一二线鞋业品牌市场扩张的战略与战术

鞋业大牌征战国内市场　资料图片（中国鞋网配图）

　  中国鞋网11月23日讯，金融危机蔓延，企或多或少都感受到了由此带来的寒意。不管企业实际运作情况如何，业内人士都有这样的共识：越早做好应对措施对自身发展越有利。于是，国外大牌开始大举进入国内市场，以争取更大的市场份额；在渠道上占优势的国内一二线品牌，多数盘踞于市场空间极大的二三级市场，如今也开始逐步朝两端走，在一级城市开旗舰店，在三四级城市开增速拓专卖店；在渠道扩张的同时，根据自身品牌定位对价格、策略等方面做调整……

　　但如今，既有人说：“商铺空位难得，必须抢占其他企业空出来的位置，以图后续发展。”也有人警告，“金融危机还未见底，盲目扩张，容易导致现金断流，企业一经摔倒，再难翻身。”天才与疯子往往只有一线之隔，如何准确把握企业在扩张过程中的“度”，成为鞋企不得不细细思量的问题。

　　一二线品牌虽然抗风险能力较强，却不具备“船小好调头”的优势，容易反应迟钝。一二线品牌目前所采取的措施，到底是聪明的扩张还是鲁莽的冒进，市场将会给出答案。我们需要做的是，牢记“做正确的事，总是比正确地做事重要”，在此基础上找到自己的位置，摸清前进的方向。

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　　在严峻的形式下，一二线品牌，尤其是上市鞋企，凭借自身优势以及相对充足的资金，不但加强了内功修炼，在内部资源整合、培养人才、产品研发等方面加大投入，更在终端大肆跑马圈地，可谓“大扩张”。不过，每个品牌采取的措施不尽相同，本报在此取其中的典型代表简述之。

　　“圈地运动”与“占山为王”

　　Adidas：冒进之后的“审慎”

　　据法国《纺织报》报道，运动鞋巨头adidas集团预计2009年营业额同比有可能下滑5％，为此其采取的防范措施包括：仔细审核集团所有支出费用，严格削减不能为企业直接带来效益的费用，特别是用于迁移的支出和外聘顾问的费用；投资尽可能保持在去年同比水平，将重点放在市场营销和加强网上销售等。
具体措施如，adidas决定将三叶草品牌的经营权收归自有，或将直营该品牌。有经销商透露，2008年北京奥运过后，adidas针对三叶草品牌的收权行动就已开始。按照adidas内部人士当时的说法，将于2009年起全部收回为直营店，adidas公司自聘销售人员，并由公司自行对其进行企业文化和产品知识方面的培训。上述经销商表示，一般在大型运动会过后，相关运动品牌的销售会迅速进入下坡期， Adidas应该是出于对2009年业绩的考虑，对旗下品牌进行战略收缩。

　　这还可从adidas在国内最大的代理商百丽与达芙妮的年报数据中窥探一二。2008年度百丽代理Nike、adidas等品牌的业务，实现了359.4%的同比增长。但是，盛百椒在业绩简布会上还是表示，金融风暴对旗下运动服饰业务影响较大，存货增加。今年12月，该公司旗下的运动服饰业务同店增长只有5%以下，预计未来数个月仍难有起色。

　　而达芙妮国际代理“adidas”及“Nike”等运动品牌业务全年整体表现逊于预期，仅获得了微薄的利润。集团表示将重新研究运动服饰的发展计划，将专注发展女鞋业务。

　　这与此前由中国品牌研究院《奥运营销报告》所披露的，adidas有大量存货、与经销商矛盾升级等问题彼此验证。由此看来，虽然亚洲市场已经成为adidas第二个重要的市场，但其在中国的动作仍有冒进嫌疑。

　　李宁：借奥运东风 飞速拓展

　　据李宁最新年报，截至2008年12月31日止，李宁于中国合共有6917间门市店，较2007年同期增加1241间；在销售渠道覆盖上，李宁以最具发展潜力之二、三级城市作为拓展重点，占全国新开店铺数的一半以上；同时，积极觅选有利地点开设旗舰店，特别是在奥运会举办城市，这有效地提升了李宁对市场的影响力。据相关报道，李宁将努力提高单店收入，推出第五代店铺，注重旗舰店质量。在零售店数量上，预期2009年将进一步增至6900间，2010年达到7700间。

　　李宁致力改革传统供应链模式，打造以需求为导向的供应链管理模式。2008年，集团针对零售需求及产品属性，采取差异化物流配送模式，整合物流资源，提高物流运作效率，有效降低物流费用及缩短在库及运输时间。此外，为使供应链布局更贴合市场，对市场做出更快的反应，同时化解成本上涨的压力，李宁在湖北省荆门市工业园建立的生产基地已投入使用，其供应链重心将向荆门转移。 

　　安踏：挖潜二三级主战场

　　安踏体育2008年年报透露，安踏体育去年营业额超过46亿人民币，同比增长66.4%；毛利率增长超过4成，净利率亦增将近2成。安踏的鞋类业务、服装业务在过去的一年里，均有大幅增长，售出产品数量增长超过4成，平均售价亦增长6%以上。

　　去年安踏在中国内地的授权零售店数目较2007年增长超过2成，拥有5667家，平均每家店铺面积增加9.6%至100.8㎡。

　　2009年，他们还借品牌终端建设的良机加大扩张步伐，仅时尚和儿童系列的单店目标就将分别增加到200家店。公司首席运营官赖世贤更放言，2009年安踏的终端目标是20%—25%的增长，依然集中在二、三级市场这个安踏的主战场上。

　　在未来一年中，网球将是安踏体育的主推产品之一。为此，今年一月份安踏与世界顶尖网球选手伊莲娜·扬科维奇签署代言人合约。安踏也积极介入到体育用品的基础研发领域，并创立了中国第一家运动科学实验室，安踏副总裁张涛认为，随着消费者越来越重视体育用品的功能性，安踏在运动科技方面的投入已经产生了良好的市场效应。 

　　特步：计划再开千店

　　特步在2008年年报表示，公司现金及银行结余由2007年的1.75亿元大幅上升至30.79亿元。原因在于：一方面，特步国际业绩大好，另一方面，由于去年在联交所上市融资，也给该公司带来了及其充沛的现金流。由此，特步今年计划再开千店，

　　据了解，2008年特步国际共增加了885家零售点，截至去年年底，其总零售店数目增加至5532家。而今年其更是计划最多增开1000家新店，具体而言将开设约800～1000家由分销商及第三方零售商经营的特步品牌及其他品牌零售店；同时，还计划整合约300～500家特步品牌及其他品牌零售店，主要将这些零售门店迁至繁华地段以及提升店内设计和陈设等。

　　除此之外，特步今年还将在西安、山东、云南、湖南、北京、上海及广州等主要城市的黄金地段增设约15家特步品牌旗舰店。

　　特步国际表示，今年将是集团建立稳健业务基础的重要一年，预计分销资源规划系统将覆盖中国31个省份，同时，该公司今年下半年还会将营销及市场部门迁往厦门，使厦门成为该公司的总部所在地。

　　百丽：稳定一级 拓展二三级

　　在2008年年报中，百丽表示未来业务增长重点之一是从一级城市向二三级城市拓展，以获得新的市场份额。除了发展二三级市场，进一步消化整合并购的品牌也被百丽寄予厚望：“新并购带来的正装鞋类品牌，在店铺覆盖率上与定位相似的原有核心品牌相比，仍有不少差距，发展潜力很大。”

　　同时，百丽由以往一直主要进驻商场，转向为部分区域开始进驻超市、大卖场等；从去年开始，一些有实力的品牌就借机对经销商资源进行整合，加大品牌直营的力度……

　　“2009年是不可预计的一年，金融危机的影响也难以预期。”百丽总裁盛百椒称。集团计划2009年在国内增加店铺数目10—15%，计划资本开支为5亿元人民币，主要用于新开店铺的装修投入。 

　　奥康：大投入 突破市场份额

　　去年，奥康借全国自营分公司的强大网络，采取南北接应、全局调动的策略，计划加强对东北、华北、山东、山西、河南等北方六省的市场渗透力，借助已经稳固的品牌高度，降低甚至减免利润，以“高知名度品牌+低零售价格”的利器实现市场份额的有效突围；同时，去年提出“两条腿走路”后，在保证专卖连锁店单店利润的情况下，大力发展商城（大卖场和网络虚拟商城）。

　　另据奥康品牌总经理罗会榕介绍，奥康品牌今年将进行价值创新，在商务时尚基础上，将品牌核心竞争力定位为“快速、时尚、买得起”。除此之外，奥康品牌今年还计划在南方地级市开30家200平方米的奥康品牌旗舰店，动作不可谓不大。

    红蜻蜓：品牌定位靠拢商场定位

    除了集成店地店的拓展外，红蜻蜓今年还加速了对百货商场的开拓速度。

　　据红蜻蜓董事长钱金波在第七届中国百货业高峰论坛上所言，“现在，商场定位和目前温州品牌的定位还有区别。为此，红蜻蜓在品牌组合上已经制定了很多策略，把设计中心设在意大利米兰，跟西班牙和意大利的设计师进行亲密合作，把红蜻蜓品牌和国际引进的品牌形成组合，预计到2010年春季，红蜻蜓能逐步把商场定位和品牌定位联系起来。”

　　此外，他还介绍道，红蜻蜓下一步将会把品牌消费群定位于25-40岁的商务人士，3年内商品价格在300—600元，终端仍以二三级城市为主。对此，钱金波的分析是：“中国的大环境决定很多人消费不起高价产品，故以红蜻蜓目前的定位，销售会越来越好。去年，红蜻蜓销售额同比增长了20%，今年一季度又增长了10%，这充分验证了红蜻蜓品牌的定位以及一品牌多品位的策略。”

　　意尔康：价格优势抢占市场份额

　　意尔康从2008年末在全国终端推出“好鞋只卖98元”的系列活动，以“质优低廉”对同行形成不可小视的冲击。凭借其固有优势网络与销售团队，意尔康用贴身肉搏的策略，加剧了三四

　　热评：目前，国内女鞋市场发展不均衡，未来中高端市场的潜力巨大。

　　国内女鞋市场发展不均衡，主要表现在，如上海、北京、深圳、成都、重庆等地发展比较成熟，是    品牌种类集中度相对较高的几大窗口城市。

　　国内其他一级省会城市和二级城市则表现不一，一些城市的品牌集中度很高，另外一些则还未能被品牌打开市场。很多在东北、华北做得很好的品牌，例如：汤普葛罗（TOPGLORIA），却在华南市场占有率几乎为零；很多在华东、华南做的不错的品牌，在其他城市的占有率也有待提升，例如：妙丽（MILLIE’S）、玖熙NINEWEST。当然这也与品牌公司的实力和战略计划有关。

　　但是，我们还应该看到，对于中国这样一个人口大国而言，“橄榄效应”明显，一般大众消费者不会购买奢侈品牌，而完全没有品牌的产品由于无法取得消费者的信赖也濒于滞销，这就促使一大批实力不俗的企业将消费群体定位于大众市场，并保持对品牌的专注。上文中所提到的李宁、安踏、奥康、红蜻蜓无不如此。即便是百丽、玖熙等定位一二级市场的品牌也不得不顺势而变。

　　同时，这些企业蜂拥而入，也就直接导致原来“安居“二三级市场的品牌惶惶不可终日，打折日益疯狂。当然，皮鞋方面应季打折打击竞争对手只是一方面，更重要的是消费者的购买力一直处于疲软状态，所以打折也是为了更好的吸引消费者，还有一个原因就是采取期货的方式来操作，经销商的压力也增大，用打折的方式来提高货品的出货率，缩短货品的销售周期。争议》》

　　如今，走到终端就会发现，不管是“高高在上”的商场，还是“矜持”的专卖、“大众情人型”的鞋城、鞋超，打折似乎已经成为常态。透过打折现象可以看到，陷入价格战的鞋业品牌也很无奈：作为商场争斗中被殃及的“池鱼”，强势的鞋业供应商奋起反抗，弱势的只能“逆来顺受”；作为终端大战中强势的一群，一二线品牌在用价格作为手段打压对手，但似乎也难逃“伤人一千，自损八百”的魔咒。

　　除了打折，就没二话？

　　商场征战：无所不用其极

　　商场一直是一二线品牌的最佳渠道，但是，当打折成为常态时，鞋业品牌利润似乎进一步缩水了。为此，我报于4月上旬对南京及沈阳的部分商场进行了抽样调研。

　　南京

　　金鹰国际：全场春鞋买一送一（同等价位）。
　　中央商场：全场满198送50元现金。百丽部分鞋款8折，满300送60；达芙妮6.5-8.8折；各大品牌的特价鞋有低至100元以下的，200元左右的特价鞋占有很大的比例。
　　南京新百：全场满188送50元现金，满388送礼品，满588送踏青一日游；百丽6-8折，满300送60；达芙妮6.5-7.5折；奥康、红蜻蜓等品牌5-6折。
　　苏宁环球：全场满300送300礼金券（凉鞋不参加）。
八佰伴：百丽、天美意、千百度等满100送100礼金券，部分商品1-4折。
　　大洋百货：全场满200送200元礼金券
　　太平洋百货：满400送120，部分鞋款3折起。
　　山西路百货：全场满400送120，红蜻蜓4-5折，百丽5折起，各大国内一线品牌200左右的特价鞋比例增大。
沈阳
　　中街大商新玛特：全场买100送99，新款基本不打折。
　　沈阳商业城：各大品牌都在搞活动，全场买100送99，新款8.8折起。
　　太原街中兴商业城：全场4-6折，烟斗等品牌老款2折起甩货。
　　太原街百盛：全场4.5折起，新款9折起。
　　沈阳中街和太原街由于客流量大，人气异常火爆，各品牌之间竞争非常激烈，都采取促销打折的方式，如中街李宁打八折。但是，Nike、adidas都没怎么打折，在一定程度上对国内品牌冲击较小。

　　从数据上分析，各路扎根于商场的品牌似乎都“大出血”，一折再折，不计成本地销售。但是，业内人士都知道，商场促销存在很多“猫腻”。商场促销大战，更多的是商场之间的博弈；而且促销花样翻新，打折看似仍未触底，一线品牌尝试回避，二三线品牌步履艰难。

　　类似南京新百、中央商场、南京大洋百货、八佰伴、大商新玛特等走大众时尚路线的百货，商场与品牌商协作的可能性更高一些。如南京新百，百丽6-8折，满300送60；达芙妮6.5-7.5折；奥康、红蜻蜓等品牌5-6折，不过各大品牌的特价鞋比例明显上升。更严重的是走大中型中档百货以及社区百货里的品牌供应商，折扣幅度更大，山西路百货全场满400送120，红蜻蜓4-5折，百丽5折起，各大国内一线品牌200左右的特价鞋比例增大，便是明证。

　　百货零售业因金融危机遭受重创，迫使品牌商不得不及时跟上商场进度，稍微弱势一些的品牌甚至还会在商场折扣的基础上再打折。由此，对于品牌供应商而言可谓雪上加霜。强势的如一类供应商百丽，如没有大商新玛特的补贴，绝不会轻易给出极低的折扣，当它遇到郑州丹尼斯时，正面冲突很难避免；至于其他的品牌，因没有话语权，更是无折扣不销售。热评：随着大量新款女鞋上市，国内的女鞋品牌，在部分一线城市尤其是上海商场的价格较往年有所上涨。业内人士透露，过去几年，上海商场的国产女鞋的售价比香港便宜，今年的价格却高过了香港。有趣的是，大部分二线城市，如苏州各大商场的新款女鞋仍以平稳的价格出售，对涨价似乎有点“不为所动”；三四线城市的女鞋价格却持续走低，以低价获取中低端市场。

　　由于品牌公司对市场坚定的看好，并做了长期规划，所以对品牌发展的策略也非常的清晰。根据品牌的市场定位，结合相应的产品开发、市场营销、营运管理、店铺选址，各品牌分开运营，资源共享。避免多品牌单一公司操作造成各品牌之间定位混乱、风格类似的情况出现。这种情况的出现，对公司品牌的长期发展会造成很大的影响，原因有二点：

　　1、消费者会对品牌产生疑惑，定位不同风格不一的几个品牌为什么在货品和市场推广方面如此类似，模糊了各品牌的定位，自然就不会忠诚与某一个品牌。

　　2、作为商场，在甲方的角度会考虑将这些风格类似的品牌用其他品牌替换，因为甲方的竞争也非常激烈，他们也需要在品牌定位和风格的组合上面给消费者营造更多的选择。

    从重点市场，能够迅速看出一个品牌的发展策略。为了能够获得第一手的市场信息，本刊挑选了四川、湖北市场进行专项调研，管中窥豹，一探一二线品牌在区域市场的情况究竟。

  　国内一二线品牌：下沉就有用么？

  　一二线品牌在四川

　　国际品牌为了更好的占有一二级终端市场，增加了终端网点数量，供货量越来越大，导致库存也越来越大。一些国际品牌代理公司，如“劲浪体育”，专门开辟了品牌折扣店来消化库存，并且这样的折扣店数量以每年20%的速度递增。在这样的经济环境下，国际品牌的库存压力非常大，品牌折扣店已经成为一道亮丽风景线，并对国内品牌造成一定冲击。

　　百丽在四川一二级市场做得不错。但是，百丽允许加盟商在三级市场县城开设专卖店、进驻鞋城。这与百丽的定位不尽相符，百丽的目标消费群体在县城毕竟是少数，为了增加三级市场份额，反而严重影响了品牌形象，导致县城的专卖店倒掉。在调研过程中，时有看到百丽折扣销售，有些甚至低至5折。可以说，百丽尝试现有路线渠道下沉在四川并不成功。

　　达芙妮在四川一二级市场采取自营，只把县城放给加盟商做。从目前的情况来看，达芙妮在县城的招商情况不是很好，原因在于达芙妮采取期货的操作方式（五十万元），很多县城的经销商怕担风险，不敢尝试，望而却步。

　　奥康在一级市场成都黄金地段如“总府路”开有店铺，但房租昂贵，如果单纯为了树立形象，代价太大，所以奥康调整了战略，压缩一级市场网点数量。同时，奥康把省下的资金用在二级市场，疯狂抢占店铺资源，增加二级市场的竞争力，起到了非常好的效果。如奥康和康龙品牌在绵阳、宜宾的网点数量就有二十家，稳稳占据了当地市场前两名的位置，给予当地的竞争对手很大打击。而红火鸟则定位于攻占三级市场县城，由于是初期运作，在终端市场还没有起到很好的效果。

　　红蜻蜓则侧重在提升网点质量方面下功夫。在三级市场，红蜻蜓责令所有单开间店铺在一定时间内必须调整为双开间店面；鼓励已经是双开间店铺的经销商开多店，在多店基础上允许开设单开间门店。在县城，部分不符合要求的店铺停止了供货，还产生了一些空白市场，如名山县，以寻找更优质的经销商。通过网点质量的提升，鼓励开多店的措施，会使红蜻蜓在以后的竞争中保持其领跑者的位置。

　　运动用品方面，除了部分品牌如李宁、安踏、乔丹新款不打折，其他品牌新款上市打折已经是家常便饭。如361°新款8.5折，鸿星尔克新款8.8折，特步新款8.8折，匹克新款8折。很多商家把打折销售作为提高市场占有率的手段，效果不见得好，但是不用又没有其他的办法。另一方面，安踏、乔丹、361°、匹克、喜得龙等在四川市场都采取了分公司运作，加大了对终端市场的投入力度，为了增强竞争力、增加市场占有率而让利消费者，从这个层面来讲也是正常的现象。

　　而德尔惠、鸿星尔克、特步都是由代理商来运作，在实力方面相对没有其他品牌分公司力度大，分公司的利润空间要比代理商的大。一味跟进市场会给代理商运作品牌带来前所未有的压力，未来可能会出现代理商主动要求厂家介入，竞争也将更加激烈，这对消费者来说是好事。 

　　一二线品牌在湖北

　　总的来看，打折促销已经成为湖北地区，尤其是武汉市鞋业市场上鞋业品牌不得不面对的无奈选择。
百丽作为中国鞋行业里实至名归的“老大”，一举一动都会引起行业内其他品牌的关注。在武汉，百丽秉承其以往的发展模式与固有路线，专走各种中高档大型商场。在百丽入驻的各中高档商场中，为了吸引消费者也都有不同程度的打折降价促销活动。同时，百丽还在武汉较繁华的地段开设了几家专卖店，以江汉路步行街形象店为代表。通过调研发现，这家百丽专卖店平时进店率并不高，其部分新款一上市就打8.5—8.8折。

　　达芙妮直营店占据了武汉市繁荣商圈的半壁江山，地级市也有很大一部分是直营分公司的天下；三四级城市则完全是代理商的天下。不管是直营分公司直接开的店还是代理商所发展的店均在打折降价做销售，在武汉最繁华的江汉路步行街，达芙妮专卖店新上市的凉鞋直接就打出了7-8折的折扣价，在中山大道旁的达芙妮专卖店更是打出了新品单鞋5折起销售的促销广告。

　　在湖北地区，蜘蛛王对其终端进行了全新的梳理，对于经营状况不佳的终端经销商进行淘汰，其中十堰市场是重点关注对象。此外，蜘蛛王今年将重点提高单店的营业额，同时开始进驻武汉新兴的汉口北、东部购物广场、鲁巷光谷步行街等商业区，市场开拓力度加大。

　　相对于皮鞋来说，运动鞋表现一直比较坚挺，adidas、Nike等国际品牌专卖店很少打折，但面对现阶段的激烈竞争，有部分专卖店还是贴出了折扣宣传单。

　　浙江锐利体育库玛折扣店，Nike打出1折起的宣传广告，卖场内的产品也多为1~3折的鞋服。adidas则将折扣定为4~6折。折扣店既帮助公司消化了库存和滞销品，又使产品的受众更加广泛。

　　李宁除部分大型旗舰店，形象店新款不打折外，其他店铺都或多或少进行了打折促销。如其在江汉路步行街所开设的几家专卖店打出新品不打折，春款一件8折，两件7折的促销广告，借此招揽顾客。

　　对此，安踏也采取了措施在大多数专卖店中进行打折促销，有些店铺直接将上市的新款打出了8折优惠价，多数春款也都在六七折的价位，但仍鲜有人问津。361°为了不在竞争中落后更是打出了春装7折，买两件折后在8.8折，买三件折后打8折的特价优惠促销活动。匹克新品刚上市就打8折，部分商品直接打5折。热评：国内一线品牌，在扩张中必然会遇到的问题，主要表现在以下两点：

　　一、成熟一线品牌的拓展难度；（成熟是代表定位高，有业绩支撑）

　　强势一线品牌急于拓展，但是商场由于历史原因和品牌的区域优势，很难对定位不符合的品牌做调整，腾出位置给国内一线品牌；同时，一线品牌对商场的硬件环境和位置要求比较高，导致商场很难协调，给予其非常理想的位置。这就造成很多一线品牌达不到拓展目标，品牌零售终端增长缓慢。

　　二、品牌公司的货品开发跟不上品牌定位和发展；

　　现在，很多二三线品牌公司看到了中高端市场的发展趋势，纷纷代理国际一二线品牌或推出自己的高端品牌，比如星期六、哈森、接吻猫、豪林等，都在大力扩展自己的高端品牌。但是往往开店后，明显可以发现货品的款式、质量与价格不挂钩，性价比低，直接导致其不能为市场所接受。虽然，此类品牌的某些货品也有些闪亮的地方，但是闪亮点少，加之前提预算保守，订货数量和款式更是满足不了店铺的实际销售需求。

　　与此相对的是，二三类品牌一直占据着国内零售市场的半壁江山，品牌繁杂，但在现今的市场遇到发展的瓶颈。

　　一是品牌的品牌的定位不够，并且普遍不重视品牌营销，只追求短期利润，大多数品牌慢慢失去消费者的喜爱；二是由于在商场位置的局限，导致业绩的爆发力不强；三是产品的时尚度脱离了中高端品牌。
但必须看到的是，一线品牌有一线品牌的顾客群，二三线品牌有二三线品牌的顾客群，这并不冲突、不重复，所以谈不上二三线品牌对一线品牌的冲击策略。如果要适应市场发展，必须认清自己的品牌定位，在此基础上，争取更多的市场份额。

　　对策》》

　　方法总比问题多。一二线品牌在扩张过程中，已经敏感地察觉到自身所存在的问题。积极地寻求规避风险，找寻最大化利益的方法，图谋企业的长远发展，成为必然选择。

　　企业篇

　　品牌在发展到一定阶段后，会呈现出固有的局限性，这时，就需要另辟新战场，获得新的增长空间，并与原有品牌相辅相成、相得益彰。如今鞋业品牌中，亦不乏此类案例，且成效不菲。

　　“篮子”与“鸡蛋”

　　——鞋企扩充产品线，大开副牌

　　题记：我们的营销理念是，不把鸡蛋放在一个篮子里。

　　达芙妮国际推出了“达芙妮”、“鞋柜”并代理了一些国际品牌。在其最新年报中的数据显示，2008年达芙妮品牌营业额及经营利润增长占集团总营业额的69%，截至去年年底，“达芙妮”共有2849个销售点，其中包括1815间店铺、616个专柜及418个加盟零售点。”数据显示，达芙妮国际一年内为该品牌在全国增加了475个销售点；“鞋柜”盈利情况也尚可，2008年内，集团增加了270个“鞋柜”新店，令店铺总数达到616间，期内该品牌的营业额及盈利均得到超过一倍的增长。

　　业内人士都了解，百丽的多品牌策略最为成功也最为典型，目前旗下已经营有二十多个品牌，其年报称，2008年百丽自有品牌业务实现同比50.4%的增长，达到88.26亿元。

　　奥康已推出了康龙、美丽佳人、红火鸟；康奈推出老爷车；红蜻蜓也丰富产品线，做鞋、配饰、包、女装等，并设立了红蜻蜓儿童用品公司，其集专业生产销售童鞋、童装、童包等儿童用品为一体，在全国有近700家销售终端。

　　运动领域，Nike最新推出了360、adidas推出了adidasStyleEssentials、三叶草、SLVR、Y3等品牌，实现了从中低到中高的覆盖。本土品牌也不示弱，李宁除了核心品牌李宁牌之外，还拥AIGLE(艾高)、新动、Lotto(乐途)等，李宁2008年报称，这些品牌有合共637间特许零售门市店及35间直接经营的零售店，年内销售约合共人民币3.36亿元。

　　安踏则于2008年9月推出了安踏KIDS，特步集团与迪斯尼结盟，推出迪斯尼运动品牌；德尔惠联手香港六加一儿童体育用品公司创建快乐骑兵作为公司的旗舰品牌…

　　未来，激烈的市场竞争，将使品牌细分更加明显。有业内人士预测，在未来的一两年，无论是皮鞋还是运动鞋，在二级市场同类品牌不会超过十个；在三级市场，同类品牌数量不会超过15个。强者更强，弱者更弱的时代已经到来。

　　链接：SLVR：运动时尚里的“苹果”

　　SLVR是adidas亲力而为的第一个纯粹的时尚品牌，品牌理念被定位于“简洁完美(SimplyPerfect)”，这意味着没有花里胡哨的设计、繁复的色彩搭配或者材质拼接，SLVR希望透露那种雅致、简洁，能够超越单季流行而历久弥新的设计感。adidas公司认为SLVR的主要目标是那些25岁到35岁之间具有强烈时尚感知力的顾客。时尚界评价其纽约旗舰店为：“运动领域的苹果店”。

　　2008年，adidas推出了adidasStyleEssentials，这一中低消费的品牌专门针对年轻人，它与三叶草经典的组合共同主打运动时尚和街头风格，在品牌分布上完成了从中低到中高档的覆盖。而中端定位的SLVR和高端品牌Y-3，更多强调自己是充满设计感的时尚产物。

　　设计是adidas给自己的第一个成功的理由。在演绎极简主义的同时，SLVR新品中还有两款被极力推崇的代表性产品，分别是“7件化鞋”和“零浪费T恤”。

　　SLVR全球范围内的零售计划也在展开。从纽约开始，adidas一个月内陆续在巴黎、迈阿密和洛杉矶开设品牌独立店铺，在莫斯科和柏林，SLVR进入运动表现中心店销售，3月15日，SLVR进驻北京三里屯的adidas全球品牌中心。按照计划，2009年第一季度，全球范围内会有10家SLVR店铺。

　　市场篇

　　价格战成为终端不能回避的问题，那么，怎样利用企业自身的优势，扬长避短，在短兵相接中取得胜利？二线品牌上要应对一线品牌的打压，又要防备三四线品牌“不定时出招”，如何立于不败之地？

　　如何“围剿” 区域竞争对手？文/徐剑永

　　近年来，企业与企业之间竞争程度不断升级，恶意竞争已经成为一种常态。在这样的大环境下，应对竞争要做到：敌未动我们已动，待敌动时，我们已大动。企业应根据自身情况，用“围剿”的眼光对待当前竞争局势，全面推动本品牌的高度发展。实施“围剿”战略，一方面要求各区域正确认清当前的竞争局势，一方面要积极的采取应对措施，以各种迅雷不及掩耳的手法，痛击竞争对手。该如何实施“围剿”战略？

　　 “围剿”手法一：统筹布局

　　统筹布局的本意是无论本品牌当前状态还是竞争对手的一些工作方式，在制定战略决策时，要以统一的思路出现。

　　大多数营销人员都有一个惯性，虽然也会通过市场调查，把竞争对手的优势和劣势分析清楚，也明白应该用什么手段应对，但在向上级领导汇报时，都会区分开，调查报告一份，本品牌工作汇报一份。要时刻谨记，竞争对手的弱势就是自己品牌的优势，竞争对手的优势就是自身品牌的弱势，相辅相成。

　　从统筹布局的战略部署来说，我们可以划分为三个方面：

　　其一，收集竞争情报，监控竞争对手的行动。在瞬息万变的信息时代，竞争情报已经越来越显示出其重要的作用：竞争对手做什么、如何做、什么时候做，竞争对手的市场策略会对我们有多大的冲击与影响，这些重要的问题各区域可以通过对竞争情报的收集与分析，得出一定的结论，预先制定应对策略，从而有效避免竞争对手忽然采取恶意竞争手段而给自己带来损失。在具体操作上，可以成立一个市场调查小组，考虑到人手问题，这个重担可以由相关片区主管及经销商担任。

　　其二，速度制胜，攻击自己胜过被敌人攻击。在市场调查的基础上，各区域应该及时分析收集到的情报，以最快的速度调整自身存在的不足，让竞争对手无法找到自己的弱点，让对手永远跟在背后亦步亦趋。

　　其三，给对手以强大的反击震慑感，令竞争对手不敢轻举妄动。在竞争过程中，区域市场除了及时调整自身不足，还要时刻关注竞争对手，一旦其有什么举动，就要痛击对方，产生震慑力，令其他竞争对手不敢轻举妄动。　

　　“围剿”手法二：化整为零

　　整，是一个整体，指整个区域市场；零，是划分开的个体，指一个片区或某个街道，化整为零的战略决策就是把一个区域市场划分成几个片区或街道，并以此作为攻击对象。

　　统筹布局的本意是掌握好一个大的竞争环境，化整为零则要求从小环境拉开战幕。统筹布局的主张是“守”，化整为零的主张则是“攻”。以部分区域为例，可以分两个战略步骤进行：

　　其一，扶持大客户，提升区域竞争实力。在区域市场，只要有强势的经销商，就有竞争优势。从化整为零的“围剿”手段来要求，进一步扶持大客户是当务之急。在区域对大小客户一视同仁，不利于市场发展，容易给竞争对手抓住漏洞。只有强势的经销商作为后盾，才能有竞争力。

　　其二，切入旺销街道，不惜重金开店。在有竞争优势的前提下，鼓励强势经销商多开店，以当地旺销街道为目标，尽量开发大店，在资金来源上，所属分公司应予以大力支持。 

　　“围剿”手法三：弱肉强食

　　要善于抓住任何可以开店的空隙，一旦发现一些竞争对手的经销商要放弃经营不善的专卖店或可以开发的店铺，及时作出反应，倾全力开店，强力压制弱势对手。

　　二是区域市场要善于抓住竞争对手任何一个薄弱环节，倾注全力攻克，从而达到逐一攻破的目的，最终吞并竞争对手市场。

　　在这两个认识的基础上，我们应该采取这么一些措施：

　　其一，调整现有市场，鼓励经销商奋发向上。品牌在个别发展速度不是很理想的区域，应该调整现有市场，以各种鼓励的措施推动区域市场的发展。具体措施上，我们可以采用通路促销拉开战幕，从经销商订货会、铺货、上市、销售量、POP使用、经销商、店长、导购员等采取相应的激励方法和奖罚机制，激发市场活力，推动区域市场的发展。

　　其二，见缝插针，一有空隙，倾全力开店。如某品牌湖北区域经销商，其在咸宁市所开专卖店不只在主要街道，还采取“头中尾”策略，即以中间的专卖店为支撑，两头的专卖店形成夹击之势，从而雄踞咸宁市中心干道。

　　“围剿”手法四：震耳欲聋

　　“震耳欲聋”是指，能够通过强化活动的气势，让消费者充分感受活动及品牌的存在。

　　以某品牌福建区域为例，2007年该区域宣传与促销费用仅投入四十万左右，整个市场运行滞后。进入2008年，公司施加了相应的压力，并对该区域的发展推出一个可行性的战略方针，宣传与促销工作是其中的重要组成部分。由此，福建区域有了一个跨跃式发展。     

　　其一，宣传，先声夺人。2007年5月，蜘蛛王在北京人民大会堂召开了“迎奥运，攀珠峰”新闻发布会，消息一传开，国内同行业一片哗然。有企业试图通过其它方式来压倒该品牌，也在北京搞新闻发布会，无奈只是“东施效颦”。若品牌前期策划到位，活动意义大，宣传范围广，各项策略的实施到位，竞争品牌也就无从着手抗击。

　　其二，促销，大造声势。在地级县市做促销可以集中精力，各个击破。2008年9月，福建德化县某品牌专卖店开业当天不仅销售152双皮鞋，还使品牌在当地宣传一片红火。据介绍，在那次促销中，不仅仅是在细节上把握到位，还以“庆祝**品牌第3999家形象店隆重开业”为切入口，营造了促销声势，在当地树立了良好的品牌形象。（策划/范玉杰 罗时金 执行/石燕丽  周士圣  王聪  夏雯雯）