奥康集团：人才“动”成长

　　2007年1月，奥康大学挂牌成立，奥康集团董事长王振滔成为第一任校长。奥康大学在奥康集团进军国际化战略调整的大背景下应运而生，设有领导力学院、连锁专卖管理学院、市场营销学院和生产技术学院，致力于培养高层管理人才、连锁专卖精英、市场营销人才、生产技术骨干以及干部人才储备。　　

　　考察奥康的成长，从不同的角度揭开的谜底也许各不一样。不过至少有一点是十分清晰的，那就是奥康“让人才成为企业的发动机”，并竭力做到人尽其才。　　

　　为能发挥每个人最优秀的一面，将合适的人放在合适的位置上，奥康一直主张让员工“动”起来，推行轮岗机制，并收到了显著的成效。　　

　　“垃圾是放错位置的财富”。在奥康，流行着这样的管理理念：没有不合适的人，只有不合适的位置。轮岗制是奥康关键岗位人才储备计划的重要举措。奥康明确规定，在同一个管理岗位上工作不能超过4年，中层管理者以上都必须轮岗。 　　

　　自2003年以来，集团实施多元化投资，涉足商贸房产、生物制药、金融投资等多个领域。目前，集团形成以温州为中心的总部、瓯北、重庆三大生产基地，年产皮鞋1000多万双，在全国设立了30多个省级分公司、3000多个营销网络。在意大利、俄罗斯、美国、德国、日本设立了5个国外分公司。同时，在温州、广州及米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出数千个新品种。　　

　　企业的快速发展，产生许多新岗位，急需大量人才。实行轮岗制，首先就是给快速发展的企业培养骨干人才。奥康认为，兵不在多，关键在于“强”和“动”。“强”，才能够无往不胜；“动”，方能孕育无限活力。轮岗制不但能够从内部培养出优秀的管理人才，而且成本也相对较小。　　

　　为做好轮岗，奥康每年都要做几件事，一是对员工职业生涯发展进行至少两次调查，征求员工的想法；二是对每月员工进行多次严格的绩效考核；三是主管与员工进行交流，以了解每个员工的工作状况。通过上述工作，人才资源中心结合公司发展战略，并对照岗位胜任素质模型，确定轮岗。　　

　　企业实行轮岗是出于对长期业绩的考虑，但在具体的执行过程中，又可能伴随着短期的风险。为了把风险降到最低，奥康集团采取了一系列措施，实行渐进式轮岗。　　

　　“世界上最聪明的人是最舍得给自己大脑进行投资的人”。而最聪明的公司，可能就是最愿意为员工大脑进行投资的公司。奥康有一套完善的培训体系。据了解，集团每年的培训费用超过1000万元。这不仅为奥康营造了浓厚的学习气氛，同时，也为有效实施轮岗奠定了坚实的基础。 　　

　　奥康在内部建立了先进的知识管理系统，既有专业性课程，也有通用管理能力课程。平时，任何一个员工都可以登陆内部知识管理系统去学习。事实上，由于企业已形成了轮岗文化，员工一进入企业后，就开始了轮岗的准备——心理准备和能力准备。同时，公司在培训设计上，也考虑到轮岗的因素，尽量将课程设计多样化，有意识增加一些通用课程。这样，员工一旦轮岗后，就不会感到无所适从。　　

　　在实行轮岗之前，奥康一般有一个时间交接期。奥康规定，重要的岗位提前一到两个月交接，次要的岗位提前一到两个星期交接。在一定程度上保证了平稳过渡。　　

　　轮岗后，人力资源部门会定期对当事人进行追踪调查，以了解轮岗后的工作进展情况。如果发现不足，就提供针对性培训。　　

　　轮岗为奥康的快速发展培养出了大量人才，尤其是综合能力全面的管理人才。　　

　　2001年加入奥康的江兴华最初在人力资源部负责招聘、绩效考核、培训等。2004年，轮岗到营销总公司综合处工作。几年后，被提升为人才资源中心总监。“以前在人力资源部工作时，思考问题还是着眼于局部，没有全局观。轮岗到营销总公司后，能聆听到市场一线的心声，了解市场的需求，这些经历和实践，使我后来回到人才资源中心后，在招聘人才、面试人才、调整干部时，更加注重针对性。同时，对人力资源的理解也上升到一个新的高度，现在，更多的是从集团战略角度来思考人力资源，解决人力资源的问题。”江兴华说。由于工作的需要，目前，他不但担任奥康集团人才资源中心总监，而且还兼任奥康大学执行校长。　　

　　而现任奥康集团重庆火红鸟鞋业有限公司总经理郭勇，轮岗的次数更多。从生产部经理到人力资源部门经理，再到营销公司物流部门经理、开发部经理，丰富的经历使他成为了一个复合性人才。2006年出任重庆火红鸟鞋业有限公司总经理后，公司销售业绩比上年出现大幅提升。 　　

　　在奥康，这样的案例还有很多。目前，奥康80%以上的管理干部，都是通过内部轮岗不断培养和发掘出来的。奥康的管理层非常年轻，平均年龄只有30岁，这群朝气蓬勃、充满活力的管理者，成为奥康事业突飞猛进的中流砥柱。　　

　　在集团看来，轮岗是为了更好地培养员工的能力，培养优秀的管理人才，而不是为了变相淘汰。正如王振滔所说：“奥康不会给你终生就业的机会，但会培养你终生就业的能力。”