装都要自己策划。
为什么会请孔令辉呢?可能是我很善于市场洞察。最早安踏做旅游鞋，销售都是针对中学生、大学生，我当初就想请运动员，国外的也没有钱请，要请国内的，那个时候我觉得孔令辉最合适，因为孔令辉是中学生、大学生很大的一个偶像。
我认准了机会，会很大胆的去做。1999年我们请孔令辉代言，广告费用占整体利润的80%左右。安踏从不知名到知名，是很简单的一个问题，就是打知名度，就是钱的问题。从2001年到2011年的十年，我们从50万做到了十个亿。
当纷纷有企业模仿我们请代言人在央视投广告之后，2001年我们开始转型做综合的运动品牌。我们现在做的是一系列的体育营销，提高的是品牌的知名度，品牌的内涵，现在是系统性的问题。
十个亿~一百个亿：构建组织体系就是最大竞争力
做国内第一大的运动品牌，这个目标我已经实现了。现在我的目标是要把安踏打造成一个综合的体育用品管理的形式，成为世界级的体育用品公司。
我们做了很多管理的转型跟变革，安踏重新制定了未来十年的发展规划，我现在最大的精力用在企业转型变革中的沟通。安踏要从品牌批发型企业，转型为品牌零售企业。以前是只要把商品卖出价钱就行，现在要卖到消费者才叫完成。我们还提出了一个新概念：现在安踏只有一个甲方，经销商，我们的经销商也是我们的甲方，我们的乙方是消费者。
过去几年国内应该是产业过剩，产业在做周期性的整合调整，企业同质化竞争很严重，你能做我也能做，你能开店我也能开店。这其实对安踏是好事。因为在未来，很多你能做的我不能做，我不能做的你也不能做，这才真正体现出企业的竞争力来。
安踏现在所做的很多事情，我相信可能有很多人没办法做，比如我们的管理体系，很多人挖我们一个人过去他就能慢慢改变一切，但我们现在不是找一个人就能帮我们解决事情了，我们有一个体系，这是一个最大的改变，原来开店，我们能开店别人也能开，现在我们能开的店，别人没办法开，这就是真正的一个全方面的体系。
团队管理也是一个体系问题
中国企业都很年轻，职业化的团队也在慢慢形成，但要形成职业化的专业团队，不是简单的职业经理人的问题，而是一个系统的问题。
我们一直在打造一个职业化的团队，人才的基础很重要，因为安踏过去是做工厂，我们过去所有的人才，绝大部分都是工厂型的人才，到现在为止我们为什么工厂还能办的那么好，我们其实有一大批很高素养的工厂型的人才。到2001年的时候，我们提出做第一品牌，就需要有营销型的人才，我们开始认为安踏必须塑造引进培养一批这种营销型的人才，从外企找一些有国际背景的人才来负责营销。因为2001年之前，针对负责品牌、负责营销，做品牌、做营销的，还是外企国企的人要多得多。
我们空降兵不多，我们企业有一个叫做半成品培养计划，我们招过来绝大部分不是一步到位。比如我们招一个总监，会招进来培养当总监，很少一下子当总监。我们从外企招过来的，也不是一下子用在很重要的岗位，是一步一步的培养他。
他们来到安踏之后，应该说实现了我的期望，因为一个企业不要指望一个高管招进来，能帮你改变什么，你要指望他过来能帮你承担起什么责任就行了。
业绩下滑让我看到快速发展中忽略的问题
我们去年整个业绩下降，这种情况让我看到了我们发展当中的问题的解决点。比方我们过去在发展的过程中，有些事情一个部门就完成了，现在三个部门还完不成，这是很不好的事情，大企业病等一系列问题。我还发现过去我们最大的一个问题是在做批发。批发已经十几年前的模式，所以我们要转型做零售，为此我们做了很多铺垫的工作。
我从不检讨我的缺点，只纠正错误
我们的员工说我在管理上既微观又宏观。有时候我会放的很快，有时候我会管的很细，但我跟我们的员工说，我的宏观就是来自有时候我管的很多事情，所以该宏观的我绝对会宏观，该微观的我会很微观。比如现在一千万以下的预算我基本不用签字，但要做到一千万我不用签字的情况，可能要做很多微观的事情。比如说预算我会过的很细，在预算过的很细的情况下，我当然在放权。有宏观而没有微观一定不行。
创业这么多年，我经常会自我检讨，我觉得检讨才会使人进步。我不检讨我的缺点，我检讨我什么做错了。性格可能没办法改变，但做错的工作你一定去改正，过去做的什么事情我会去检讨我工作的对错，对的为什么对。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心，合作媒体：）
