中国供应商洗牌

　　“我并不指望人们立刻跳起来说，‘这个计划太好了’。”在北京召开的可持续发展峰会上，沃尔玛总裁兼首席执行官李斯科特(Lee Scott)说。这家靠低价采购策略纵横多年的零售巨头，似乎早已习惯了供应商们如潮的抱怨声。

　　 当沃尔玛的供应商们开始频频抱怨“成本上升、海外订单减少、生意难做”时，这个全球最大的采购商，却在当下提出了更苛刻的采购标准。

　　 业界普遍预计，这将进一步推高制造商高企的成本，提高供应商的门槛，让部分供应商的处境雪上加霜。“沃尔玛采购量比较大，而且订单比较稳定，付款信誉好，在经济不景气的时候，没有多少生产商敢失去沃尔玛的订单。”第一纺织网的总编辑汪前进说。

　　 “你想完全按(沃尔玛的)标准去生产产品，那你很可能会完全改变生产线，然后再去重新设计产品，这个过程并不简单。”环球资源全球COO裴克为认为，对许多供应商来说，这都是个坏消息。

　　 对于沃尔玛的中国供应商来说，“这将是一个痛苦的决定”。一个新的权衡正在开始，要么忍受更低的利润，要么失去一大笔订单，让生产线空置。

　　 无法转移的成本

　　 “(沃尔玛)这样做，估计是针对原来没有达到标准的企业。”10月27日，上海青浦工业园区，声科家居用品(上海)有限公司总经理范强乐观地认为。

　　 他的公司主要生产塑料垃圾袋、保鲜膜和食品袋，主要供应包括沃尔玛在内的国内外大型零售商。沃尔玛自有品牌“惠宜”，亦由声科代工。2007年，声科的收入约为2亿元，上海市场占有率20%左右。

　　 范强称，声科并不需要额外投入多少成本去应对沃尔玛的新环保要求。“我们早就通过了ISO14000环境保护认证，以及各大国际零售企业的社会责任审核，完全符合沃尔玛这次提出的环保要求”。

　　 在他看来，这对声科来说甚至是一个机会。

　　 “那些污水乱排，工人超时加班的企业成本当然低，但这样一来，它们的日子就不好过了。”范强对本报记者称，有些薄膜公司已无法继续经营，声科可能通过收购扩大自己的规模。并且，在“灰色厂商”减少后，“我们的议价能力会强一点，日子会好过一点”。

　　 但范强并不否认，要达到沃尔玛的标准，代价不菲，“固定资产投入有点高”，并且，这样的成本并不容易转移。

　　 在范强看来，声科的成本分为两块，“一个是可控的，一是不可控的”。可控成本是指公司由于管理、技术不同，每件产品消耗的资源和能源不同；不可控的是指原材料、能源等的采购单价，国家的劳动、税收政策等。

　　 过去3年，成本的上涨是一个常态。据范强介绍，声科每年的人力成本平均上涨约10%，2008年更是上涨了15%。原料成本的上涨更为致命，“特别是2008年上半年油价飞涨的时候，原材料成本一度累计上涨超过50%”。并且，“2007年出口退税率降低到5%，一下子出口基本上没什么利润了。”

　　 虽然范强称，声科应对成本上涨的策略是，自己消化一半左右，向下游零售商转移另外的一半。“那些不可控成本，行业内都是一样的，我涨，别人也涨。既然是整个行业成本的上涨，那些大型零售商们就不得不提高它们的采购价了。”

　　 但沃尔玛是声科客户名单上的特例。范强坦言，近两年，沃尔玛只是少量接受那“另一半”的成本转移。

　　 供应商的两手准备

　　 成本无法转移，那些有能力的中国供应商已经开始做两手准备。

　　 “我们的客户比较分散，每家都不会超过总销售额的10%，沃尔玛也就占4%-5%，万一价格谈不拢失去某个客户，我们也能调整。”范强强调说。

　　 他底气来自其不断增长的国内市场。“2008年，我们的国内业务大增了40%。到明年，国内与国外就能打成平手，那样，我们的腾挪空间就更大了。”

　　 “我们其实并不愿意接沃尔玛的订单。”义乌双童日用品公司的总经理助理卢程航，也对本报记者称，沃尔玛通常将订单的利润压到只有其它订单的一半以下，只有当工厂产能有富余的时候，才会安排沃尔玛的生产订单。

　　 义乌双童是全球最大的吸管制造商，占据了全球总产量的四分之一。这家工厂通过一家美国的中间商向沃尔玛供货。

　　 温州哈杉鞋业的董事长王建平，此前接受记者采访时表示，对于哈杉来说，和沃尔玛合作最大的好处在于其稳定的订单和规范的生产管理——这家工厂和沃尔玛已经有超过10年的合作历史，沃尔玛会定期到企业检查，“连打卡机都是沃尔玛装的。”

　　 不过，这家制鞋企业早已预见到“给沃尔玛打工”的未来，并投入了巨大的精力发展海外业务和自主品牌。目前，哈杉已经是非洲销量最大的中国制鞋企业。据其透露，海外业务的利润，正逐步赶超代工业务。

　　 沃尔玛“新宠儿”

　　 而事实上，除了“质量更高、价格便宜”，沃尔玛的采购兴趣也在发生变化。对中国供应商来说，这显然是一个更为彻底的变化。

　　 一个重要的背景是，美国人的钱包瘪了，但是今年美国口红的销量却增长了50%。零售商们正在拼命盘算着，在经济形势剧烈变化的时候，该采购什么样的商品来寻找新的卖点。

　　 环球资源全球COO裴克为对本报记者称，“在经济不景气的情况下，买家们必须寻找新的商品出售。”在他看来，即使在经济危机当中，沃尔玛最大的任务也还是“把自己的货架填满并将商品都卖出去”。

　　 “沃尔玛以前最主要的定位为最低价格。但现在，沃尔玛的产品越来越贵了，他们很需要找到一个新的卖点。而环保是一个很好的卖点，许多消费者可能会喜欢。”裴克为表示，根据环球资源网这些年和沃尔玛打交道的经验，沃尔玛一直很想贯彻目前欧美流行的环保路线。

　　 沃尔玛总裁李斯科特在北京也曾表示：“可持续发展将带来更好的业务表现。作为零售商，可持续发展是我们未来成功的关键。”

　　 过去3年，沃尔玛在美国已推出了一系列的“环保”概念产品，包括开发太阳能系统和推广可持续更强的产品，如低能耗的灯泡。2008年，它还引入了包装记分卡，来评估包装商在减少包装浪费上的努力。

　　 2008年，在美国堪萨斯城召开的沃尔玛年会上，李斯科特对沃尔玛经理人员称，“对于那些符合我们标准的供应商，我们会比较偏爱，某些情况下，甚至会支付更高的价钱”。

　　 在欧美，环保运动已经有30年的历史。环保概念正在成为老牌跨国零售公司的业务增长明星。

　　 其中，最著名的案例莫过于玛莎公司的“A”计划，通过“A”计划，玛莎的品牌价值得到极大地提升。据玛莎2007财年的年报显示，玛莎的品牌价值上升了192%，并被研究公司Millward Brown Optimor评为全球100大顶级品牌之一，位列第七名。

　　 而全球第三大零售商Tesco，也在英国开展了贯穿整个供应链的碳减排管理，力求把企业自身的减排努力与整个供应链的减排结合起来。其于2007年宣布，计划在70000种产品包装上贴上碳标志，以推动减碳排放活动。

　　 不过，在经济不景气的情况下，消费者们会不会愿意掏更多的钱来购买环保商品，则是摆在沃尔玛面前的一个新的挑战。

　　 沃尔玛中国区总裁兼首席执行官陈耀昌日前也表示，在经济低迷时，推广节能环保项目确实有挑战，但是“全球经济早晚会回升的，但这却是一个长期的任务。”