大额产品销售 如何打开缺口?

    大额产品类项目销售周期较长、客户方影响采购的决策人较多，所以销售顾问需要与客户发展良好的关系，从而建立稳固的信任关系。在与客户沟通交流中，销售顾问注意“说对话”可以确保每一次沟通非常愉快，这是增进客户关系的关键。但是，发展客户关系、建立信任是一个长期的过程，销售顾问仅仅“说对话”是不够的，还需要做很多很多。营销 销售 营销师 销售培训 营销培训 电话营销 更多…

    信任是需要花时间来培养的，建立客户关系是建立信任的开始。在培训销售顾问时，我经常提到信任来源于信心，信心来源于了解，了解来源于接触，接触来源于感知，感知来源于参与。

    下面有两个案例，希望能够给朋友们一些启发。

    案例1 采购部为何“踢皮球”

    案例描述：

    A公司是国内一家著名的钢铁企业，最近A公司计划购买10辆大型客车，由采购部负责公开招标。

    J客车公司的项目顾问“张大嘴”准备拿下这个项目，于是找A公司采购部洽谈。当他找到A公司采购部李经理时，李经理说：目前已经有5家客车企业及经销商洽谈过，基本上确定了2家有合作意向的企业，其他客车企业希望不大。如果你一定要参加投标，必须先通过车队技术维修部门的测定，最后测定的结果如果与其他厂家的质量基本上没有差异，就可以投标。

    “张大嘴”与A公司车队技术维修部门的关系一直不错，J公司的客车顺利通过了测定。但是，当“张大嘴”拿着测定合格的报告找到采购部李经理时，李经理只是不冷不热地说：“知道了。”李经理还说：“车队技术维修部门认可你，那你就去找车队技术维修部门好了。”

    思考与讨论：

    面对这种情况，“张大嘴”应该怎么办？

    策略方案：

    1.直接找采购部经理，进一步发展客户关系；

    2.借助车队技术维修部门的老关系，让其做和事佬，同时发展维修部与采购部之间的关系；

    3.可以直接找A公司老总。

    策略分析：

    销售人员在推进项目的过程中，分析客户内部的采购流程是第一步。每一家公司的流程会因为公司的规模、组织结构的复杂程度有一些差异，但是基本的流程应该是差不多的。客户内部的采购流程一般是：内部需求→确立项目→收集信息 技术筛选→项目评估→最终决策→后续服务。营销 销售 营销师 销售培训 营销培训 电话营销 更多…

    在这个案例中，采购部李经理因为某种原因而把“皮球”踢给了车队技术维修部门。如果按照流程来分析，采购部门的职责是收集信息，车队技术维修部门的职责是根据采购部门收集的信息再进行第二次的技术筛选，最后决定哪几家符合他们的标准。所以，采购部李经理其实是在敷衍“张大嘴”，这说明“张大嘴”和李经理的客户关系没有得到良好发展。

    在三个策略方案中，下策就是直接找A公司老总，因为这样做会有两种结果：其一，他说“这件事不是我直接负责，请你去找采购部”；其二，他帮你给采购部李经理打招呼，让李经理“考虑一下”。这两种结果都会导致采购部李经理感到不爽。这就是我们常说的 “大鬼好搞，小鬼难缠”。 所以，除非你有直接的关系一步到位，否则还是考虑其他方案好些。

    中策就是借力打力，借用原有的客户关系资源，利用车队技术维修部门的影响力说服采购部经理。

    上策则是直接找采购部李经理，运用“死缠烂打”招数，搞不定就永远不放弃，这个世界上从来没有失败，只有暂时停止成功。进一步发展客户关系的方法技巧有很多，最重要的就是投其所好。

    案例2：如何拿下这个项目

    案例描述：

    最近，长运商务汽车出租公司部分职工被调整下岗了，其中8名下岗职工计划各买一辆中档客车，挂靠公司作为运输服务之用。情况之一：8名下岗职工计划买8辆客车，资金主要由职工自己负责筹措，但需要公司担保才能向银行贷款，他们已经比较了许多厂家的客车，感到金龙客车价格比较高、档次比较低，不过会作为重点考虑的客车之一，宇通集团即将下线的两款新车也在他们的重点考虑之列；情况之二：8名职工中的“领头羊”曾经与长运公司的副总经理一起去过金龙客车集团，但是金龙客车集团当时不知道情况，接待规格比较普通，长运公司的副总经理对此抱怨比较大，反对购买金龙客车集团的客车。

    思考与讨论：

    金龙客车集团的王兴现在非常想拿下这个项目，他应该如何做？

    策略方案：

    1.分析项目所处的采购阶段，分析一下是调查阶段、评估阶段，还是决策阶段、服务阶段；

    在不同的阶段，客户决策比重分析：

    质量 价格 服务

    调查阶段——了解产品阶段： 40% 30% 30%

    评估阶段——初选产品阶段： 30% 30% 40%

    决策阶段——购买产品阶段： 30% 50% 20%

    服务阶段——项目实施阶段： 50% 20% 30%

    *本案例为初选产品阶段，所以首先应从参与采购评估的成员身上着手，与其进一步发展客户关系，打开销售缺口。营销 销售 营销师 销售培训 营销培训 电话营销 更多…

    2.建立采购分析图；

    *采购人及其周围人员的姓名、职务、部门、角色、态度、联系方式

    *角色：技术买家、使用买家、决策买家、财务买家、有影响力买家、交易买家（内部SPY）

    *态度：支持、中立、反对

    3.了解竞争对手的信息并分析其优劣势，同时客观分析金龙客车的优劣势；

    4.与关键决策人建立客户关系；

    *通过内部SPY了解相关人员对采购决策的影响程度

    *了解谁对本次采购决策的影响力最大

    长运公司不负责采购，买车的钱也不是公司掏的，所以，尽管长运公司的副总经理反对购买金龙客车，但其影响力不大。据分析，8名职工的“领头羊”应该是关键决策人。

    5.制定具体的客户关系发展计划进程。

    项目成功的三个关键因素：一是满足客户公司组织机构的利益，二是满足个人的利益，三是与客户尤其是关键决策人有良好的人情关系。因此，在找到关键决策人的前提下，建立良好的客户关系是非常有必要的，这是大客户销售的“入口”，也是销售顺利进展直至最终成功的关键因素之一。