宝洁营销七大陷阱与中国洗发水九大营销趋势

    打破传统—挑战无线—与时俱进
 
    一霸二大的传统格局：
 
    自从九十年代至今，中国洗发水行伴随改革开放30年时间，基本形成了目前一霸两大的格局。其中，一霸就是指宝洁集团下的四大品牌飘柔、潘婷、沙宣、海飞丝等品牌，占据中国洗发水市场份额的50%以上；两大：其中联合利华旗下的力士、夏士莲等品牌和丝宝集团的舒蕾品牌，这两集团现占据中国洗发水市场份额的近30%；而花王公司的诗芬、蓝蓓丝、德国汉高的Fa等品牌包括大部分国产品牌，如好迪、奥妮、拉芳、蒂花之秀、柏丽丝等品牌只占据中国洗发水不足15%的市场份额。

    所以，在中国的洗发护发市场上，可以说是国外的一些强势品牌占据着绝对的优势，而国内品牌则处于劣势地位，其生存空间受到了一定的挤压；但与此同时国内品牌仍有一定的发展市场，如洗发水的中低档市场、一些二三级的区域市场以及某些洗发市场等等，国内企业应当加以利用。

    目前中国洗发护发市场的竞争已经从产品层面上升为品牌、渠道等各个层面，但是中国洗发护发企业在市场、品牌及管理上存在一定的问题和不足，如品牌核心价值严重缺失、品牌塑造手段高度雷同、品牌创意方法的极度贫乏等问题，这些问题和缺陷值得引起洗护企业的重视、改善和解决。
 
    总结过去中国近30年洗发水的营销方案，几乎是宝洁集团一手策划和引导的结果，国内洗发水品牌看到宝洁如此成功的洗发水成功案例，争相复制，妄想在此分得一杯羹，殊不知正是这样的急功近利的思路，缺乏对国情的了解，而诬陷宝洁营销神话的陷阱！！
 
    笔者自从99年从事营销事业以来，深度关注宝洁洗发水的营销案例，现针对宝洁营销陷阱总结如下：
 
    宝洁营销案例七大营销陷阱：
 
    1、需求差异陷阱：了解顾客需求，创造产品差异，宝洁相信任何产品都有一个消费者未被满足而又确能获利的需求。在此基础上，通过严谨系统化的市场调查消费者行为研究，宝洁创造出中国第一种去头屑洗发水—海飞丝，第一种二合一洗发水—潘婷等等，并通过不断创新，研制新产品，引导市场的演进。
 
    这样宝洁顺其自然的制定了洗发水的行业游戏规则，致使很多国产品牌，包括丝宝也争相空后的研制去屑，重打二合一，但始终不能超过宝洁的海飞丝和潘婷。如果我们不按照宝洁的去屑思路，头屑的根源在于头皮新陈代谢过快而导致，我们主打护养头皮，舒爽头皮神经，这样目的最终也是去屑，但，我们是从根源做起，岂不思路更加直接，也绕开了宝洁的去头屑的营销陷阱么？？ 
 
    2、卖点沟通陷阱：发现独特卖点，与消费者广泛沟通，宝洁於贯强调，产品的成功不仅要有特质与差异，更要有独特的销售主张(USP)。据此，宝洁创造出“去屑专家”海飞丝、“含维他命原B5”潘婷等系列的独特品牌，这些独特卖点与产品差异通过大规模产品试用装派送、策略性电视广告投放准确传达给消费者。
 
    宝洁如此特卖和大规模的派发加上巨额广告费用，不知道拖死了多少家国产洗发品牌，这也证明了宝洁的强大和雄厚的资金实力。既然我们不能拼实力，但，我们可以稳打稳扎，一步一个脚印，把最有限的资金用在最有力的地方。比如，我们靠服务赢得市场，顾客购买送一次科学的免费洗头服务，有头发、头皮护理专家亲自传授科学洗发，营养护头皮等特色服务，塑造品牌形象，我不急于争夺全国市场，但我要稳占我这一亩三分田，然后时机成熟，在攻城掠地不晚。
 
    3、多品牌陷阱：多品牌战略与品牌更新，实现品牌永续经营，宝洁创造了飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、润妍等不同洗发水晶牌用以细分柔顺、去屑、营养、保湿、植物等主要的功能市场，每个品牌又延伸出3～6个品种为消费者提供更多选择。通过持续的产品品质、包装、形象上的改造，增强品牌活力，丰富品牌个性，实现品牌永续经营。
 
    宝洁凭藉其杰出的产品力、沟通力、行销力、品牌力使得这套品牌推广模式屡试不爽并大获成功。正是在宝洁的努力下，使得洗发水由一种消费者低度介入产品而转化成为高度介入产品。通过深入人心的电视广告，令消费者激发情感，从而为宝洁创造了丰厚的溢价收益，也使中国成为宝洁除美国外最大的洗发水销售国。但不应忘记，宝洁作为行业的领导者也正是洗发水市场游戏规则的制订者，这个模式看似成功的诱惑更是为进入者设置的壁垒与陷阱。
 
    4、功能化陷阱。由於宝洁对消费者行为的深入研究，宝洁较对手更容易发现消费者的认知缺口与偏好，并迅速通过先进的技术转化为优质的产品。尽管奥妮在国内率先推出植物概念洗发水，当宝洁发现超过70％的亚洲消费者愿意使用天然成分的洗发水并相继推出润妍首乌与飘柔首乌洗发水时，先行者的优势便不复存在。
 
    5、沟通模式陷阱。宝洁新产品上市往往动辄投放数以亿元计的电视广告与数以千万元计的产品试用装派发，相对宝洁领导品牌的市场策略，这种沟通模式是经济而又高效的。然而对於众多中小企业而言，且不谈USP与创意水平，光是这数目巨大的资金也足以令人瞠目。加之宣传拥有丰富的广告测试与媒体监控经验，效率化的沟通并非每个企业所能做到。
 
    6、行销模式陷阱。以经销为主的行销模式至今仍是大多数中国洗发水企业的渠道策略，由於不具备宝洁对渠道的管控能力，使得渠道就只能成为宝洁的“挣钱机器”，而成为众多厂家消化产品的“冲水马桶”。
 
    7、品牌策略陷阱。宝洁多品牌一起挣钱足以让人眼红。於是也就有了奥妮推出100年润发後，又急着推出香水洗发露与快美洗发露，然而多元化的策略使得企业经营一片混乱，附加功效牺牲了品牌定位，也使我们看到中小企业急功近利的悲哀。
 
    丝宝集团在开发舒蕾洗发水之初，也曾被宝洁的巨大成功所诱惑，被一些“一样”和“差不多”所鼓舞。然而通过全面深入的调查分析，却发现丝宝与宝洁之间存在本质的、决定性的差别。这些“差别”使丝宝集团看清了未来营销面临着与宝洁等企业不同的营销局面，这个营销局面坚决地告诫舒蕾不要“就用宝洁的方式干”。
  
    舒蕾独树一帜，破解宝洁营销陷阱
 
    截至今天大家众所周知，中国洗发水市场还是一个宝洁集团众品牌垄断下的市场，其市场不均衡的状态仍是一种带有客观必然性并长期存在的现象。这种现象源於公司之间的资源差异，而这种资源要素正是获得高额利润与构成企业核心能力的关键。那些拥有对行业发展起关键作用的资源条件并通过战略予以配置的公司，自然存在获取高於平均水平利润的可能性，宝洁就是这个优势的最大赢家。
 
    作为国外百年企业的宝洁，拥有雄厚的资金和市场操作经验，又经过在中国近20年的战略布局，使得宝洁相较竞争对手在关键营销资源上享有优势是显而易见的，因为宝洁自进入中国之初就将自己的产品定在高价位元上。
 
    面对广阔的市场与蠃利空间，丝宝集团的舒蕾洗发水上市伊始也提出“头发头皮双重护理”的独特概念，并根据中国消费者的特有需求率先开发出“ 油博士”洗发露。据调查显示，这一功能在消费者中偏好平均达11％。但舒蕾深知，这一切并不能构成强有力的竞争优势。事实上，不出所料，不久宝洁便推出飘柔油护理洗发露。就在我们思考如何有效建立舒蕾的竞争优势时，一种改变并日後洗发水市场格局的战略性营销资源日渐凸显出来。

    进入20世纪90年代末期，我国商业的经营业态呈现出多元化发展格局，各种零售业态层出不穷。大型百货商店显露出利润率下降、亏损面增大的成熟期特点，而连锁便民店、中小型超市由於顺应了居民结构的变迁而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其低价位大批量的优势後来居上。面对零售业态的革命，商业流通渠道也在重整。多层次的销售网路由於瓜分渠道利润，容易引发严重的渠道冲突，已不利於市场讯息的反馈与厂家控制，加上批发渠道的萎缩，促使企业正将销售渠道改为扁平化结构。这些销售渠道的变化使得零售业态，尤其是新兴零售业态的重要性显现出来。由於零售环节是销售渠道的末端，故被称为终端，终端逐步成为日用消费品营销中的战略性营销资源。
 
    也正是本着对中国市场的远见与对零售业态变化的敏锐观察，舒蕾推出伊始便围绕终端建设自己的核心能力。虽然相对于宝洁、联合利华等创立百年，根植于企业文化及价值观的制度化的知识体系，舒蕾的核心能力还很薄弱，还有待未来的磨砺与培育，然而当终端这个潘朵拉盒子被舒蕾打开後，便从此引发了中国洗发水市场无尽的变革与机遇，也早就了舒蕾与宝洁抗衡的筹码。
 
    在这一场企业应变能力的挑战中，宝洁高度程式化的管理体系再一次暴露出了弱点。宝洁在很长时间内漠视终端发生的变化，对於原有的经销商体系缺乏变革，致使丧失了抢占终端第一轮战役的先机。另一方面，宝洁未能察觉消费者购买行为与消费心理的变化，过於看重洗发水品类带来的巨大收益，而坚持撇脂定价战略，从而失去了消费者对宝洁产品价格的满意。而巨大的利润空间与战略性营销资源控制权的转移，使得众多品牌纷纷进入，从根本