柒牌变革，从绩效薪酬开始

    “2008年，柒牌将最大限度地实施组织变革。变革的‘第一刀’，必须选择在风险系数最低、效果最明显的地方‘切’。”在福建柒牌集团有限公司人力行政总监熊杰看来，近日该公司启动的“绩效薪酬项目”，就是最符合条件的“第一刀”。

　　变革之路始于绩效薪酬，在咨询界看来，显然与理论不符。战略梳理—组织重整—流程改造—绩效薪酬，向来是企业遵循的变革顺序，柒牌此举似乎是“本末倒置”。但位列“全国十大咨询公司排行榜”之中的华信惠悦咨询公司却与柒牌的观点不谋而合。

　　“就柒牌目前的现状看，‘本末倒置’确实更适合他们。”华信惠悦总经理、首席顾问赖易平介绍，他们将花7个月为柒牌做完“绩效薪酬项目”。

　　管理基础不扎实

　　难以支撑战略组织重整

　　华信惠悦的赖易平总经理坦言，最初听说柒牌的变革想从绩效薪酬开始做起时，他们也有一时的疑惑。毕竟一家企业如果没有明确的战略目标，没有合理的组织架构，没有健全的流程作为支撑，制定绩效薪酬体系就失去了意义。但与柒牌中高层一番沟通之后，赖易平理解和认同了柒牌的想法。

　　先从绩效薪酬体系变革起最早是由熊杰提出的。熊杰刚从外企“空降”到柒牌不到一年，常年任职于外企，对于企业变革的步骤顺序，自然不陌生。

　　“如果企业的管理基础不好，进行战略梳理和组织重调，必定会走向失败。”熊杰表示，企业一旦推行战略组织重调，必然会涉及权利和资源的重新分配，会牵扯到每一名管理者乃至职员的利益，届时，如果企业的管理基础不好，抗风险能力不够强，再加上各级管理者素质不够高，企业很可能产生内乱，导致局面难以控制。

　　而熊杰坦言，虽然他进柒牌才短短几个月，已深刻地意识到柒牌的管理水平还不足以抵抗战略组织重整所可能带来的风险。

　　另外，熊杰介绍，柒牌近期的目标是：通过提高现有管理人员素质以及吸引更多优秀人才加入柒牌两种途径，尽快提高企业的管理水平，从而使柒牌成为全国行业龙头。“而战略组织重新规划和制定，要从国家的宏观政策、行业的未来走向、竞争格局等多方面考虑，实施起来，企业的变动甚大、风险性高，而且时间跨度长，显然不利于柒牌目标的实现。”

　　赖易平也表示，战略梳理和制订，需要花4~5年的时间才能看到成果，而且风险系数大，在企业管理水平不高又急速发展的阶段，花这么长时间冒这么大的风险做组织战略显然不适合。

　　“结合柒牌目前管理建设落后于业务建设的现状，我们与他们探讨得出结论：先做绩效薪酬项目。通过这个项目，让柒牌在短时间内建立一套具备竞争力的绩效薪酬体系，再借此提高柒牌现有的管理水平。”赖易平表示。

　　基于现有的组织流程

　　教会管理层一套方法

　　“现在柒牌的薪酬体系在同行业中竞争力还不够，这对吸引人才会产生一定的限制。”熊杰表示，要提高柒牌的管理水平，还需要引进大批人才，建立绩效薪酬体系则是吸引外部人才的前提之一。此外，建立公平合理的绩效薪酬体系，才能促进企业内部资源合理分配，激发优秀的员工通过高绩效争取与能力相匹配的薪资。

　　所谓“员工关注薪酬，老板关注绩效”，绩效薪酬项目一方面满足了员工的薪酬需求，而在薪酬的激励下，员工的绩效不断提高，企业的目标自然也能够达到。

　　员工和企业的利益都得到了满足，相较于战略组织重整，绩效薪酬项目风险低，可行性自然也比较高。“最重要的是，通过这个项目，可以激发整个企业活力，这是柒牌高层最希望看到的结果。”熊杰表示。

　　再者，无论柒牌目前的组织流程是否健全，绩效薪酬项目是基于现有的战略和组织流程合理的基础上来实施的，通过咨询公司来教公司现有的所有管理者一套方法，并借此提高他们的管理素质。“掌握了这些方法，以后企业开始推行战略组织流程等各个项目时，管理人员的素质和企业的管理水平就足以支撑了。”熊杰说道。

　　“加强管理团队的建设也是我希望通过这个项目能够实现的最大边际效益。”熊杰介绍，目前柒牌管理人员中，新、老各占了一半的比例，由于理念等各方面的差异，在工作协调上还不能很好地配合。柒牌希望通过成立项目小组，让新老管理人员搭配工作，互相协调，促进他们之间的融合。

　　□项目操作

　　华信惠悦将如何“操刀”柒牌的绩效薪酬项目

　　提前预测各种结果

　　提供多套方案以供选择

　　柒牌此次启动的“绩效薪酬项目”之所以备受业内关注，除了其透露的企业变革意图之外，大手笔与全国排名前十的华信惠悦合作也是一大亮点。绩效薪酬体系不少晋江企业也都在制订，有的是由职业经理人牵头，也不乏重金聘请国内各大咨询公司前来“操刀”的。华信惠悦推行的“绩效薪酬项目”，有何特别之处？

　　调薪前先厘清企业战略

　　“我们的做法有两大特点：对职位重要性的准确评估以及基于战略牵引的制定薪酬策略。”此次项目小组的薪酬体系制订负责人、华信惠悦高级顾问杨卫平介绍，华信惠悦为企业制订薪酬策略的一大优势就在于，华信拥有一套全球性的职位评估工具。这套工具像一把秤，能将企业的每一个职位都称一番，掂量出其在企业里的重要性，再根据重要性定相应的薪酬水平。

　　华信惠悦的另一大特点在于，在为企业设计绩效薪酬体系之前，会先针对企业进行“战略厘清”。

　　“这里所谓的战略厘清与战略梳理规划是不同的，前者只是在遵循企业当前总体目标的基础上，进行适当的调整；后者则是对企业业务方面的大调整。”熊杰补充道。

　　杨卫平表示，厘清柒牌的战略，是为了明确他们的薪酬理念。“企业想要吸引哪方面的人才？希望得到什么样的回报？是想得到人才的增长、业绩的增长还是其他目的，明确了这些之后，我们再根据实际情况，建议企业进行适当的修改调整，最终再敲定绩效薪酬体系。”

　　杨卫平介绍，华信惠悦在帮助企业厘清战略上，也有一套专业的工具方法论，从6个视角，即员工、雇主、市场竞争力、财务等视角来对企业的现状进行分析，分析后再提些建议，在方向厘清后最终制订薪酬策略就很简单了。

　　提前告知企业后果

　　再者，记者在采访过程中发现，企业在制订绩效薪酬体系时，多数采用两种方法：一种是为了便于体系的推行，采用“皆大欢喜”的方法，体制制定后，所有员工的薪酬都上涨了，激励性自然是有，但是企业的成本也相应上升了不少；另一种方法是，为了企业成本不大幅上涨，对企业的组织架构进行调整，精简机构人员，最终，多数员工的薪酬上涨了，企业的成本也没提高，但小部分员工却被精简掉了。

　　这两种方法，一种无法帮助企业减轻成本负担，一种“得罪”了员工，对于推行者来说，都是吃力不讨好，但苦于难以找到更好的方法。

　　杨卫平介绍，华信惠悦推行绩效薪酬项目，会分6个步骤：战略厘清—组织架构调整—相关人员培训—职位管理体系设计，实现了这4个步骤后，最终设计薪酬、绩效管理体系。

　　“从战略出发，通过前面4个步骤，一级一级地厘清柒牌的薪酬定位和策略之后，我们会同时设计几套方案。”杨卫平介绍，根据柒牌的现状进行成本测算，每个不同的方案企业需要承担多少成本、会产生什么样的后果和反映，都会在方案中详细阐述。

　　“最后让公司高层在几套方案中自行选择，采用之前，他们就知道会有什么样的后果，那可行性就很强了。”杨卫平表示。