名企绝招之三步“子弟兵”训练法

　　奥的斯， “ 电梯发明者 ” ，世界上最大的电梯公司，140万台奥的斯电梯在200多个国家和地区运转，每三天运载全球人口一次。 　　1984年，奥的斯入驻天津至今，其中国业务每年以30%以上的速度增长，中层经理人才难求。现实使领导层迫切认识到，不仅要从源头开始选好苗子，更要花功夫逐步培养，让他们很快适应公司文化，实际上是阶段性 “ 洗脑 ” ，以获得回报给企业的业绩。 　　2002年开始，奥的斯中国有计划开始新进员工培训项目。当年，奥的斯在全国招收了近100名大学生，2003年是200人，今年则招聘了大约400名大学毕业生。奥的斯的 “ 子弟兵 ” 将从中诞生。 　　新员工接受两周的密集入职培训。一个亮点是大部分关于业务的课程全由职能部门的相关领导讲授。拓展项目过程中，职能部门经理和HR经理还要共同参加，意在观察新员工，并对其进行评价。直线经理在第一时间介入 “ 洗脑 ” 计划。 　　此后，每半年，奥的斯HR部门还要做几件事。第一，定期召集每批新员工重聚，分享工作经验。其次，大部分新进人员在7月1日入职，年底正好参加年度工作总结，直接上级打分，给出着眼于期望与实际达成的评价报告。新进人员自评的同时做第三件事，对所在整体环境作出评价，考察管理氛围。一年以后，奥的斯还会做相同的培训工作，并传授新工作技能。 　　跟踪两年后可筛选出一批人，大概占 “ 新进人员 ” 的40%左右，成为 “ 明星员工 ” 。明星员工意味着他们首先能为公司带来 “ 超值回报 ” ，同时，也表明他们已经很适应现在的工作。公司给他们的回报就是进行 “ 专门 ” 跟踪，给予更多新培训和其他机会，使其进一步快速提高。 　　就企业而言，并不能保证所有人永远留下。奥的斯全球学习与发展部部长边疆说，当员工想要花精力学习的时候，他们中的绝大多数也会多花精力在工作上。而即使员工将来被雇佣能力提高，他对本企业的忠诚度也会相应提高。这在一定程度上相对延长了优秀人才的 “ 逗留 ” 时间。特别是对大学生从头开始 “ 洗脑 ” ，其认可公司文化、接受公司环境更迅速， “ 子弟兵 ” 对公司组织架构的建设无疑更有帮助。 　　本站如有转载或引用文章涉及版权问题，敬请来信告知，我们将立即删除，多谢合作！