中国品牌能在海外取得成功吗？

    从在海外立稳脚跟到取得赢利，中国企业还有很长的路要走，而成功与否的关键，在于这些企业能否制定、实施正确的品牌战略和渠道战略。 

　　高旭、华强森、吴亦兵 

　　中国品牌能在海外取得成功吗？ 
　　答案是可以，但这并非易事。 

　　中国家用电器和消费电子厂商具备在美国、欧洲和日本这些市场销售品牌产品盈利的条件吗？这些企业还有很长一段路要走。在发达市场树立和维护品牌的过程不但复杂、成本高，而且充满不确定性。最大的障碍是中国制造商缺乏必备的市场营销技巧。日本和韩国的消费电子巨头也是在投入多年时间和巨额资金之后才在国外站稳了脚跟。 

　　但这并不就是说中国企业没有成功的机会。 

　　中国的消费电子企业扎根在一个巨大的开放市场中，它们的产品日复一日地与世界上最好的产品在性能、质量和价格等方面短兵相接。低廉的劳动力成本使得中国的商品比较便宜，其中部分的节省可以被转移给西方的渠道合作伙伴和消费者。此外，中国还拥有一支日益壮大的高素质工程师队伍，以及用于投资新产品的资金。 

　　因此，问题与其说在于中国企业能否在产品性能和质量方面上档次，不如说在于它们能否为品牌产品制定市场营销战略。一些企业将通过向希望另辟蹊径的分销商和零售商提供实惠来找到突破口；那些行动迅速的企业将在日益火爆的价值渠道中觅得商机。 

　　总体而言，全球发达地区的经济增长放缓也是个好消息。一些企业已经开始找到立足点，学到在发达市场销售产品的生意经，同时它们谨慎地与分销商达成交易，在无需斥巨资开展营销活动的情况下将其尖端技术产品呈现在消费者面前。 

　　这可能还只属于初级水平，但索尼和三星电子等高价位全球品牌制造商对它们的中国竞争对手还是不可等闲视之。对批发商和零售商而言，它们必须保持平衡，既要抓住机会，向客户提供物有所值的商品，又要应对风险，避免破坏与其他品牌制造商的既有关系。 

　　品牌运营的挑战 

　　中国企业意识到品牌产品市场蕴含着巨大的经济价值。在美国家用电冰箱和洗衣机行业，前五大品牌占有超过80％的市场份额。在欧洲，至少80％的电冰箱销量源自更新换旧购买———消费者倾向于选择以前所使用的品牌产品。品牌代表着性能和价值，发达经济体中大多数消费者青睐自己所熟知的品牌。 

　　品牌产品的高价格转化成了巨额利润。在家用电器方面，美国市场的利润总额高达20亿美元以上，相当于中国市场的9倍，或巴西市场的20倍。另外，发达国家有种类较多且规模较大的细分市场。实际上，美国投影电视（屏幕45英寸，即115厘米以上）市场的价值就超过了目前在印度销售的所有视频产品的价值，而在美国销售的紧凑型电冰箱价值4亿美元，是在南非或波兰销售的所有电冰箱价值的两倍以上。 

　　尽管中国最好的OEM制造商能够达到与品牌产品销售商不相上下的利润水平（毕竟，它们不用承担研发和营销成本），但它们仍将销售品牌产品视为分得更大一杯羹的方法之一。品牌产品的生产商之所以能收取更高的价格，原因之一是它们能保证更高的质量，这对在发达市场进行开拓的中国企业而言至关重要。上广电北美业务市场营销副总裁RobertRodriguez说：“正像多年前消费者因为担心质量问题而不愿购买日本和韩国货一样，中国产品现在正面临着类似的障碍。上广电试图改变目前消费者的这种误解，即在美国市场上的中国品牌电子产品一无是处。” 

　　实际上，中国企业已经令人信服地表明，它们完全有能力生产价廉物美的产品。例如，格兰仕以OEM方式为世界上几乎所有的领先消费电子企业生产微波炉。小天鹅为通用电气供应洗碗机。在2002年一次为时一天的超大型推广活动中，长虹电子曾向沃尔玛供应电视机，打的却是APEXDigital这个毫不相干的品牌。 

　　最有可能在海外市场成功树立自有品牌的中国企业，是那些在国内已有低成本、高质量制造经验并在当地市场上展现出营销才干的企业。总体而言，中国制造商在国内市场上依靠的是一种全面综合化模式。它们开始时先使用国外技术，然后努力开发自有技术和产品。这些企业中的大多数非常依赖资产规模，拥有庞大的制造体系，几乎都有自己的经销网络和大规模、低成本的销售力量。 

　　要在发达市场上利用传统产品复制这种模式，不是会因成本高昂而举步维艰，就是会因耗时过多而旷日持久，或者干脆为企业现有管理技能所不及。只有海尔等少数中国企业在美国开办了工厂；海尔的领导层认为，在海外生产可以对当地客户喜好的变化更快做出反应，这将抵消因海外生产而增加的制造成本。 

　　更严重的是，中国企业没有海外分销渠道和服务网络，对促销或广告知之甚少，定价方面的技巧也十分有限。这些企业对西方客户在设计和性能方面的偏好能否迅速找到感觉也还是一个未知数。 

　　经营渠道 

　　我们发现有两种业务模式，能够帮助中国消费品企业一面逐渐熟悉发达市场，一面将自己的品牌产品迅速打入发达市场。 
　
    　第一个模式是采用步步为营法，通过面向折扣渠道的独立分销商，使中国的出口产品打入海外市场。这种逐步推进的过程将使中国企业取得对客户行为的认知，并且建立品牌知名度。第二个模式是，中国企业去收购一个业已成型但因时运不佳而没落的品牌，然后将该品牌的生产业务迁至中国，以借助较低的劳动力成本获益。 

　　●步步为营法 

　　先进市场中的渠道整合一向被视为阻止外部企业进入的一种壁垒。 

　　例如，在美国，大众市场零售商控制着消费电子市场的一半以上，而且这种趋势还在加快。这一发展表明，作为制造商的推销对象并相互竞争的商家数量少了，制造商对定价的控制能力也降低了。独家协议也会阻断通向消费者的渠道。 

　　不过，如今零售业的一大问题是彼此雷同。零售商正在寻找与众不同的品牌和产品，如果它们能提供较好的利润并给消费者合理的价格，那就不妨多多益善。 

　　例如，美国零售商Sears的一位高级采购经理Roebuck告诉我们，该公司始终在寻找价格有吸引力的拳头产品来吸引顾客光临，如果中国企业能提供这样的产品，他们当然也会考虑。零售商还可能有意与中国企业达成独家产品供应交易。还有一些美国零售商强调，它们的货架寸土寸金，产品上架竞争非常激烈。在许多情况下，它们必须提供索尼、松下等顶级品牌，但它们又表示愿意放弃目前的二流品牌———即使是知名品牌，而引入制造精良、价格有吸引力的中国产品。 

　　欧洲消费者的品牌和质量意识比美国消费者更强，这意味着让它们接受一样新东西会多费些周折；而在日本，中国企业必须在当地制造商与领先连锁零售商之间的传统关系中见缝插针。但就在这些市场上，零售商也越来越难以抗拒价廉物美的产品。日本的消费者已经开始在用自己的钱包投票选择，睁大眼睛寻找便宜货。 

　　不过，中国企业要向大型全球消费电子厂商发起挑战还需要几年时间———但不是说这种趋势应当被忽略。国外批发商和零售商应该考虑中国企业为他们带来的可能性，特别是与自己的传统供应商坚决讨价还价的机会。 

　　●“买路”进入 

　　要进入一个市场，除了采取步步为营法以外，还可以通过并购“买路”进入。合适的并购目标应当是拥有有价值的资产的企业（品牌、客户基础、技术或渠道），但其产品价格已经变得过高，原因是企业管理层未能监控成本，将生产业务离岸转移到低成本地区，或从海外工厂或离岸OEM那里取得最佳价格。 

　　收购企业可以将被收购企业的大部分生产业务迁往中国，同时保留其品牌名称、分销渠道和部分当地人才。一段时间后，它可以在该产品上加上自己的名称形成联合品牌，在消费者中建立对其中国品牌的认知。一旦这种关联和认知被牢牢确立，收购企业就可以逐步停止使用目标品牌。 

　　中国企业面临的最大障碍是如何找到胜任的管理人员，使通常处于困境的目标企业扭亏为盈，因为中国企业内部不大可能拥有并购后管理和市场营销的技能。 

　　一家中国的领先电子厂商正在尝试这种方法的另一种形式。为打入欧洲市场，TCL国际控股在2002年以800万美元收购了一家资不抵债的德国电视机生产商SchneiderElectronics。这一收购价格中包括Schneider的生产厂、由连锁店、大卖场和邮购店组成的分销网络和对一系列品牌的商标权，如Schneider和Dual。TCL希望避开欧洲对中国电视机实施的进口配额，所以计划继续在欧洲进行生产。TCL正依靠一个专业化管理团队了解当地市场和销售网络。同时，Schneider的部分员工被重新雇用来监督生产。如果这一战略获得成功，该公司有朝一日将把TCL的品牌推向欧洲市场。打着TCL品牌的产品已经出口到澳大利亚、中东、俄罗斯、南非和东南亚。别出心裁的是，TCL正利用Schneider的品牌来将其移动电话定位在中国国内的高端细分市场中。 

　　对许多中国家用电器和消费电子制造商而言，走向世界是它们的唯一选择。这些企业天生就处在一个开放的世界性竞争环境中，因此它们必须到世界跨国公司自己的地盘上去争取规模———这也是它们可以这样做的唯一一个地方。然而，要投入品牌运营，中国企业需要拥有多种价格诱人的产品、良好的服务和一流的技术。而要站稳脚跟，中国企业还必须建立或购买一大批新技能。当然，如果能始终保持高标准的质量和服务，一些中国企业的品牌产品将会跻身发达市场的货架，甚至终有一日获得如今仍由某些日本和韩国竞争对手所专享的溢价。 

　　从世界工厂到品牌运营商：美的海外市场延伸逻辑 

　　2002年，美的集团海外营销收入达到3.3亿美元，产品在100多个国家和地区销售。根据麦肯锡的一份资料显示，美的海外市场的收入已经占整个集团的收入27％。 

　　美的集团总裁何享健的目标是，到2005年，美的要实现销售额突破300亿元，其中出口15亿美元，占到半壁江山。这样，美的才能初步成为真正的国际化企业。 

　　何享健的会客厅里挂着一张世界地图，这两年他的目光更多地盯住大洋两岸。将美的打造成行销世界的跨国品牌，是这位美的掌门人的新梦想，为此他曾将2001年定义为“美的国际年”。而他本人，近几年，也有每年至少三分之一的时间在国外考察、学习和联系业务。 

　　海外战略：交十年学费 

　　何享健将美的国际化分为三个阶段：第一步做世界工厂，不强求把美的品牌推到全球，但在中国打美的品牌；第二步，参股或控股一家国际的二线品牌；第三步，最终成为品牌运营商。 

　　目前美的大部分出口产品都是贴牌生产，自有品牌只占1／3左右。对此，何享健的理解是：“建立国际名牌是一个漫长的过程，至少要10年。中国企业可以通过为它打工，慢慢积累实力，提高国际化的能力。这是中国企业一定要交的学费。” 

　　在中国企业的海外战略中，OEM、销售自有品牌和海外并购、设厂是其中几种主要模式。美的则坚持不到国外投资设厂。尽管美的集团近年来一直在不断地建立和健全海外分支机构，但到目前为止，美的在海外市场没有任何一家工厂。 

　　在何享健看来，中国特别是珠三角是全球家电制造业最有优势的地方，从政府支持、劳动力资源、综合成本、产业配套、工人素质等各方面来看，都具有其他国家不可比拟的优势，到海外办工厂，不适合美的，而且现在也很难看到其他比较成功的例子。美的在1990年代中期曾经在越南试水，开办风扇厂，但后来经过一两年的论证，最后决定放弃了。因为美的经过调研发现，越南表面看有工资低等优势，但产业配套能力极差，制造的综合成本未必比中国低。 

　　随着美的海外出口的发展，有迹象表明，美的也逐步向第二步发展，美的集团海外市场部郭钢向本报记者表示，美的也正在探讨，在适当的时候进行海外收购、设厂。 

　　大批发商、大零售商、大制造商 

　　美的的销售渠道比较扁平，大多数是通过海外的进口商分销给当地的零售商。如在欧洲，进口商一般是进口后直接分销给超市，通过渠道分销的比较少。在美国，大的零售商占了销量的80％以上，美国几个主要零售巨头沃尔玛、K—MART定单的量通常都很大。 

　　从前几年几乎全部贴牌到现在30％左右的自有品牌，美的在推广自己的品牌方面不遗余力。1999年，美的耗巨资将使用了十几年的LOGO更换，请朗涛等公司按照国际化的标准设计，改变了原来LOGO带有风扇时代的痕迹。同时，美的在海外市场进行了大量市场推广。如在意大利足球甲级联赛的赛场上，树立广告牌，以推动美的在欧洲市场的影响力。 

　　目前，美的自有品牌只在欧洲和亚洲销售。在美国，主要是靠贴牌。海尔的重要海外市场———美国市场也将是美的的下一个重点。 
　　美的推行面向“大批发商、大零售商、大制造商”的主导营销策略，确保在相对投入比较小的条件下，集中优势力量，使产品进入市场主流渠道。目前美的已成为约20家世界著名的零售集团（如美国的K－MART，HOME－DEPOT，西尔斯等公司）的供应商，而这些零售商为包括通用电气在内的超过10个世界知名的家电品牌提供OEM服务。 

　　近几年，美的不断在海外贴近重点目标客户的地区起炉开火，设立分支机构，通过与客户的“亲密接触”，获取产品开发和服务的重要信息，并利用海外分公司或办事处及时为客户提供售前、售中和售后服务。美的美国公司、欧洲公司、香港公司以及韩国、新加坡等办事处在贯彻面向“大批发商、大零售商、大制造商”导向的营销策略中，为公司联络和服务了一大批国际知名的公司，使美的建立了一个覆盖面很广的国际市场网络，客户网络质量也进一步提升，推动了业务的长远发展。海外分支机构的建立，实现了美的“沟通信息，服务客户，拓展市场，促进研发”的目标，将公司同客户、生产同市场的时空距离拉近了。 

　　同时，美的在海外战略中一直推动人才本土化的策略。早在上世纪八九十年代，美的就提出了“60年代靠北窖人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠中国人，21世纪靠全世界人”的口号。近几年更是推出了“世界人才工程”，引进国外资深管理和技术专家、海外归国留学人员，同时派人员到国外深造，如美的和新加坡国立大学建立了合作关系，美的大批高层到新加坡读MBA，以锤炼他们的国际化视野。美的通过不断的吸纳国际家电行业的营销精英，成功嫁接了海外成熟的营销网络。如美国公司聘请的总经理使美的产品成功进入了HD、沃尔玛等美国主流渠道，销售规模大幅增长。 

　　标准化：瓶颈和突破 

　　形形色色的贸易壁垒成为国际上产业保护的通行做法，而中国标准化建设在全球市场上的落后地位，制约了中国产品出口。也成为美的现有出口战略重要的瓶颈。 

　　美的集团副总裁方洪波曾表示，这几年来，美的空调出口呈几何增长趋势，但由于海外技术标准导致的贸易壁垒，使美的在海外市场的拓展中也不时遇到阻碍，遭受订单损失。 

　　为此，美的在海外战略的实施过程中非常重视标准化。近几年来，美的积极跟踪、配合国家标准的推行，如在今年3C认证的推行中，美的早在5月份就实现了全线264个型号全部获得认证。 

　　美的为了完善企业标准化体系，提高企业经营水平，专门成立了企业标准化管理中心，其主要职责是国家标准的推行和各项企业标准的制订和完善。从家用空调到商用空调，从研发到制造，在提高能效比、节省能源、环保、性能等方面，美的空调借鉴国内外现有标准的基础上，建立了自己的企业标准体系。 

　　如最近，在健康空调标准制定方面，美的空调就承担了国家标准制订副组长单位的职责，并直接参与制订空气除菌这个项目的标准建设。美的考虑的是，健康空调国标出台和国家标准化体系完善将是美的突破海外贸易壁垒的重要机会，推动健康空调国标的早日出台，最终美的能从标准化建设中谋取最大的利益。