资本支撑推动2009鞋服企业逆势发展

　　中国鞋网12月31日讯，  资本力量加速品牌发展

    2009年，纺织鞋服界内关于“资本”的重磅新闻接连不断。一改全球金融危机阴霾，鞋服业逆势拨云见日，“资本”的阳光不断照进众多品牌的发展之路。新一轮更高层级的角逐悄然上演。

    有业内人士推断，中国服装业在沉淀了几十年的制造和设计能力后，资本的支撑将推动服装行业向品牌增值的阶段演进。资本市场的活跃，将为这些服装企业带来巨大收益，并使其战略扩张步伐提速。

    2009年，各种“值”或“不值”的声音不绝于耳。

    先是2月16日，杉杉集团有限公司与日本伊藤忠商事株式会社在浙江宁波签署全面战略合作协议。杉杉投资控股有限公司将其杉杉集团25%的股份转让给伊藤忠，3%的股份转让给伊藤忠(中国)有限公司，从此“歃血为盟”。

    再就是3月25日，CHIC2009前日，凯雷旗下的亚洲增长基金宣布，将1.5亿元风险投资资金“绣球”抛向深圳女装品牌歌力思，从此“联姻并进”。

    然后是集成(国际)控股有限公司正式收购日本著名服装设计公司STREAMGRAPHIX，展开“跨国婚恋”。

    接着，法国皮尔·卡丹国际发展集团有限公司以2亿欧元的价格向中国公司出售其32种成衣及饰品的中国生产许可证，在业界引起轩然大波。

    安踏体育用品有限公司对外宣布，与百丽签订收购协议，安踏全资附属公司原动力将收购百丽国际控股有限公司所持FullProspect85%股权以及旗下FilaMarketing全部股权，总价不超过6亿港元，从而获得百丽旗下运动品牌斐乐的所有权、运营权以及相关的营销网络……

    不管是风险投资还是购买股权，受资本的青睐的背后是对企业价值的判断与承认。这至少可以给行业一种信心——我们的品牌企业是“值得”的，即便在危机的影响下。此前，歌力思一直保持着年均50%的高速成长。

    所谓般配，就是可以达成优势互补。而一个最重要的前提是理念相通。

    凯雷投资集团董事总经理兼亚洲增长基金主管祖文萃说：“我们想把这个品牌带到国际舞台上。我的梦想是，将来有一天，中国服装品牌能够变成其他国家要追求的目标，变成世界型的品牌。”而“歌力思”的梦想就是做有国际影响力的中国优秀原创品牌，只要能够帮助“歌力思”往这个目标迈进，只要有这方面的资源，“歌力思”就会采用。

    资源共享是另一个目的。作为一个全球化的战略投资者，凯雷垄断的环球资源网络成为凯雷最富有价值的无形资产之一，这体现在不同市场环境的被投资企业，也可以利用这个网络来分享经验，优化配置资源。凯雷还会协助歌力思建立完善的品牌渠道，加强伙伴关系以及建立吸引储备人才。

    同样，杉杉也得以全面分享伊藤忠百年企业的资源优势。郑永刚表示，伊藤忠无论是在销售渠道，还是技术方面都要超出杉杉，能够分享伊藤忠150年的经验，这是花钱也买不到的。杉杉将以伊藤忠商社为榜样，不断调整经营模式、管理模式，不断提升企业的核心竞争力，同时依托伊藤忠商社强大的全球资源配置的能力，整合产业，创新经营。

    “未来，我们的企业需要升级。不但技术、产品、品牌需要升级，更重要的是，企业制度需要升级。因此，杉杉希望通过引进战略的投资者，形成共同的经营管理，形成国际化的企业机制。”郑永刚如是坦言。

    此外，集成(国际)控股有限公司收购了日本著名服装设计公司STREAMGRAPHIX，同时宣布中标NBA(中国)授权零售终端指定设计单位，成为NBA在中国几十家授权品牌的终端形象服务商。这意味着，一直在商业品牌终端服务领域辛勤耕耘了13年的中国企业，开始逐渐获得国际企业的高度认可。因为据业内人士分析，这是NBA历史上首次把中国市场的授权品牌终端零售店铺的设计管理权授权给一家中国企业执行，所以，这次中标对于一家中国企业而言，是对其价值的高度认可。

    集成(国际)控股有限公司董事长孙洁表示，作为一家一直为品牌企业提供从品牌策划服务到终端形象设计和执行的专业外包服务公司，集成的这次收购使企业能够整合更多的资源，延长价值服务链，为品牌企业提供更加完善、更加具有创意性的服务，也是企业尝试整合国际资源的一次练兵，它将为企业今后开拓国际化市场打下良好基础。

    所融资金投向终端

    2009年，运动品牌在“后奥运时代”也不甘寂寞，成为服装行业最热闹的板块。上市,而且是扎堆上市的热闹场景再次出现。让我们来历数一下，运动企业究竟有多少已经实现了上市计划。

    5月29日，泉州运动品牌鸿星沃登卡品牌持有者——中国巨星国际在韩国证券交易所(KOSDAQ)成功挂牌上市，募集资金超过4000万美元。

    6月30日，361°国际有限公司在香港联合交易所主板上市，募集资金约18亿元。虽然金融危机对全球实体经济的影响仍在持续，但众多的海外投资者仍看好中国体育板块,此次361°公司的IPO回应空前热烈，认购期募集资金已超过20亿港元。

    7月10日，总部位于福建晋江的星泉鞋材有限公司成为首家在马来西亚证券交易所上市的中国公司。其融资1.65亿令吉(约合人民币3.20亿元)，获得3倍超额认购。

    9月29日，中国专业运动品牌匹克体育用品有限公司以“中国篮球装备品牌”形象在香港联交所成功上市，标志着匹克体育资本升级的大幕正式拉开。匹克体育首席执行官许志华表示：“顺利完成上市，是匹克品牌20多年来发展最具纪念意义的里程碑。匹克将带领中国的专业运动品牌在新的平台上展开竞争。”

    10月30日，探路者成功在深圳创业板上市，成为中国首家登陆创业板户外用品公司。

    10月30日，喜得龙(中国)有限公司总裁林水盘在美国纳斯达克交易大厅敲响了上市的钟声……

    据介绍，361°公司计划将募集资金的39%用于开发和提高品牌认知度，重要市场的旗舰店投入，包括运动员、联赛、体育团队等重要体育营销资源的赞助支持；32%用于提高生产能力，改善厂房条件；9%用于童鞋和童装附属品牌的研发及拓展；6%用于产品测试及新品研发实验室所需的投入；其余资金将运用到企业资源规划体系及日常运营中，保证企业的良性发展。361°方面表示，他们上市募集的资金还将用于帮助他们把终端店面拓至国外。

    星泉鞋业的首席执行官吴清泉表示，首次发售新股所筹集的资金将有34%用于扩展公司在中国的分销网络以及提高生产能力，包括新建一个新工厂。

    探路者招股书显示，本次发行及上市的募集资金将主要用于营销网络建设和信息系统建设。将在全国建设79家店，其中直营专卖店23家，直营商场店25家，加盟专卖店31家，预计总投资额将达到2亿元。

    匹克在上市前就曾明确表示，他们的目标同样是扩大市场。匹克总经理许志华说：“融资后，公司资金将主要用于品牌建设和渠道建设，今年将新开1000家专卖店，国际金融危机会是我们从二三线城市进军一线城市的好机会，上市后的融资能够支持我们未来几年的发展。”匹克自2008年开始大规模进入一线城市，目前在北京有20家专卖店。

    “上市成功对喜得龙来说是一个阶段性的成功。今后，喜得龙将通过与欧美一些高端品牌合作，达成在中国销售的协议，正式进军国内一线城市，实现从产品经营者到品牌经营者的转型。”林水盘表示，喜得龙今后将运用在美国上市筹集的资金在中国市场实现扩张，公司计划在目前现有的3400家专卖店的基础上，到2011年再新增2200家专卖店。

    资本除了砸向终端，还将用于收购，以实现多品牌运作。如，7月份李宁对外宣布以1.65亿元作价收购凯胜(Kason)品牌羽毛球拍、运动服装及运动配件等业务。这是李宁成为中国国家羽毛球队赞助商后，在羽毛球专业领域的大手笔投入。此前就已上市的安踏，今年终于迈开步伐，8月14日，安踏宣布与百丽国际签订收购协议，将收购百丽国际所持FullProspect85%股权以及旗下FilaMarketing全部股权，总斥资3.3亿元。FullProspect拥有FILA中国商标，并负责在中国内地、香港和澳门推广和分销Fila中国商标的产品。而FilaMarketing在香港和澳门经营十间零售店，销售FILA中国商标的运动服装、鞋类产品及配件。安踏因此获得FILA在中国商标的所有权、运营权以及相关的营销网络。

    向上、向下纵向拓展产品线，同时横向补充产品种类，业界人士看好多品牌战略，虽然整合和开发市场的难度甚大，但具备的后发优势不可小觑。

    质量和成本是生命线

    成本需要控制。

    2009年，“危机”以及“后危机”仍然高频度地出现在人们话题中，对于企业而言，找到将“后危机影响”降到最低的方法是最为迫切的要求。对于今年9月赴法国巴黎参加第三届中国纺织品服装贸易展览会(巴黎)(英文简称CTAF)的企业来说，2009年，成本控制是他们最为关注的话题。

    在杭州天元纺织有限公司总经理孙元祥看来，参加展会对于中小企业来说是一条必经之路，没有其他选择。大连泛瑞客制衣有限公司总经理初雪梅也认为，企业要尽可能地开拓海外客户。但参展企业有着共同的担忧——他们普遍认为，现在的主要问题在于成本高，企业获得的利润很低。

    而在纺织贸促会组织的对第105届春季广交会纺织服装类参展企业调研报告中显示：原材料作为生产成本的最主要因素，决定着企业的产品价格和赢利水平。原材料价格虽然没有去年上半年那样剧烈波动，总体平稳，但是原材料价格下降幅度跟不上产品价格下调幅度，而且材料成本价格一旦涨上去，下调起来就不会很快。在劳动力成本方面，虽然劳动力及成本问题不再是突出问题，劳动力市场供应充裕，可以很快找到熟练工人，但是工人工资的提高及企业要适应新劳动法等因素使得人工成本占去了生产成本很大一块，劳动力成本支出较大。

    中国纺织工业协会副秘书长、中国国际贸促会纺织行业分会副会长徐迎新表示，很多企业利润率很低，其中一个重要的原因就是成本高。虽然国家已经将出口退税率提高到了16%，为企业减轻了成本上的负担；但关键还需要我们企业通过内部管理水平的提高、维持稳定的开工率和生产经营等措施，来达到控制成本的目的。

    成本控制的有效途径有很多，对内来说，可加强企业内部或企业间的业务协同规范管理，提高沟通协作效率，降低企业管理运营成本。对外，进行高效地供应链管理则是很重要的一方面。

    而供应链管理中，质量控制又是重中之重。

    6月19日，2009全国质量管理和实验室建设论坛在泉州九牧王工业园召开。该论坛由中国纺织信息中心和中国纺织工业协会检测中心主办，九牧王、李宁、安踏、联泰、大杨、田歌、凤竹等国内近百家知名纺织服装品牌企业参与其中。

    深圳纤维检验所所长杨志敏在论坛上提出了——有效控制服装品质管理的“牛鞭效应”——这是经济学上的一个术语，比喻在供应链的质量管理过程中，很容易因为信息的偏差造成信息失真，而导致需求变异的现象。在他看来，有效控制供应链品质管理中的“牛鞭效应”，一个重要的诀窍在于让供应链实现“信息共享”，通过现代信息技术管理优化整个供应链体系，使得供应链上客户、零售商、分销商、生产厂、各级原材料供应商和各个相关业务合作伙伴在信息共享的基础上实现“协同合作”。

    李宁(中国)有限公司质量管理部经理蔡峙则提醒品牌企业要“盯”住供应商。面对越来越专业细分的合作关系，越来越多的供应商队伍，实现“动态管理”成为一门精妙的学问。蔡峙认为，实现对供应商的动态管理将大大提升供应链系统中的品质管理效率。他给出了李宁的经验。一个关键诀窍在于——对采购产品进行合理分类、界定各类产品供应商关系类型，并制定相应的采购策略，然后在此基础上从供应商管理模型的各阶段着手制订和完善相关的供应商管理制度，并有力执行、不断完善。另外，他还建议，建立对供应商的评估机制，可以采用的方式有“供应商日常评估”、“定期评估”等，以及通过对核心供应商的评定，制定出合理的“核心供应商发展计划”。

    实现跨区域质量控制的“往前管理”是旭荣集团幕僚长张聿超提出的。所谓“往前管理”，就是要尽量避免“事后检验”，即在针对成衣质量的控制之前，先行对面料质量的作业流程有所了解。他强调，质量管理一定要有标准的文件为依据，应当建立专业的质量管理组织，且要注意组织内部中西方在管理文化方面的差异。

    随着国内纺织服装企业越来越重视产品研发与产品质量检测水平，企业纷纷建立自己的产品检验实验室、培训企业自己的专业人才。通过与中国纺织工业协会的密切合作，李宁、九牧王、凤竹、山东南山、大连大杨、青岛即发、天津田歌、鸿星尔克、浙江传化、福建东龙等品牌企业，完成了实验室质量管理体系的建设和标准培训。

    向细分管理要效益

    2009年，“向管理要效益”这一老生常谈的课题又被重新做热。2009年，众企业纷纷开始“内视”，着手在市场低迷期苦练内功，试图以规范管理、降低企业管理运营成本来提升效率与效益。服装企业也不例外，而且，还将“向管理要效益”这个说起来简单，实现难的课题进行细化，将管理层面具体化，身体力行地找出适合自己的良方，加速走出危机困局。

    设计需要管理。

    对于企业内部而言，要想成为一个国际化的品牌，企业内部必须有一套符合国际操作规程的管理体系，这其中包括对设计的管理体系。乐途品牌女装及配件产品规划设计部经理产品曹永表示：产品不等于艺术品，它首先要具有商品的属性，能被消费者接受，要具备时尚性、实用性。再高一点的要求就是需要它与竞争品牌的产品不同，具有差异化。如果设计能够持续为消费者提供有差异化的产品，消费者才会逐渐记住品牌。

    如果说几年前“设计管理”这个词还仅仅停留在“概念”和“时髦”的层面上，那么如今，已经有越来越多的企业在践行了。他们已经达成了一个共识：设计管理者的职责不再仅是管理设计部门和产品，而是从品牌风格入手，全方位地把控品牌形象、产品路线等一系列列相关事务——在这个职务中，“管理”是中心词——管理设计、管理团队、甚至还要管理激情。

    男装品牌利郎的操刀者计文波在企业中就承担着设计管理的角色。利郎品牌的发展经历了产品阶段、文化阶段，目前正在向风格化品牌阶段提升。像很多服装品牌一样，利郎靠着畅销款在同质化竞争阶段取得了阶段性胜利。随后品牌开始用各种文化概念与代言人对品牌进行区分，企业在此花费的功夫甚至超过了产品本身。但是去掉了这些附加概念之后的利郎还没有走出产品同质化的泥潭。计文波执掌利郎后，明确引入设计管理制度，明晰品牌风格，逐步将利郎带入第三个阶段——即品牌差异化阶段、品牌创意阶段、品牌的国际化标准阶段。在利郎，计文波管理着100多人的设计研发队伍，如何把这100多人的风格统一成利郎的风格，是一个管理者需要完成的。

    “如今，利郎已经实现了90%以上产品为自主研发系列。我们要让消费者在利郎找到与众不同的设计，实现利郎品牌风格的建立。”计文波如是说。

    色彩亦需要管理。

    2009年12月，中、日、韩三国共同发起的第六届亚洲色彩论坛时隔5年重回中国，这也注定让“色彩竞争力”在这一年备受关注。今年，本报连续推出特别报道全方位解析色彩的应用与管理，给出了肯定的答案——色彩需要管理，并且可以管理。

    色彩管理，和上文提及的供应链管理和设计管理均存在着交叉和重合。色彩的研发、管理以及交流，会贯穿于整个纺织品与成衣供应链的始终。从设计的角度讲，色彩作为时尚符号，已经成为众多企业与品牌的核心竞争力之一，谁掌握了满足消费者心理需求的流行色，谁就能在市场竞争中占据主动。从生产的角度来说，科学地管理色彩可以提高行业色彩交流效率，缩短产品研发过程；或是避免零售商和制造商花费大量时间进行色样评估和核准。

    随着纺织品行业的推陈出新加快，产品周期已经由每年两季变为三季、四季甚至更多，这对整个供应链的快速反应提出了很高的要求。针对这一状况，中国纺织信息中心联合国内外顶级色彩专家和机构开发了CNCS色彩体系，力求为国内纺织服装企业提供权威的色彩信息和色彩管理解决方案。目前爱慕、扬纤、雪莲、劲霸、九牧王、马克·华菲、浩沙、卡宾、贝拉维拉等五六百家企业都在应用这一工具，而且数量还在不断增加。现在，有越来越多的零售商也正在引入数字化色彩管理系统及通讯软件，借此达到“加速走向市场(快速反应)”的目的，从而避免由于较长的研发时间而可能发生的售卖价格下降的情况。

    现在一些国内品牌在色彩研发方面已经走在了前头。中国流行色协会已经在企业建立了多个色彩研发基地，继中国男装、休闲装、内衣、女裤等品类之后，今年歌力思和米皇等多家企业又被授予为色彩研发基地。

    谈到色彩，深圳歌力思服装实业有限公司董事长夏国新曾说，色彩对他的影响从他上大学的时候就已经开始了。当时的中国流行色协会副会长徐志瑞的一句“色彩是顾客购买的第一推动力”深深影响了夏国新。因此，歌力思这几年一直非常重视色彩的研究，每一季从设计到结束大概有半年的时间。其中，仅是用于确定色彩就要花上两个月以及更多的精力。这样的流程让夏国新对自己的产品很有自信。

    另外，米皇的“多彩战略”营销策略，也帮其跳脱强势品牌主导的传统羊绒业激烈竞争格局，通过强化色彩运用找到差异化亮点。

    变现创意思维

    中国纺织工业协会会长杜钰洲曾指出，对于行业70%效益不好的企业来说，最根本的是开发与创新能力的不足。我们在发挥自己比较优势的时候，要把重点放在创新上。我们要给行业树立一种信心——中国纺织服装产业是能够创造的，实现由加工型产业到创造型产业的转型是有基础的。

    帕罗堪称一个通过挖掘艺术文化价值完成华丽转身的羊绒品牌。11月5日，帕罗在2009中国国际时装周上推出了帕罗·刘芳2010概念羊绒新品发布会。此次羊绒时装发布会以“穿越”为主题，灵感来源于危机下的思考，尝试用柔软的羊绒针织为载体，对包豪斯建筑风格、古希腊雕塑风格进行探索。

    素有钻石纤维之称的羊绒纤维是国际市场高贵奢华的象征。我国虽为羊绒产销大国，但一些羊绒制品企业以接近原料的低价倾销策略，与普通羊毛衫竞争市场，造成珍稀资源的浪费，严重损害羊绒价值。这令帕罗羊绒制品公司董事长沈建民十分痛心，这位经营羊绒服饰20多年的企业家，以非同一般的魄力与胆识，投入人力、物力，用创意还原了羊绒的奢华本质。帕罗品牌组织科研设计力量，复原了传说中拿破仑赠送给约瑟芬的“指环披肩”——一条长约2米华美绝伦的羊绒蕾丝披肩，可轻易在指环间穿行而过。其时尚意味、设计含量十足的创意使产品受到追捧。

    用优雅、沉静的艺术设计文化创造品牌商业价值，帕罗羊绒时装在市场竞争中不仅成为业界的时尚风标，而且在经济危机的大环境中创下羊绒制品业全新的价值观和赢利模式。

    有着“创意产业之父”之称的霍金斯在《创意经济》中曾表明，全世界创意产业每天创造的财富价值是220亿美元，且这一数值还在以每年5%的速度递增。

    虽然创意转化为现实经济效益的结果毋庸置疑，但是不是所有创意都能得到市场认可，转化为经济效益就不一定是必然了。

    “创意再好，再怎么让人感到震撼，但是最后出不了销售成果，这都算不上是成功的创意。把创意表现出来，要让更多的普通消费者能够理解，能够接受，这就需要很深入地沟通，了解品牌终端市场。这样的理解完成以后，才有一个更好的表达方式，去阐述这个品牌的文化价值。”上海杰比迪企业形象策划有限公司陈列顾问师廖超平表示。

    因此，对于从事创意产业的人而言，重要的在于如何将自己优秀的创意与市场进行对接。

    中国十佳时装设计师施杰表示，中国服装业要在未来得到更快的发展，跟好的创意密不可分，但是问题在于，现在的设计师在创意方面可能是最拿手的，但是如何推销自己的创意会存在一定的困难。

    国内知名女装品牌白领就不乏这种能力。如同今年本报一篇文章小标题所说的那样，“因疯狂而创新”是白领的“幸福”。白领把每次创意思维都能变换为很具体的表达方式——小到一次剪彩的设计，大到10多年里相继推出的“半步理念”、“绅士服务”、“体验营销”、“生活方式店”、“生活情景店”、“幸福感营销”……

    15年来，“白领”一直创造幸福的路上。从最初的“白领”生活方式店、“白领”生活情景店，到去年面世的4家大店：“白领”未来空间店、“白领”首都机场“头等舱”店、“白领”视觉空间店、“白领”艺术空间店，在这些空间的发展过程中，既包含了“白领”对幸福感的理解与追求。又让这种创新思维推动品牌，实现最终价值的转化。

    因此，创新不仅是“白领”最重要的运营思路，而且也是“白领”的幸福感源泉。将看不见、摸不着的“感觉”变为附加值可能是今后品牌提升的必修课。

    另一个变现的途径是资本介入。在中国企业家会员制俱乐部“江南会”执行董事薛亮看来，刚刚起步的创意项目如果能有金融力量的介入，拉力将非常强大。

    “创新、创意就要创造一些新的东西，而所有新的东西都存在风险。虽然品牌本身成熟的运营模式和渠道已经确立，但如果还要自己组织一个团队运营则会加大风险。假如让这些创意嫁接到成熟的运营机构里面，它所发生的作用对品牌拉动，以及整体的运营都将是双向拉动。21世纪从一开始就是要求一个整合的商业模式，而且这种整合是复合型的。因此，大家必须要有开放和共享的心态，真正让时尚创意产业和金融、电子商务对接和融合。”薛亮表示。

    创意不妨跨界

    随着时代的发展，越来越多的人愿意为创意埋单：创意所带来的价值是，它可以在投入极小的情况下，获得比占有最初的市场份额理想得多的收益。据测算，仅以工业设计为例，在产品外观的创意性上每投入1美元，就可带来1500美元的收益。

    因而，创意的热潮在中国纺织服装业内涌动开来。尤其经历过市场低迷的众多服装品牌企业，正在逐渐打破传统观念的束缚，希望借创意的力量助自身“蜕变”一臂之力。

    中国纺织工业协会会长杜钰洲曾表示，创意是服装产业的软实力，要推动纺织服装产业创意生产力的发展。这种生产力是一个现实生产力，它对创意元素本身、有创意元素的组织，以及创意元素和物质生产元素的结合，都是一种推动。

    有品牌，必有其品牌风格，也必有其品牌的DNA。品牌的发展过程，除了不断在营销等方面着力外，最终要落实在文化的表达上，落实在服装的本源。思考未来的时装方向，若能站在设计发展趋势的基础上，去思考问题的实质，就会看得更清晰，看得更远——作为一种滋养，文化艺术是品牌不断完善的有力支撑。今年的2009中国服装论坛上，多位文化艺术界知名人士发表演讲就此议题进行了探讨。

    创意始终和文化、艺术、跨界相关联，这也是品牌下一轮竞技的内核。

    今年10月举办的2009Reach&Touch时尚创意空间集合了各领域的跨界创意概念，范围覆盖时装设计、空间设计、平面设计、视觉设计、广告设计、品牌公关、营销策划、趋势研究等与产业相关的所有方面。这无疑为国内创意产业的跨界合作提供了一个很好的范本。

    中国美术学院教授、中国著名时尚评论家张辛可曾表示，跨界对产品和品牌最大的益处是让原本不相干的因素相互渗透融合，带来创新感、文化感、立体感和纵深感。

    在谈到跨界的时候，中国美术学院染织服装系主任、著名服装设计师吴海燕表示，对于像她一样从事设计工作的人而言，本来就在跨界。“比如，在设计的时候，我们可能会用塑料的东西。大家都知道，这塑料跟纺织完全是不一样的。其实，在衣食住行方面，我们都可以借鉴，无非就需要一个整合的过程。”

    对于吴海燕而言，为了激发新的创意灵感，她平时会关注建筑、新产品的发明等方面的动态。“我还非常关注医学方面的动向，比如细胞、新发现的病菌、能治疗疾病的新的想法和观念，甚至我还会上网去看医学论文。对于我来说，这些都是我在跨界方面所做的努力。”

    设计师的创意需要跨界。品牌的产品线也可以很好地进行跨界。

    其实，要在服装业界中寻求创意跨界合作的例子并不困难。马克·华菲的跨界创意绝对称得上是让人眼前一亮的一个——2009年，马克·华菲创意都市女装再次做出跨界之举，携手日本著名版图画家渡边宏，共同创作推出了十款限量版、共计1500件的创意T恤。

    马克·华菲(上海)商业有限公司品牌总监曾纬表示：“渡边宏最大的一个特点就是他作画的方式，他是用手指或粉笔画，而不是用画笔，也不是用油彩染料。由于他的作品感觉比较具有童话色彩，所以我们有一个主题就是童话占领都会时尚，希望从童话的角度满足都市女性的纯真向往。”据曾纬介绍，当时马克·华菲还策划了几场店铺终端活动——邀请渡边宏亲临现场作画。“7月25日，在杭州的银泰，我们的店铺挤满了围观的群众。有一些消费者当时买了T恤就穿上，并要求渡边宏在身上签名。”

    而据媒体报道，活动当天，杭州银泰百货马克·华菲的女装店铺销售了100余件限量T恤，同时带动了店铺内当季其他产品的销售，业绩是平时的3倍以上。

    因而，马克·华菲(上海)商业有限公司捧得2009首届中国时尚创意大奖的“2009时尚创意跨界时尚奖”也算是实至名归。

    错位经营应对市场细分

    3月份，雪莲宣布推出天然成衣品牌——莲裳。

    6月份，凡客诚品(VANCL)推出了自有女装品牌——Bra-t。

    8月份，雅戈尔联手日本W.GAME公司推出的GY品牌。

    9月份，利郎推出副线品牌L2。

    2009年,全球金融危机依然没有阻断中国服装企业的多品牌发展之路。

    在3月份举行的CHIC2009上，羊绒品牌雪莲正式宣布推出天然成衣品牌——莲裳以及纺织饰品系列——“雪莲天然饰纺”，踏上一条从单品向系列化延伸、单品牌战略向多品牌战略拓展的品牌转型发展之路。莲裳品牌的主流消费群定位于30岁~40岁的成熟女性。

    6月份，曾一度固守男装网购市场的凡客诚品(VANCL)开始尝试进军拥有更大市场的女装，在其网站上推出了自有女装品牌——Bra-t，该品牌系列包括吊带衫、背心、T恤等产品。

    8月份，雅戈尔联手日本W.GAME公司推出的GY品牌在苏州开设了中国首家直营店，由此也确定了雅戈尔三路品牌错位发展的经营格局：GY针对25～35岁大学刚毕业、职场中的准精英人士;YoungorCEO则以现在的雅戈尔品牌为主体,针对35～45岁、文化高、收入高的商务人员；YoungorMayor针对公务员等高端客户。

    9月份，利郎在香港上市。与此同时，正式推出副线品牌L2。该公司副总裁胡诚初表示，公司主品牌“利郎”的消费群体仍然是28岁至45岁的商务人士，但L2的目标定位则是20岁至30岁的年轻男士。利郎的核心理念是“简约而不简单”，L2在这一点上不会变，但会与主品牌保持一定的距离，形成错位经营。

    近年来，随着消费市场细分化日趋明显以及国内外品牌竞争的加剧，服装品牌在单一品牌的经营达到一定市场幅度之后，进行旧有品牌延伸与新品牌的创建，成为企业获得品牌新生、获取市场更高利润的有效方法。

    杉杉集团被誉为国内典型的多品牌运作企业，该集团董事长郑永刚就曾表示，多品牌战略是中国服装业的出路之一。中国服装业的未来目标是要把自己的品牌打出去，但靠自己原来的老品牌，不可能走出去。原有品牌已经定位，不可能改变。服装业界的几个大企业，不光杉杉这个品牌打不出去，其他品牌虽然在国内算是老大、老二、老三，但在国际市场根本排不上号。中国服装走向世界必须越过一个坎，就是要学会人家的运营方式，要达到国际化的运作水准。

    业内人士认为，企业多品牌化将带来多种优势：

    第一，能有效降低危机风险。从抵御经营风险和遭遇危机的角度看，实施多品牌战略能有效的避免风险。

    第二，能提高企业市场竞争力。从竞争的角度看，多品牌战略好比拥有多兵种的军队，不同的兵种对抗敌人的目标军队而不分散其他的部队的力量和精力。不同的品牌能打击或抵抗不同的市场，减少企业以全部精力作出竞争对抗。

    第三，能提高企业市场占有率。不同品牌的产品能形成不同的品牌形象，通过不同的(或相同的)渠道走入市场，从而有效地占领各个细分市场，共同提高了企业产品的市场占有率。

    再有，当企业在市场经营一定时间之后，无论是其在经营当地的背景资源还是社会资源都已经形成了一定的积淀，而在市场中的渠道资源与经营资源在部分品牌产品之中是可以共享的。只需要将合理的人力资源进行配比、组合，就可以充分的发挥旧有资源、渠道的剩余价值。

    但亦有专家认为，多品牌战略有其严要的局限性，比如是成本高；需要足够的高质量的品牌管理人才；要有完善的跨部门管理协调体制；要有一定规模的品牌建设资源。从这个角度来说，企业采用多品牌战略也需谨慎而为。

    数量质量两手硬

    2009年，对于很多企业来说，虽然金融危机的影响或多或少还在，但是，几乎所有的企业都有一个相同的举动——非但没有放慢扩张的脚步，反而策马扬鞭更快向前奔跑。

    5月10日，安踏体育用品有限公司在广州北京路以一场盛大热烈的庆典，宣告了安踏第6000家专卖店的正式开业，成为安踏近年战略布局中的一个重要里程碑，开启了“安踏速度”的全新篇章。

    美特斯·邦威自2008年8月上市以来，便加快了扩张的步伐。根据公司公告统计，截至2009年11月26日，公司共计购买店铺6家，合计面积2.9万平米。同时，据公司负责人介绍，美特斯·邦威2009年新开180家店；ME&CITY开了80多家店。而今年9月5日，与H&M、ZARA比肩并立，总面积达1500平方米的美特斯·邦威旗舰店又在北京前门大街开业。

    李宁品牌零售店铺数量于2009年上半年在国内达到6809家，期内净增加564家。同时公司更是大胆将2013年的目标设定为店铺数量升至1万家。

    太平鸟服饰在整个2009年里，共增加了大概400个店铺，这是公司历年来店面数量增加最快的一年。

    红豆集团从2008年开始转型的第1年起，就规划3年内投入15亿元人民币用于终端店铺的建设。2009年初，红豆五大品牌(包括红豆男装、依迪菲等)的连锁专卖店已经有665家。到2009年年底，红豆集团又新建连锁专卖店600余家。

    七匹狼公司仅2009年上半年净增加店铺就达到了188家，其中包括生活馆6家，旗舰店48家。到2009年年末，公司店铺数量已经超过3000家。

    不仅从终端数量上，众企业在2009年里都有大动作，并取得了不俗的成绩。更为重要的是，在这一年里，各企业还纷纷围绕终端内在质量提升进行了多种探索和富有成效的实践，不仅关注品牌终端“数量”的增加，也关注品牌终端“质量”

    的提高。在保证一定终端数量增长的同时，各个企业针对各自不同的情况，从本公司各个方面综合考虑，无论是从终端人才挖掘和管理上，还是从终端店铺外在形象提升上，也无论是从信息化管理上，还是从顾客需求反应速度上，总之，只要是有助于终端“质”的提升的，企业们都想到了。

    2009年，红豆男装聘请了来自中国台湾的专业设计老师，针对企业设计人员进行了“商品企划”方面的培训，还针对市场拓展人员进行了为期两天的“店铺选址”方面的专业培训。

    为了进一步提升品牌核心竞争力，去年马克·华菲对品牌整个运营体系进行了更加科学地梳理，其中终端视觉形象提升是一个重要方面。在终端建设方面，从2008下半年开始，马克·华菲启动了终端标准化建设工程。即把服务系统和服务品质都建成更好的标准，通过管理和服务的个性化，让消费者对品牌更加忠诚。在终端管理上，马克·华菲也是不惜重金，为了进一步提升终端管理，马克·华菲建设了一个内部培训平台——马克时尚学院。该平台是一个网络学习平台，由马克·华菲自己开发，设置了几十门网络课程。全国的店铺管理人员同时上网，就可以学习到马克·华菲的服务、营销、文化、视觉传达等多方面的内容。

    雅戈尔在今年关闭了一些档次低的终端店铺，不惜以牺牲销售为代价来提升产品档次。同时公司还花费很大的气力在终端形象提升上，新设立了雅戈尔汉文创意艺术设计有限公司，用来专门负责现有店铺的整修，和未来新开店铺的整体装潢。

    梦舒雅亦深谙终端在实现企业价值目标中的分量。一方面，公司全面导入“把握中心网络，服务重点客户群，合理利用区域资源”的客户维护开发思路，彻底改变之前粗放型管理模式，提升经销商进入门槛，主动关闭和取缔了一些装修差、地段差、赢利能力差的终端店铺，以进一步加强全国销售网络质量的升级能力，继续优化梦舒雅渠道优势；另一方面，公司利用梦舒雅学院的培训优势，加强代理商、经销商店铺经营实操培训，普及推广新的运营模式和管理理念，并通过在重点区域开展督导带练、店长交流等活动，进一步提升店铺独到的服务能力和销售技巧，务求终端美誉度的快速提升。

    七匹狼在终端店铺建设方面，则是从建设、用料、选材等诸多方面考虑绿色环保的应用，凭着人性化思维的设计理念，严格按照

    IS09001质量标准进行管理，尽量使用再生、可回收的材质，保证购物环境的健康环保，力求将公司倡导的绿色环境理念传授到进入店铺内购物的消费者。

    再看美特斯·邦威，其前门旗舰店在设计外观上做足了“国际化”。店面共分上下三层，由国际著名的意大利设计师团队操刀设计，据说，该设计团队曾经为路易·威登、纪梵希、普奇、高田贤三、TOD'S等品牌提供全球店铺设计服务。同时，店铺设计更加注重消费者的购物体验，在不破坏前门大街整体格调的同时，让人充分感受到流行时尚的魅力。而其不断推进的大店战略亦是为了面对整体行业利润趋薄的市场形势，通过更为细致专业的终端服务，集中精力打造“优质大店”，提高单店赢利水平。

    2009年，在终端建设上，企业深谙“数量”和“质量”就如同两翼，一个也不能丢，没有“数量”的“质量”是空谈，没有“质量”的“数量”也终究不能长久。