问诊鞋类大卖场的“病症”

　　中国鞋网8月15日讯  中医讲究“望闻问切“，通过全方位地了解情况，从而对症下药，抽丝剥茧，药到病除。此次笔者不揣鄙陋，就一鞋类大卖场在一年内快速走向没落的缘由一探究竟，希翼能给业内人士一些启发。

　　一年前，山东菏泽开了一家鞋类大卖场，该卖场地处菏泽的老商业中心DFH大街，旁边是肯德基，对面是德克士和一家洗化超市，另一面还有一家经营很好的自采服装商场，所在位置占尽优势。卖场一楼是鞋区，二楼为运动服饰；装修不错，地上铺着80*80的地板砖，楼层高度四米左右，柱体和吊顶漂亮，光线明亮，装修简洁，整体显得有档次；前台培训相当到位，服务质量优良。可以说，该鞋类大卖场在菏泽也算有头有脸。

　　可如今，笔者再次进入卖场时却发现江河日下，情况不容乐观。刚开业一年多的卖场生意很冷淡。笔者进去一看，一楼顾客很少，导购员正三五成群凑在一起聊天，随着效益的持续低迷，服务也下滑了；二楼写着“装修整顿”字样。这与外面的嘈杂局面形成了鲜明的对比。

　　DFH大街人流量很大，街边知名品牌专卖店不少，美特斯邦威、佐丹奴、adidas、李宁、达芙妮、红蜻蜓、利郎、劲霸等品牌均不落人后，在此云集。加上肯德基和德克士等洋快餐店以及多不胜数的街边地摊小吃，更显热闹，让人一看就很有购物欲望。跟商圈环境相比,该鞋类大卖场无声无息，显得格格不入，“入宝山却空手而归”。笔者还看到，该商场在远离该商圈的新CBD商圈散发DM，看似辐射范围不小，却没有实质性效果。

　　问诊

　　先天条件都不错，出现“病症”，就该是后天保养不善，需要从内部了解商场情况，探求根源。

　　A：在客流量如此大的老商业中心，当初选址在此也是因为这里的旺盛人气，可是怎么就不能把客流吸引到店里，形成消费？

　　B：内外部装修还算可以，相比其他门店装修要显档次，但这是否适合该商圈呢？营运阵痛期为何如此长？

　　C：据笔者了解，该卖场的招商政策显示，其扣率比另外一边的大型购物中心的鞋类普遍低6—8个点，有些更低，但为何养不住供应商，反倒形成空场？是否与圈定的品牌组合有关？

　　D：为什么一墙之隔的服装自采商场生意如此火爆？

　　E：该鞋类大卖场的营销策略和战略定位有没有失误和偏差？

　　把脉

　　如果把以上的问题想明白了，应该能解决卖场目前的窘境，但恰恰是这些问题一直困扰着商家。旁观者清，笔者再为该商场把脉。

　　上述问题基于的层面是：DFH大街商圈是老商圈，硬件设施和环境相对落后，但菏泽的整体发展水平和80%具有消费能力的人群习惯并依赖于该商圈。同时，随着开发的进一步深入，步行街的建立，使该商圈的消费宽度有所提升，但较同城的CBD商圈中大型购物广场的消费力而言，还存在很大差距。

　　鉴于此，笔者给该“病况”鞋类大卖场开出“药方”，对每个问题进行解读，各个击破，正本清源。

　　开方

　　第一味药：重新制定战略，以适应市场为主，引领市场为辅

　　DFH大街主要消费人群以16—30岁为主，消费能力人均约为100—300元/月，所以，鞋类卖场起步期应适应市场，在产品结构和营销策略上围绕这些特点展开。

　　虽然，部分业内人士会认为卖场，尤其是定位较为高端的卖场在一定程度上可以引领市场。诚然如此，但还要看到的是，若定位偏高，其所付出的成本和时间都会增加，而且能否以一己之力扭转当地的消费导向，还是未知数。因此，笔者认为，在没有强大集团和知名血统支撑下，最好稳扎稳打，软性进入市场。

　　第二味药：营销宣传远交近攻

　　卖场在远离该商圈的新CBD商圈散发DM，折射出其错误的战略意图。刚开业的卖场，且还是单一主题卖场，立足未稳，周边市场开发不成熟，甚至连门前的客流都未把能握住，就盲目试图吸引远离本部成熟稳定的高端消费人群，出力不讨好，结果显而易见。

　　因此，卖场应在战略上充分认清周遭形势，准备充分的现金流，做好较长时间内账面盈利的准备，积极开发周边市场，锁住中低层消费；并且，在营销上树立“高档不高价”的平民形象，多做实质性让利促销，待积累一定资本和人气之后，再调整修正战略。            

　　第三味药：改变装修风格，突出“亲民陈列”

　　卖场的装修不错，但整体比较空旷，都是边厅，没有中岛。看似“豪华”的装修实用性不强。且不说卖场布置很难放货，陈列面和空间狭窄，能够摆上柜台的款式更是寥寥可数，顾客的挑选余地太小。而DFH大街商圈客流的购物特点就是货比三家，精挑细选，对品牌、品类、颜色、价格等进行重复筛选，方才确定购买，而该卖场显然不具备提供此类服务的能力，这也是卖场人气不旺，缺少回头客的重要原因之一。

　　同时，看似不错的内部装修，加上宽阔的通路设计，在此类环境购物的心里承受力和预先设计认可的购物空间存在一定差距，让很多人望而却步。这使消费者不能轻易融入卖场氛围，愉快购物，也就不可能带来交易。

　　所以，卖场在装修上应减少边厅的宽度、增加深度，多设立矮架中岛区，增加单厅数量，丰富品牌种类，增加陈列面，并使陈列饱满，设计卖场仓库，营造卖场氛围，比如增加爆炸签、价格标签数量，增挂吊旗等，以引起消费者购买欲。

　　另外，这个商圈没有广场，人行道多被用作商品陈列，鞋类大卖场也可以在门口设置具有吸引力的商品，作为敲门砖，把顾客引入卖场内部。

　　第四味药：重组店内品牌，结合自身及商圈特点，合理分配各档次比例

　　除了由运营商代理的两个品牌还算可以，卖场入驻的其他品牌都是地方品牌或者仿名牌。这样的品牌组合显然违背最先的战略定位，也与商场招商人员的执行能力和业务能力有关，但最终还是战略执行的缺失。品牌组合与硬件装修不相符，给人的感觉就是新瓶装旧酒，不伦不类，让中高层次的消费者不屑光顾。在没能抓住中低消费者的前提下，中高层消费者缺失，使卖场的消费群体消失殆尽。

　　鉴于以上因素，笔者认为卖场的品牌组合应该实际些，以中低档品牌为主，放弃仿名牌，树立“真货”品牌。各个层次的初步划分比例，低端、中端、高端分别为50：40：10。其中，低端产品可以考虑自采，在保证低价位的同时保持合理的利润空间，其他以联营、租赁形式合作即可。

　　第五味药：与邻居和睦相处，因势利导，合理利用周边资源并将其最大化

　　那么，卖场如何把门口庞大的消费群体吸引进店呢？这就需要充分利用现有的一切资源。卖场可以试行以下方法：

　　1、适当切割广告，分配给场内销售排名靠前的供应商，提高其品牌在DFH大街的知名度，而不只是运营商代理品牌独占；2、多做室外宣传和路演促销；3、利用和相邻副食商场的错位经营，做好特惠商品和优质商品户外展示和卖场引导；4、在做好基础工作，有了一定市场基础和资本积累后，利用肯德基重新定位，逐步引导，在周边商圈树立示范地位。

　　第六味药：专业化做“精”，加强自身建设，突出自有品牌，形成服务特色

　　DFH大街商圈和新CBD商圈的区别在于定位和消费层次。但DFH大街商圈的弱势不在于此，而在于零售店的管理和服务。做专业性卖场，特别是鞋类卖场，由于投诉率和专业化程度相对较高，因此，其对于管理和服务，以及供应商和前台、现场管理、业务采购、营运管理的要求都较高。该卖场初期员工培训做得不错，但没能坚持，这显然与卖场定位和营运要求不符，也不能适应营运需要。

　　配置合理的品牌，实现卖场平效的合理化、最大化，是业务人员的主要职责。在树立和围绕卖场战略，培养卖场核心竞争力和文化氛围的同时，也要培养一批与卖场共同成长的核心中层人才；通过他们再培养一批和卖场共同进退、拥有共同利益链的、忠诚度高的成熟供应商。卖场做到这一步，便成功了。

　　在经过一年的摸索磨合期后，卖场由于经营状况和预先预测的期望值相差太远，产生了焦躁情绪，加之既定政策无法开展执行，操作和运行出现失误，最终导致经营状况不佳。目前来看，先解决客流人气问题，产生合理现金流，为供应商树立信心和提供周转资金，然后再考虑商场的下一步的发展，如此方为正途。长期坚持依方操作,应能逐步进入良性运作。