中国连锁鞋城高峰论坛在上海开幕
中国连锁鞋城高峰论坛暨连锁鞋城理事大会
中国鞋网5月19日讯，2010年5月18日，由中国鞋业零售商协会主办，上海百承商务服务有限公司、恒润国际资本有限公司、蓝海品牌咨询机构中国零承办的“售连锁鞋城高峰论坛暨连锁鞋城理事大会”在上海光大酒店10号厅开幕。与会的嘉宾有中国百货商业协会副秘书长鞋服分会会长范艳茹、红蜻蜓董事长钱金波、东京服装设计师协议会大塚阳子、恒润国际资本有限公司倪忠森、淇奥高级导师陈伟文、蓝海咨询顾问管理有限公司高级讲师谢国祥、温州主力传媒有限公司董事长范玉杰，以及连锁鞋城及代理商专业观众。与会人员还包括连锁鞋城企业代表，温州、广州、福建鞋企董事长、营销老总，国内专业领域知名专家近300人。
主持人：尊敬的各位领导各位理事，各位来宾朋友们大家下午好。欢迎来到第98届中国鞋业皮具商品博览会暨“名品名店”对接展会的现场。我是大家的老朋友张会亭。这是我第三次非常荣幸跟大家合作，我在此表示感谢。
我们今天共聚在世博期间的上海，相信会更加让人难忘。这是中国鞋业发展的大事。对于推动中国鞋业零售系统的发展具有重要的意义。作为目前专署于鞋业零售领域首个细分领域的民间团体组织，中国鞋城理事会以四个机构四种类型的机构，有机联谊为纽带的多赢获利的机构。它进行改革一级评估绩效的平台，担任起之间的互动交流，以及推动零售连锁鞋城的重任。理事会筹备过程中，得到同仁大力支持，在此表示感谢。
同时我们有幸邀请到高层决策者，以及国内知名商场代表，以及全国代理商。接下来相信大家不虚此行。
下面我非常容幸介绍一下各位嘉宾：
中国百货商业协会副秘书长鞋服分会会长范艳茹；
红蜻蜓董事长钱金波先生；
东京服装设计师协议会大塚阳子女士；
恒润国际资本有限公司倪忠森先生；
淇奥高级导师陈委文女士；
蓝海咨询顾问管理有限公司高级讲师谢国祥；
以及温州主力传媒有限公司董事长范玉杰。
我们在最近这几年发展过程中，也不断与鞋结下不结之缘。接下来我们有请中国连锁鞋城筹备委员会主任，鞋世界导刊范玉杰先生。
范玉杰：尊敬的钱总，各位鞋业界的零售精英，各位来宾、各位朋友，大家下午好。
至此世博召开之际，中国鞋城理事会正式成立，我代表中国连锁鞋城筹备委员会，和鞋世界导刊对理事会的成立表示热烈的祝贺。
中国鞋业经过20年的发展，正在由世界第一之鞋大国走向第一制鞋强国，中国大陆也正在成为世界上最具潜力的鞋业零售市场。作为百货店和品牌专卖店共存的鞋业终端连锁鞋城，最近十年也取得了高速的发展。在04年的时候，我曾经写过一篇文章，主题是百货业品牌专卖店和连锁鞋城将三分天下，主导鞋业的零售。经过近几年的发展，百货业超过百亿已经有二十几家，其中大长百货达到70多亿的营业额。和专卖，和百货相比，连锁鞋城也存在着一定的差距。面临着单店能力盈利能力的提升，规模化运营和资本化运作的诸多挑战，未来20年是中国走向时尚化的20年，也是本土品牌国际化和国际品牌本土化的20年。这更需要我们鞋城精英们群策群力，共同发展。
如何改变目前的连锁鞋城低、散，局限于区域内的劣势？中国连锁鞋城如何健康、快速地发展，鞋城理事会的成立正是基于此。今天经过筹备委员会的全力付出，中国鞋城理事会正式整理。在这里我们感谢新当选的理事长李力女士，常务副会长沈一心董事长。秘书长上海主力传媒的王宇波先生。他们为我们今天的相聚做了大量的工作，付出了汗水。
最后祝在未来的发展中取得更丰收的成果，谢谢大家。
主持人：范总先留步。到舞台中间。您现场宣布了我们鞋城理事会的成立。接下来我们隆重有请您宣读一下我们各理事会重要嘉宾的名单。
主持人：还要让您留步。我们再次以热烈的掌声，对上述理事单位表述热烈的祝贺。
接下来我们有请范总给我们理事长，首届中国连锁鞋城理事会理事长吉林大富豪鞋业董事长李力女士颁牌。
我来念一下牌子上写的是什么。LOGO：中国鞋城理事会。黑字是中国连锁鞋城理事会李力理事长。大家祝贺。
李总留步。荣获了理事长，我想此时这个牌子是沉甸甸的。接下来我们会邀请李总作为理事长，首届理事长给大家致词。在致词之前，我在这里对于大富豪鞋业进行一个简要介绍，以便于我们现场所有朋友有一个初步了解。
大富豪连锁经营股份公司，是一家专门为鞋类品牌提供销售的大型连锁企业。创立于1995，立足东北面向全国具有影响力的鞋业。10余家，单体面积五千至一万米的店面。同时大符号成为各富豪商展现门店的代表。
大富豪鞋业董事长李力
李力：尊敬的主办方，尊贵的各位嘉宾大家好。首先感谢大家对中国连锁鞋城理事会的支持，以及对我本人的信任。我不知道大家注意到没有，昨天晚上在我们这个酒店的一楼，举办了中国百货业鞋会20周年的庆典活动。20年可不是一个小的差距，能使差距成为历史的人，是我们连锁鞋城理事会的创始人、发起人，是我们今天所有鞋城代表最应该感谢的人，是我们最尊敬的范玉杰先生，范总，谢谢您。谢谢范总。
连锁鞋城理事会的成立，无论是对于生产厂商、品牌商，还是对于我们鞋城经营者，都应该是一件大喜事，它标志着鞋城作为一种商业模式，已经拥有了他不可替代重要的作用。连锁鞋城理事会将以探索鞋城未来发展，以及为未来发展服务为己任。我本人协同理事会全体成员，尽全力为大家服务。
关于鞋城未来的发展，下面我个人几点不成熟的意见，希望在更多的领域中跟各位有更多的沟通和探讨。
首先鞋城作为一种独特的运营方式，战略的定位、观念的改变是前提，传统的鞋城大量精力都用在管理货品上，忽视对自身品牌的建设。在提供服务上，无论同专卖店，还是百货店比，都远远落后于他们。提升自身的品牌形象和服务是关键。中国鞋业这块蛋糕太大了，最后的决胜者一定是观念改变者。
同时作为专业鞋业销售网络，不仅要关注鞋业市场，更关注中国鞋业品牌建设。努力将鞋城作为一个为各品牌厂商展示自身品牌形象的舞台，使得中国鞋城能够为中国各鞋业厂商成就更多的名品名牌，成为成就名牌的摇篮。
最后鞋城自身的发展，认清自身同百货店和专卖店的关系，坚持自己独立定位，建立与百货店和专卖店互补共赢的生态关系。
鞋城理事会将努力成为鞋城与鞋城之间，鞋城与生产厂商之间、与品牌之间的红娘，以中国鞋城理事会的名义，在全面促成鞋城自身发展的同时，整合南北鞋城资源，不断向厂家推荐更优秀鞋城代表，使得更多的商品，更快找到更放心的销售网络，全面降低运营成本，提升品牌形象。
同时鞋城理事会全面为理事会成员服务，建立统一的采购、运营和品牌进入网络。全面提升理事会成员的市场竞争力。
鞋城以它非常亲切贴近百姓的运营方式，在终端拥有稳定的客户群体，以及巨大的潜力。中国鞋城理事会真诚地希望能够促成鞋城与鞋城之间，鞋城与品牌商之间，鞋城与生产厂商之间更广泛的沟通和合作。最后，让我们共同努力，为中国的鞋业发展而奋斗，谢谢大家！
主持人：感谢李总。接下来我们马上迎来一个让人难忘的仪式。我们一级常务副理事长这样的单位颁发奖牌。
江苏法立尔鞋业董事长沈一心；
副理事长安徽合肥大头鞋业总经理彭伟鞋业；
副理事长金百穿鞋业理事长；
副理事长马拥军先生；
富达商贸有限公司董事长；
湖南嘉惠鞋服责任有限公司董事长叶洪欣先生；
副沧州市王书华先生；
有请以上十一位。
颁牌嘉宾是范艳茹女士。
好，大家掌声祝贺。
请沈一心先生留步，其他嘉宾退场。
接下来我们马上有请的是常务副理事长沈一心先生致词，作为我们理事会代表成员来进行讲话。
在这里我也仍然介绍一下法利尔鞋服连锁，创办于2002年，江苏南通共同组建的大型服侍连锁商场，迄今为止连锁门店多达40多家。随着经营规模、模式不断扩大和创新，正在成为江苏省鞋服企业的领军品牌。下面我们掌声有请沈一心先生。
法俪儿鞋业沈一心董事长沈一心
法俪儿鞋业沈一心：打造品牌鞋城推进国际化运作
沈一心：尊敬的各位领导，各位来宾，各位同仁，大家下午好。
女士们、先生们，江苏法利尔鞋服连锁成立于2002年，经过八年的发展，法利尔初具规模，然而在八年的发展过程中，我们和其他鞋城一样，都是摸着石头过河，走过很多的弯路。
曾经我们固步自封做过井底之蛙，曾经我们也因资源不能共享，信息不能互通而致使企业寸步难行。今天我们衷心希望其他连锁鞋城今后少走弯路，因为今天中国连锁鞋城理事会终于成立了。回顾从前，法利尔鞋服遇到自身发展很大的瓶颈，而且这些瓶颈其本身无法能够解决，于是法利尔董事会决定走出去，学一学，看一看。这段时间我们接触过很多鞋业宣传媒体，也听过不少名师讲座，可是这样的学习和交流很费时间和经历。我们常常在想，有没有这样一个媒体，能够通过整合资源，加强各个企业之间的交流。直到2002年的夏天，法利尔有幸被邀请参加温州名品名店的对接展会，正是如此的机会，法立尔在人才引进和交流上得到前所未有的支持。
理事会对于全国鞋城发展作用应该是多方面的，我个人归纳几点。
首先对于企业提升形象，扩大企业知名度有很大的作用。中国连锁鞋城理事会经常性组织一些行业交流活动，一方面从主办方来看，是为了加强行业内信息交流，另一方面从企业自身来看，这是企业自我展示的平台，不管您的企业是大、是小，只要它有闪光点，我相信都会有机会被行业内所了解。第一分析行业时时动态，预测行业发展方向，鞋世界导刊等反映了行业的动态，预示了行业的发展方向，这些信息对决策者来讲是梦寐以求的。法利尔在发展过程当中，偶然接触过温州的各种商会，通过这一平台为法利尔小到五百平方米，大到上千平方米的商场商铺，为法利尔提供更大的空间。通过理事会这样信息的沟通，可以提供更多的平台，能够强强联手进行合作。
第二提供交流洽谈合作共赢的多重空间。近几年理事会举办的各种主题活动，包括中国百货业高峰论坛，成立中国零售业连锁理事会，举办中国顶首连锁鞋城高峰论坛，开展全国百名优秀经营商颁奖等等，通过这些提高品牌商、供货商，以及大范围交流合作共赢的多重空间。
第三共同解决共性问题和个性问题。理事会协调不同企业间的交流，通过交流可以发现一些行业内的共性问题。俗话说三个臭皮匠顶一个诸葛亮，通过交流可以内部解决，如果不能解决，可以邀请专家会诊解决问题。
第四加强企业人才培训和储备。在21世纪的中国最缺的应该就是人才，中国零售业内的人才，更是取决于国内零售级的专家。只要我们能够跟理事会多沟通、多交流，人才的问题必然迎刃而解。
第五打造品牌鞋城，推进鞋城的国际化运作。大家知道专业品牌是第98届中国鞋业皮具商业博览会最大特色。参展品牌相对应的是优质鞋业渠道商，包括千家百货经营领导人，上百家全国鞋业连锁鞋城负责人，百名代理商。这些高层次高质量的专业观众，将满足多样性的需求。
我相信总有一天，中国的鞋业将出现中国优质鞋业连锁品牌，必定会形成也毕竟会走向世界。总有一天在鞋业零售行业中，将类似沃尔玛、家乐福的鞋业巨头。
最后非常感谢理事会对法利尔鞋业连锁的信任，我代表全体员工向理事会承诺。
第一关心和支持理事会，发挥各自的优势，为发展献计献策。
第二自觉维护理事会的形象，执行理事会的决议，承担理事会的义务。
第三积极参加理事会组织的各类交流、研讨及考察活动。
第四开展有关社会活动，关心发展，维护声誉。 最后再次感谢大家。
主持人：感谢陈总。
我们能够通过刚才的PPT感觉到。并且在刚才在演讲的过程中，我一直看他们两位的名字非常的切合。大家感觉怎么样？掌声祝贺一下。
接下来马上迎来的中国连锁鞋城高峰论坛的环节，第一位重量级嘉宾。我跟钱总，我跟他已经是多年前的老朋友了，我一直对他的比喻叫做企业家的诗人，他现在经典的说法我现在还能背。小的时候我穿着背带裤，系着红领巾，拉着妈妈的手说，昨天晚上我梦见了红蜻蜓。这种意境是不能理解的，何况今天在鞋业内部，这种理解更为深刻。
下面掌声有请钱金波先生。
红蜻蜓董事长钱金波
钱金波：两渠并进构筑中国商业品牌新舞台
钱金波：尊敬的范秘书长，尊敬的李理事长，各位同行，大家下午好。
做一个品牌不放过任何传播品牌的机会，包括今天我选择这一件衬衣。
今天我主题讲两曲并进。当时我在讲两曲并进之前，让我们先回顾一下，我们羡慕的中国。
拿坡仑曾经讲过这样一句话，中国好像是一头沉睡的狮子，一旦它醒来，它就会让整个世界颤抖。这样一句话虽然多少年过去的，但是中国这一头雄师，现在已经自然地醒了。
让我们回顾一下当前的世博会胜利地开幕，并且引来了全世界，乃至全国七千万的人流。我们的奥运会举办，也震惊瞩目了整个世界。我们中国在金融危机当中呈现出来一枝独秀的表现。
所以中国在这样一个阶段，让世人感觉到中华文明作为人类重要文明已经冉冉升起在世界的东方。所以我感觉，在这样的一个背景下，我们中国鞋业迎来了什么样的春天？
今天是连锁鞋城的成立，我非常有幸由于主办方的邀请，让我来共同和大家一起探讨鞋城的发展和品牌的发展。
我感觉在中国经济快速发展的同时，大众消费的高速增长是20年左右鞋城发展的必由之路。特别是沿海几大城市的温州、福建、广东，这一些品牌，它一直以来都活跃在，在做各个品牌的鞋城当中。包括我的品牌也在在座的鞋城里边都有销售。鞋城发展给中国品牌树立形象做出了很大的贡献。
但是在与此同时，我们也应该回顾一下欧洲鞋城历史。在欧洲市场，你像戴希慢已经有30亿欧原，门店达到了2200家左右。它也分高端，也分中端。从我对鞋业的了解，国际上的鞋城区别于中国目前的鞋城，有一条，国外的鞋城基本上是能够做到从工厂到卖场。但是我们中国目前鞋城的零售终端还是从批发市场到鞋城卖场。
什么时候我们真正回到了和欧洲鞋城一样的供应链，从工厂到卖场的时候，我们的毛利率我们的供应链将会更加集聚核心竞争力。
所以在这个时候，我就会想起来，中国在这么快速发展的时候，我们中国的品牌消费、高端消费将是我们下一轮的竞争。很多资料显示，中国2009年已经在中国奢侈品的消费总量已上升到现在的94亿美元，占全球的27.5%，成为世界第二大奢侈品市场。但是我们往后的三年当中，中国奢侈品市场将会达到140亿，但是三年后的中国，马上就会成为全球奢侈品消费的第一大国。这一个数据告诉了我们，在中国今后的高毛利、经济的高增长，必然带来了高消费。这一块蛋糕上是否跟我们在座的大家一起如何瓜分它？
在这个同时东方的品牌也正在崛起，中国五千年文化元素当中，有很多中国元素完全可以做成像国际一样的奢侈品牌。为什么它还不能做成？是因为时间的关系，中国改革开放才30年，建国才60年，创造奢侈品的国家来讲还非常的年轻。
所以在这个同时，你看，现在东北虎这一个品牌它专门是做华服的。很多的拍卖会拍卖它的衣服都达到了20万一件，我们的上海滩在我们新天地一直到香港到法国到巴黎，上海滩的品牌已经走向了世界。我们10年前买家电都会想到松下和索尼，但是我们现在购买小家电的时候就会想到美的和海尔，所以东方的品牌正在崛起。
但是创造东方的品牌，或者创造名牌的鞋城肩负在我们这些人的身上。这里的机会在哪里？我是一个非常爱思考的人。我感觉未来的十年后，中国奢侈品消费主流群就在80和90后。80、90后他都生长在改革开放，他受的教育，他的理性消费，他的爱国精神，远远比我们现在50和60、70那个姿态高得多。我们80、90是不是更加热爱于我们的祖国，更会趋向于消费东方奢侈品牌呢？在这里有一点可以肯定。从汶川地震，每一个家长都感觉到自己的孩子没长大，但是这一次汶川大地震以后，80后体现出的勇敢、智慧和大让任何人都没想到。所以我敢预计，10年后的今天东方奢侈品牌的崛起，中国巨大的市场完全托得起创造，拿到高消费、高毛利这一块蛋糕。
所以从欧洲的百年品牌，奢侈品的旗舰店，为什么买一个皮优的包会要拿出好几万块钱，事实上是他们的装璜，是他们的品类，他们的背后有一支强大的设计师队伍，他们店的规模是我们进去以后就没有理由不为它买单，因为它代表一个人的生活方式。
所以我感觉在目前中国鞋业存在着大众消费的渠道，鞋城也慢慢在做的像高端转移。李理事长，还有很多的鞋城我在光顾，他们在不断调整升级，但是最大的蛋糕还是品牌消费渠道，我把它叫做品牌集成店。这两个渠道在今后的时间里会两曲并进。但是对于这样两曲并进的时候，我们红蜻蜓一直在思考，我好多年前在自己的脑子里边就有一个梦想，如何把红蜻蜓也成为一个东方的奢侈品牌，这一句话现在说还早一点，但是我相信，我这一任董事长完成不了，下一任董事长也能完成。因为中国30年的改革开放完全发展的速度相当于西方百年的时间。所以我感觉这是有可能，只要你有信心。对这个品牌的集成店向LV一样，像爱马仕一样，如何把我们的品类集中，把我们的设计提高，我做了很多的思考。
我提出叫引领东方风尚，开创时尚生活，是集成店重大举措。如何把我们的品牌融入我们的国家，然后开始我们原创生活，来自于原创的设计。所以我们目前这一个图上边，我这三年就见了这样多的机构，从巴黎和米兰，从西班牙三个品牌紧密合作，从中国流行协会作为色彩研究基地，作为中法时装学院他们的院长，是我们的品牌总监。然后我们在北京、上海都设立了服装设计师，上海空间设计和北京品牌策划。这么多的机构的成立，通过了三年的打造，使我们现在的设计力量能够做到了以皮鞋为主业，延伸服装、皮具、饰品，等等，童装童鞋的品类。
色彩规划我们专门做了一些研究，把红蜻蜓设计出四种颜色，通过十年、二十年的不变，它就会成为红蜻蜓色。首先是倾听红。这些材料，包和鞋的搭配，把这一个颜色十年的设计下去，它就会成为红蜻蜓色。小荷才露尖尖角，都是非常具有东方古典元素的荷花作为我们的设计元素，我们研究了荷叶绿。我们把荷花下边结果的这个藕，事实上带有粉。所以我把莲藕黄这种很自然的东西也作为红蜻蜓黄色作为规划。蜻蜓飞翔的时候离不开天蓝蓝。我们结合巴黎时装周的色彩，构成我们春夏秋冬的概念。
大家到展厅看过的，大家都知道是不是我的产品有了不一样的感觉？
所以我们在08年开始，我就对产品的主题“青花瓷”和产品共同设计。我们用地中海理念打造了09年夏天的凉鞋，那一年卖了30万双。到09年的秋冬，红蜻蜓这是我们的橱窗，这是今年风光蓝海岸，游艇生活，奢华的，和鸟笼生活悠闲的，这是我们今年夏天推出去的橱窗。经过这么多主题化、色彩规划去设计我们的产品，最终我们的集成店，一栋楼具有欧洲大牌旗帜的集成店开始和大家见面了。
在这一年多的时间，我们已经推出了35家，平方面积从300一直到1200平方米，这一种集成店推出的同时，它就是遵循了欧洲大牌100多年供应链和设计理念所进行打造的。这是我们在峨嵋山开的集成店，这是我们的橱窗，这是我们里面的衣服和鞋的组合，检欧的设计风格，暖色调，1200平方楼上楼下。在这样的一个城市出现，事实上这些店它只能在恒隆看得见，但是在地级市就能领略到欧洲大牌的气质。
所以我感觉，今后整个零售终端完全就在于一个创新。这里做集成店也有它的挑战性。如何把鞋城真正能够刮分高端消费的蛋糕，也面临者我们的挑战。品牌集成店面临的挑战是多品牌打造，这是最难的，中国就是缺乏设计，牛皮同样买过来20块钱一尺，经过设计师系统设计之后，它的附加值现在可以做到一比五，但是我们现在从生产的成本到鞋城的零售，基本上是翻了一倍，人家是翻五倍。红蜻蜓现在是翻三倍。什么时候做到五倍，有可能努力三五年，有可能五到十年，但是都是我们的目标。也包括我们现在做鞋城的老总们，你们算一算你们自己的毛利率，你的毛利率，如果把你的老板的工资，一个老板在里面最起码像你们有了十几年鞋业经验的，最起码80万年薪要吧？80万去掉，租金去掉，然后老婆工资去掉，毛利基本上等于零。有的时候把自己买的店铺，没有按照市场价计算，就是按照十年前五年前买的，然后感觉到还有20%几毛利，事实上这种算法是不对的。应该把自己的时间、精力，还有幸福感一起算我们的毛利到底有多少。
鞋城今后面临，在刚才这个鞋城理事会里边，理事长副理事长的企业规模都比较大，管理都比较规范。但是现在从全国鞋城大范围来讲，我们还是属于地方小。
我觉得有这样几点供给大家思考的。强势品牌的自建渠道。这个为今后鞋城的品牌将会流失。管理运营成本的增加，如果你们的鞋城合同到期了，基本上和你五年前合同基本上翻两倍的租金。这么低的毛利率你就没法做了。所以我感觉，创新是面临我们当前的问题。盈利能力在一次一次地下降。管理出现瓶颈，信息化不到位，毛利率算不清楚，或者老公问老婆，老婆问老公，我们这一年到底赚多少钱。实际上还有一个成本没算进去，都没有根据银行利息来算，都在毛利率里边。附加值实在不高。根据我的考察，鞋城商铺都是不错的地方，但是我们赚得太少了。什么时候我们赚得更多？这都是引起我们思考的。没有一个品牌化、企业化的管理，人才很难留住，特别是鞋业零售终端这一些人才，人家都跑到商场去，那里不仅有工资，还有其他的收入。我们鞋城没有一个激励，只是一个工资，他们的未来为什么留下，我感觉这一些问题多会将是我们遇到的挑战的问题。
我们红蜻蜓在接下来的思路，也就是非常愿意和在座的精英们一起合作。合作的方法太多了，你出店我出货，你出地方我来经营，你投资我保底，你加盟我管理，都可以。
红蜻蜓到现在同样面临着瓶颈。管理的成本在不断增加，毛利率也在不断下降。所以，我们也要借助中国连锁鞋城的成长。
我提的两点，是基于这样的一个思考，对终端零售业的思考。
今天由于时间的关系，我也不能太多地跟大家讲一些罗嗦的事情。但是我尽可能把我从事20年的鞋业经验，和我一些对鞋业渠道的思考跟大家进行一些交流。所以我们更愿意和大家交朋友，做成战略的同盟，为中国连锁鞋城和品牌经营努力探索一些思路。
最后我们还是一句话，中国的商业未来将都是春天，来让我们共享。
谢谢大家。
主持人：感谢钱总。
接下来我们迎接一位日本客人大塚阳子，现任东京服装设计师协议会议长，她曾担任服装杂志总编辑，随后做服装自由设计者，报道东京时装周。她对设计理念理解独特，视觉专业。在日本设计领域有者强大的影响力。
东京服装设计师协议会议长大塚阳子
大塚阳子：我是东京服装设计师协会议长大塚阳子，请多多指教。这是一起跟我来的东京服装设计师，请多多指教。
现在介绍的东京服装设计师协议会，这是现在在东京自己日本的设计师为自己设计的开起设立的一个学会。现在旗下有设计师会员是75位。刚好这个协议会设立满25周年，为了设计师们做的活动的。
我当这个协议会的议长是满两年，以前自己一直是以服装记者的身份去欧洲报道，这个是商业上的报道。
另外日本也有东京服装周的协会GFW。现在是有GFW，这个设计师里边有1/3是我们自己会员的设计师。现在日本设计师是一个礼拜的设计，衣服到包包是全体的设计，专门的设计师是比较少的，衣服的搭配从头到尾全部都由一个全体的设计。今天一起带来的这个设计师也是这个品牌的设计师。另外一位服装设计跟他是专门做包包、鞋子类的设计，一起合作品牌经营的设计。
大家有什么日本设计方面的疑问要问的，有吗？
现在是日本鞋子市场的现状，以及2010年秋冬的预测。需要买鞋子要到商场去买，现在时代改变不一样，可能是其他的手段也是可以买到鞋子的。这个是现在鞋子的时代趋势，中国大陆也是，不止说只有去鞋店购买鞋子，可能是其他的手段也是可以买到鞋子的吧。
现在的年轻人不会上以前的鞋店去购买鞋子，现在喜欢去快式的时尚店。
东京周边的地区现在是欧洲进来的FOREVERZL，这个店是比较受欢迎的。现在东京那边有开了，这是从美国来的，非常受欢迎。这种店今年四月份上个月新开幕在银座，也是有开在了百货公司里头，一楼到五楼有开。当然这两个店不止只有鞋子，鞋子，还有周边配件，衣服，都是整体时尚的东西是可以买到的。
这个店最近在上海也是有刚开幕的。另外这个照片的ABCMARK，这个是鞋店，这个是运动鞋，这方面的鞋子都能买到的。
如果东京这些店集中在一起，同一个地区有开，然后年轻人中是比较受欢迎的。
第二手段网络购物。现在年轻人实际上去买鞋子不止这个手段，在家里上网也可以买东西的。
还有定外电视购物台，24个小时这个店在电视上有开幕，年轻人选自己喜欢的时点，找自己喜欢的东西，买自己喜欢的东西这样子。
这之外上网的话，一个鞋子进去可以找很多鞋子去购买，可以很多手段去购买鞋子。价钱也是蛮合理的。比较合理的价格是两千块、三千块就可以买到的。
在日本的话上网要购物，然后就会送到你的家里，能蛮快速拿到自己需要的东西。
第三个是传统一般店铺，可是现在欧美现在已经引进了受年轻人喜欢的店，还有年轻人喜欢上网购物，所以它也需要牺牲力，他按照自己品牌设计师强调它的特色。比较时尚性、比较敏感的人，意大利制的，或者是法国制的，就是从欧洲过来的这些鞋子，也是比较容易，很多样可以供选择的。日本现在的年轻人的购买特色呢，一个女孩子可能是自己特别场合要穿，年轻人也是愿意花十几万的鞋子。可是同一个人平常买的时候，网络购买两千块便宜的鞋子也买，这部分购买是跟以往观念有不一样的地方。
2010年春夏装现状流行的趋势部分。现在今年的当下还在继续受欢迎的是畸形鞋，凸现身材的款式。然后接下来是2010年秋冬趋势预测的话，绑鞋带的鞋管，多层次凉鞋款式。日本市场流行趋势蛮大是受欧洲时装秀出来的款式，尤其是法国时装周、米兰时装周发表出来的款式，对日本趋势流行有蛮大的影响。
还有另外高跟鞋是特别场合用的。日本是个子比较矮，身高没那么高，非常高的鞋子要穿，敢穿的人是比较少了一点。现在配件，所说的配件是包包、鞋子类，这个的款式呈现整个衣服搭配的风格影响力蛮大的，所以东京的师们也是蛮重视鞋子跟包包这种配件类的款式设计。
上周还有上海有上海时装周，有一些从日本过来的时装设计师，其中之一也是日本比较有名的设计师设计的，是右边蓝色衣服搭配的鞋。这个照片是今年时装周的照片，看到照片这里，今年的风格是又回来就是复古风的。鞋的搭配是搭配布艺袜子穿，然后复古的鞋子，这种穿法是今年蛮流行的。这个照片也是蛮时尚的鞋管。市场受欢迎的是大概五公分到七公分的鞋根，这个也是蛮好的。
另外皮革是人工皮革，某一些配件的凸位，两种装饰的麻料是达到这个周季的风格。
这个皮草，还有针织，利用袜子搭配鞋子是今年蛮流行的。左边那个照片是日本设计师品牌，今年有发表之后，今年发表之后高跟后边好像动物尾巴一样，有皮草的那种装饰，是今年发表之后就蛮受欢迎的装饰。
相比皮革之外，像照片上的图样一样，用针织袜子做配饰的鞋子是比较受欢迎的。这些照片都是日本设计师设计的照片。这个是今年秋冬季节流行的元素。
有对日本市场有疑问的人，有吗？
主持人：我们掌声感谢大塚阳子。
我们现场可能很多的日语的PPT很多人没看懂，但是通过我们翻译小姐的翻译，大家会有一些简要的了解。并且通过图文并茂充分了解日本鞋业发布趋势，也给我们慷慨预言了今年秋冬季日本的流行趋势。掌声感谢。
下面迎来倪忠森先生的致辞。2007年7月10号，安踏在香港上市，创造了操盘最短的记录，还一举刷新了上市市盈率最高的记录。在登陆香港上交所上市之中，都体现出本土CFO与时俱进的能力。本次IPO净融资10.67港元，这些成就都离不开倪忠森先生的大力操作。
下面把时间交给倪忠森先生。
恒润国际资本有限公司倪忠森
倪忠森：感谢主持人的介绍，也感谢主办方的邀请。
尊敬的各位领导，尊敬的各位来宾下午好。
承接刚才我们尊敬的董事长钱总的话，资本市场现在引入了我们的商业生活里面。我昨天晚上也去逛了一下世博园，世博园的主题：城市让生活更美好。我想对我们商业生活、经济生活领域里面，也可以套用这么一句话，就是资本让商业生活更美好。
现在的经营者，现在商业生活领域离不开资本宏观这种信息的一个熏陶，大家也知道，到昨天为止，我们沪指跌到299点，楼市出台了新的十条也刚满一个月。另外我们经济也面临着人民币升值的压力，也面临着加息带来的一系列连锁的反映。我想这些点所反映，都会影响到我们的商业生活，影响到我们的经济生活领域。
刚才主办方通知只有5分钟到20分钟的时间，让我尽量利用一二十分钟的时间，主要主题的思想给大家来共享一下。
下午的主题主要我们就围绕着资本让商业生活更美好这个主题来说。大家也知道，简单的这种算术运算，大家都看得懂。一加一等于一，这个是我们产品经营时代。一加一等于二是品牌的经营时代。一加一大于二，这就是我们商业生活领域利用财务杠杆、资本杠杆。
我在跟很多老板接触过程中，有很多老板也是扬扬自得。倪总，我企业零贷款，没有一分钱贷款。如果从资本角度来看，这是不对的。商业生活领域最高境界，我认为就是套用阿基米德一句话来说，给我一支杠杆，我可以翘动整个商业地球。资本也是这样，充分利用资本财务杠杆去做仅仅还是不够的，我们要进入接下来的这个领域，也是我们钱总也说的。红蜻蜓也在资本道路上去推进，也就是一加一等于十一。
甚至我昨天晚上在想的时候，我说一加一倒过来看就是等于王，老虎称王的王。什么意思呢？我到了资本市场我信心为王。我手上有了资本，这个强大的蓄水池，有这个强大的品牌的一个号召力，我相信是在商业领域能够称龙称王，这个就是资本带来的一个综合的效益。我们也可以看到有量化的一个分析，安踏通过上市以后，无论是在销售业绩上边，还是在终端渠道的建设上边，都有了量化，或者是跨越式一个飞跃，营业收入从上市前一天的12个亿到2009年的58个亿，利润从上市当年的5.5个亿，到2009年利润12.3个亿的利润。百利也是一样，也是在演义着资本市场上的深化，商业发展历程的一个奇迹。
毫无疑问在企业进入资本市场以后，会面临着一个新的竞争。第一个竞争是什么？就是抢钱。到资本市场上去上市，获得融资，获得资本的回报。第二个面临一个竞争压力抢人。刚才也说的，将来这个鞋城连锁会面临四个瓶颈。第一个是人员的瓶颈，第二个是货物的瓶颈。对于鞋的制造商也好，对于鞋业连锁鞋城也好，退换货是绕不过去的门槛。过季货怎么处理，我相信对于品牌供应商，或者是鞋城来说，都是绕不过去的门槛。另外就是款项的结算，还有一个就是您的租金。
我认为连锁鞋城会面临四大瓶颈。人员的瓶颈很清楚，我相信我们现有的操作，人员都是在水面下操作的。人员工资，实际上有一部分报税，有一部分没交个人所得税。包括人员的五险一金，也是一样。实际过程中我们有份的工资表。这种运作大家都很清楚，作为阶段性运作的举措可行的，但是作为企业持续发展的运作，你必然要有一个规范化的举措来内定，来改观。
还有一个如果说在同等商业模式下面，你资本靠山比如说连锁鞋城，或者是说品牌供应商，你会面临着终端优秀店长的流失。好比说你上市的企业和非上市的企业比较，我已经上市了，我肯定薪酬是很有诱惑力。我曾经跟安踏老总谈过，我们上市以后，我们把同行业紧跟在我们后边同行业，每个省最优秀的店长给他找出来，通过猎头公司把他挖过来的。对方给十万，我们就给十五万的年薪，对方给十五万，我们就给二十万的年薪。另外加上股票的激励。我相信任何一个优秀的店长，他心灵的天平都会有所触动。
另外对品牌供应商来说我们也是同样的做法，比如说找到他优秀研发人员，也是把他研发团队里边最有号召力的人员抢过来、挖掘过来，然后去触动竞争对手的一个竞争态势。
另外一个很清楚抢地盘。我相信今天在座的各位老总，应该说身有体会，也心也感触。鞋业领域、服装领域已经有很多公司上市了，这些上市公司对你们形成，特别是终端渠道，终端店铺的打压是有目共睹的。已经上市的企业，想要用资本的力量来给你们做竞争，我们怎么有效去看呢？除了去积极应对，去规避以外，怎么有效去看呢？我相信这个是接下来我们要谈的。
我想未来竞争的态势应该是有两个特性，一个是猎杀性，它不是顶牛撞的。就像鳄鱼扑食，就一口，一招至敌。
未来的竞争会体现断代性。跟我们国家轻工企业一样，第几代第几代战斗机，未来的竞争也是一样，有一个断代性。
所以说我们面临着我们的同行，我们这个先进者的一个大势的扩张，我们的做法就是借助资本的力量去做强做大。
连锁鞋企如何打通资本市场？我想主要有几条。
第一条要勤于准备。就是说我们这个企业要去资本市场去发展，资本市场不一定是说唯一的途径，不一定是说非得去上市。比如说引进这个私募投资者，引进这个公司债券等等，都是借助资本市场的力量。上市只是其中一个渠道。前期要做好准备。
我经常跟老板说，企业没上市，老板的思想和心态要上市。我们鞋手连锁也好，我们零售终端也好，你要去资本市场去发展，你历史赢得是否梳理得清楚，你的架构是否清晰，产权关系是否剥离得清清楚楚，你的财务有没有问题，你的商业模式是否可行、可信、可持续、可支持。否则你商业模式的故事，如果不可持续，不可印证的话，也不会说吸引投资者的目光。
第二个系统布局。资本市场的发展和管理，它是一个系统性的工程，不是零零碎碎的，不是片段的，要系统布局。
另外风险性要前瞻。我们整个商业的链条有没有做防火墙的效应。我们安踏上市前，把终端全部剥离。就是解决了租金的负担。因为我们的终端很难开到租金的发票，我们终端人员他五险一金我们很难完完整整把它交齐、交全。我们终端人员个人所得税也是一样的。为了规避这个风险，我们必须在品牌供应商和终端之间建立起一道防火墙。我们终端下游也有不健康的经营思想，甚至也有一些个别会有偷漏税的行为。如果说我们这道防火墙没建立起来的话，会产生连锁反应。一旦终端有什么事情，有不良的情况，就会直接影响我们的主体。
还有在系统布局的情况下，我们有效、有序来推荐。安踏和百利上市历程都是一样，任何的一项工程都是在系统布局的前提下，去有效去规范它，有效去推动它。
刚才也说了，我们这个连锁鞋城我们要发展，除了依靠自身发展的力量以外，我们形成了一定的规模，我们要去暴光，引进其他的资本的力量，包括到资本市场上直接去上市。上市你引进的资金，你可以做产品的研发，连锁形成强大的物流陪送系统，强大终端一个信息网络，这样子你就能形成一个不可替代性、不可复制性，其他的同行，其他的竞争对手他不是轻易就能迈入你的门槛，这样你就能引领一个新的竞争潮流，形成一根隔代竞争。我们说的断代竞争，或者是隔代竞争，这是资本扩张的一个模型。
另外我们要去资本市场去寻求发展，有很多东西投资者都会关注。一个是我们的人才，你的人才层面，你的管理团队，你的整个中高层履历表是否齐全、完善，另外你的内部管理，包括你的行业地位，甚至你的股权机构，有没有纠纷。家族这个产权是不是划分得很明确，员工激励，对于我们上下游厂商的承诺是不是已经到位。包括之前我们知道，北京有一个做户外品牌的探路者上市了，四川的经销商有人起诉他，这就是利益分配没落到实处，等等这些都要划分清楚。另外一个我们自身的价值要提升。
我想企业上市，老板最顾忌三个方面，一个是税收成本。你的过去，我开了多少票，交了多少税，怎么办。如果说我开的票跟交的税不够，怎么办？有没有好的举措？我想这些都有一些操作的技巧和运作的手法。然后我现在怎么办？我未来这个票要怎么开。因为大家都很清楚，在中国经营开票就意味着要多交税。在上市的规划，在企业当前经营管理效益之间怎么取得量化和平衡，这个很重要。
另外一个上市也有三个成本，一个就是直接现象的成本，一些中介的会要，包括甚至是我们还有一块资本市场的一些隐线的成本，包括上市以后后续维护成本。包括有序推进，在推进过程中你有很多的煎熬，可能你比你同行起步的早，但是你上的慢。可能你同行已经抢先一步比你先上市了，你面临这个精神压力怎么办？他上市了，你的竞争是十倍级的增长，你竞争对手回过来抢你的人、抢你的地盘、抢你的终端资源。所以说，这个都要去系统去考虑它。具体的做法，在去年年会上边我已经跟大家报告了。时间关系不去谈它。
总结我们今天谈的，如果说我们连锁鞋城去资本市场发展，借助阿基米德的杠杆去翘动我们地球，系统去布局，防范风险，有效地去推进。
好，谢谢大家。
主持人：感谢倪老师。通过刚才对我们讲了相关的上市辅导这些相关的基本知识之后，也相信我们鞋业从业者有了动力了，接下来奋斗的时候有了方向。
我们下面有请是谢国祥老师。为我们演讲的主题：打造有效商业模式，铸就连锁帝国的梦想。
蓝海咨询顾问管理有限公司高级讲师 谢国祥
谢国祥，亚洲品牌中国委员会特聘品牌培训师，蓝海咨询师。鞋服企业战略品牌规划和品牌营销咨询工作，曾为韩国、香港啄木鸟、蜘蛛王等品牌提供过咨询服务。谢老师擅长研究的领域和专长，是商业模式的设计以及创新，中小企业发展战略瓶颈以及时效的解决办法，以及零售渠道发展趋势和卖场经营管理，NLE城市语言学，沟通与销售，顾客体验营销。
接下来时间交给谢老师。
谢国祥：各位企业家，各位零售业界的精英们，大家下午好。
盛事中国，喜迎世博。在这个美好的日子里，我们又迎来了我们连锁鞋业鞋城的理事会成立。我想我们理事会的成立，为我们鞋业界未来的发展应该具有划时代的意义，应该是一个里程碑式的一个事件。
在这里很荣幸跟大家分享，今天我跟大家分享的主题是打造有效商业模式，铸就连锁帝国梦想。
在开篇的时候，我们范总跟大家讲过，我们现在的鞋业处在小而散的阶段，在我看来，我们鞋业零售业三个渠道之一，鞋城这个行业还缺少鲶鱼和沙丁鱼。如果有一位企业家，或者我们在座某一位鞋城企业家老板投资做连锁的鞋仓，打造一个强势品牌，我想在座的各位就不会像今天坐在这里觉得还可以，我们还赚到钱了。
刚才倪总讲到，他说资本市场上市之后会对我们现有的鞋企，零售的鞋企有一些不利的地方，更主要的抢什么？抢人才、抢钱、抢地盘。到那个时候就像家电行业，苏宁、国美的出现，我们知道2009年底，苏宁它的销售额是1170亿。1170亿是什么概念？它有一千多家连锁店。到了2020年，它有3千多家连锁店，它的销售额将达到3500亿。2020年国美的销售门店要比苏宁的还多。由于家电行业苏宁、国美的出现，其他的卖家电的零售终端，包括百货商场，包括其他的一些业态，大部分被淘汰。即使还在经营，已经苟延残喘，除非你有特色，除非你定位独特，否则没有生存的机会。
连锁鞋仓也一样，在中国经济热潮之后，以前炒股票，以前可能还去投资房地产，现在行业利润平均化，我相信在座各位的企业家，包括未参加会议的企业家，会看到中国鞋城连锁这一个项目它的前景、它的潜力，会有人投资。到那个时候，应该在座的各位可能我们会紧张起来。
这个是刚才说的苏宁。
我今天的主题是“打造有效商业模式，铸就连锁帝国梦想”。连锁鞋城铸就连锁梦想，要做哪些事情？必备哪些条件？刚才倪总讲了上市。我想在上市之前，我们在发展的初期最艰难的时候，我们要铸就连锁帝国的梦想，我不做全国的，哪怕我是做一个省的，我在一个省，我把我的连锁鞋城做到强势品牌，从竞争战略讲我打造区域强势品牌，我觉得也蛮不错，未必做全国连锁。如果做成全国连锁，那是最好不过。
我们看一下我这里有一个图，这个图是打造连锁帝国品牌路线图。首先最上边的是愿景，是我们连锁鞋城企业我们的愿景，我们企业的价值观和我们的使命。我们作为鞋城来讲，在我看来，70%到80%都是八路军，在企业核心价值观、愿景和使命方面，通常我们还没来得及考虑。但是企业要发展，企业要打造百年品牌，要持续盈利，你必须有你的企业愿景，你有你的核心价值观，你有你的使命。
由于时间关系，组委会给我的时间比较短，在这方面我就不多讲。
第二个是商业模式。商业模式是企业生存立足的一个先决条件。我们知道下一个层面是竞争战略，最后是品牌战略。我们最终的目标是什么？打造百年连锁鞋城的一个强势品牌。要打造品牌的话，在前期我们要有很多的工作要做，而且我们要有很多的路要走。品牌不是一蹴而就的，品牌需要长时间的培育和投入、付出。在这一阶段，我们企业的发展靠什么？靠商业模式，靠商业模式，你才能够立足。接下来我跟大家分享什么叫商业模式。还要靠竞争战略。
一个企业的生存，一个组织的生存，也包括我们点所鞋城，那么你有什么样的竞争战略，你的竞争战略出了问题，你的生存发展也会有问题。所以今天，我主要给大家讲打造连锁帝国品牌的路线图。
打造连锁帝国品牌路线图，刚才讲到竞争战略，等一下也会跟大家分享，最后是品牌战略。
刚才钱总讲了，我们的生产型企业，我们的品牌自有品牌是怎么打造？其实我们连锁鞋城也是在打造品牌。这个品牌是一个我们品牌供应商，鞋的品牌，还有一个我们店的品牌。我们店的品牌怎么打造？也是接下来不做更多的分享。我们看战略，三大战略。差异化战略，集中差异化战略。我们企业未来要生存和发展，这三个战略，你只能适合其中的一个，或有一些交叉。如果我们和这三种战略不沾边，夹在中间，要不然我们低利润，要不然我们被淘汰。所以我们在设计商业模式的时候，我们首先要考虑战略。考虑战略之后，我们要进行我们品牌核心价值定位。我这个鞋城，我是提供便利，提供便宜，像沃尔玛、家乐福，像我们的将来跟大家将来分享的案例凡客产品，像刚才我们专家展示的，像欧洲时尚定级奢侈品牌的连锁店，包括他们的直营店。我们的品牌消费是什么？我们目标消费群体是谁？我们竞争者是谁？他能提供什么？我们制订自己的品牌战略是什么？品牌战略之后打造品牌，你的核心价值是什么？哪些核心价值元素是消费者的一个诉求？诉求便利、便宜、尊贵，还是诉求情感的体验，等等。所以这里面，我们在品牌定位的时候，要把它理清楚。
这里边我们看，我们产品是承诺我们的价值，广告是传播价值，价格是反映价值，渠道是展示价值，服务是体验价值。在品牌这一方面，打造连锁鞋城，我们的渠道、我们的终端形象的塑造，是否和我们品牌价值相匹配。
我下去看，我们有很多的鞋城，整个形象还是相对来说比较弱。散，而且影响很差。这样你怎么能打造你鞋城这样的一个品牌？更主要的，接下来我们要跟大家分享的是服务式体验价值。
下一个主战场是消费者的体验。谁能够满足消费者独特的一个消费体验，从情感方面满足消费者，那么他才认知、认可你的品牌，才能有顾客的忠诚度。所以消费体验品牌化的设计，我们蓝海顾问公司跟一些品牌企业，包括一些连锁的鞋城设计这样的一些方案。成功的企业必须有成功的商业模式，不管它对外是怎么解释的。因为商业模式它是秘而不宣的，它是企业发展的一个秘密，而且它是导致企业成功的关键因素。
成功的企业有两只手，一只手是品牌，另外一只手是商业模式。成功的企业一定有品牌这只手，但是失败的企业往往缺少另外一只手，那就是商业模式。那什么是商业模式？管理大师比德德鲁克说，当前企业之间的竞争不是产品的竞争，不是服务的竞争，而是商业模式的竞争。商业模式到底是什么？我们来看。
商业模式是为实现客户价值最大化。它包括融资模式、产品模式、扩张模式、管理模式、盈利模式，这一套整体的模式，提供一套完整的、有效的、具体具有核心竞争力的、能使企业持续盈利的一套整体的解决方案。这是商业模式。回过头来想，我们企业有商业模式吗？我想都有。是成功的商业模式吗？是有效的商业模式吗？所以这一点值得反思。
打个比方，我们前十年有一个百信鞋业发展得非常好，差一点发展成鞋行业的苏宁和国美。它的失败是什么？商业模式的失败。总体来讲，它的融资模式、它的扩张模式、管理模式、盈利模式都没有设计好之前，它已经快速扩张了。结果导致资金链断裂，企业崩盘，最后自己还落得个不好的名声，是商业模式有问题。
所以要打造连锁帝国，做连锁的鞋城，首先我们必须考虑的是商业模式的设计。商业模式核心的内容，你的商业模式是否实现了顾客价值最大化。刚才提到沃尔玛它为降低成本，它怎么做？员工没有办公室，它的仓库里开会，纸两面写，它的卫星定位系统，它传输信息非常快捷，为它整个物流创造价值，降低它整个经营成本的3%这样的一个百分点。它让利给顾客。在沃尔玛诉求的是什么？这个连锁。便宜。多沃尔玛购物就是图它的便宜。它第二个品牌的核心价值就是诉求便宜。
它是通过降低成本让利给消费者，低价格来实现顾客价值最大化。顾客价值最大化，就是降低成本和让利吗？不是的。我们都了解了星巴克，它是顾客体验价值最大化。在星巴克消费，他是觉得物有所值，物超所值。星巴克它是满足了在公司、在家庭之外人们休闲第三地。它的消费群体是高端白领、成功人士。在星巴克里消费，他觉得物超所值，他整体体验价值最大化，这是商业模式。
商业模式要讲的内容非常多，我今天主要给大家讲融资模式和管理模式。
接下来我给大家分享一个案例。这个案例是我们在企业发展过程当中融资这样的一个案例。
刚才倪总讲了一些上市，融资其实有很多途径。这是一个连锁集团前期融资的案例，我们看一下。
一开始用350万做保证金到银行开出一千万银行承兑汇票，购进快速流通的商品套现，之后在证券一级申购大兴股，赚取当时是50%的回报，再放大资金，再大银行去开出承兑汇票，获得更多资金，支持更大规模的进货，然后再去这样循环往复。这样循环往复多次，最后几百万的资金手里有几千万，甚至上亿的资金，这是通过银行承兑汇票这样的方式。
有了钱之后，他的店也开的比较多。这个时候供应商看他销货这么快，往往是主动送货上门，而且是免费的，卖不了还是可以退的。最后，在套取更多的现金流。我们知道，我们的零售终端一般都是一个季度一付款，半年付的甚至还有一年付的。一年付的做的有点过份，我们现在也有企业家在这里，我业服一些企业品牌，因为我们付账期太长，有一些品牌不跟我们合作的蛮多的，可能他不直接说出来，所以这里面要掌握好一个度。
这个企业是这样做，赚取更多的资金流。比如说五个亿，比如说十个亿，最后买地贷款。当时房地产非常热，赚钱非常火，又一次放大资金流，买房，出售套现，有了钱之后可以迅速扩张企业，和我们品牌供应商有对话的权益，压低价格，进货价。他的卖场里可以放低销售价，打击竞争对手。就是这样循环往复，由原来几百万的资金，最后能够手里有，经过几年的循环往复，可以达到十亿的资产的资金，最后能够有五十亿左右这样的现金流。
在我们连锁帝国梦想在实行扩张之前，我们资金有没有？百信鞋业就是因为融资出了问题，资金链断裂，品牌商催着跟他要款，甚至报警，警察找他，税务机关查他，出了问题。我们在扩张之前，应该说还有一个我们必须要做的，我们盈利模式打造好没有？我们经营管理模式打造了没有？等等。这些准备在没有做好之前，也就是说你没有一个商业模式之前，而且是一个成功的商业模式，你迅速扩张危险极大。这里边最核心的商业模式是什么？顾客利益最大化。你零售卖场的定位，你是否让顾客的价值最大化，因为顾客最有话语权，他们可以买我们的产品，可以到我们的卖场购物，也可以不来。只有顾客利益最大化，你才有核心竞争能力。
在我们扩张之前，刚才李总讲过，上市的公司可以抢人才、抢钱、抢地盘。我们商业模式在我们进行连锁扩张的时候，往往也遇到人才的瓶颈。这个人才的瓶颈是什么？昨天我听我们的沈一心沈总说，我有几个跟我一起干的弟兄，我现在开了七八家店，每个弟兄管两三家店还可以，我再扩张，我就没人了。怎么办？所以人才瓶颈，在我们开连锁店的时候，店经理是最核心的灵魂人物。店经理怎么选拔，怎么任用，怎么留住他，就成为我们一个核心的话题。
还有我们招的员工，员工通常目前特别是80后90后，他们对工作环境的要求，我们做零售的很辛苦，是不是我们人员流失率很高？我们招什么样的人才，这是第一点。第二个，招到人才能不能迅速快速地培训。比如说我通过一周时间给他培训，然后就能像我们原来要求的要有一年的零售经验，两年的零售经验，要懂货品，要懂这个要懂那个。就是我们要快速扩张和复制，人员能不能达到低配制，容易招、容易培训，很快能够胜任。所以这也是对我们连锁鞋城提出的另一个人才的新要求。
接下来关于这两个话题跟大家做分享。
一般我们都会说怎么样去选拔人才，人才不足。其实，最关键的问题，我们有没有一个留人的机制，这个是最核心的。人才在我看来这么多年，应该是吸引来的，应该是培养的，挖只能挖一到两个，挖一部分，而且成本也高，你能挖，别人也能挖。
吸引和留住人才第一个你的企业有没有愿景，有没有感召力，在我们企业做，在大富豪做我就很自豪，在法利尔做我就很光荣，还是在某某做我觉得可做可不做，这个很关键。
第二个识别员工的优势，制订个人发展的空间。员工流失率很大，有50%的原因就是他没有充分认识自己，他适合做什么，他的优势在哪里，在工作岗位当中，他能不能发挥他的优势，能不能体现他的价值，这一点也非常关键。一个商业调查公司，在世界五百强，也包括中国的一些企业进行调查。员工和高管当中，只有20%的人能够发挥他的优势，发挥他的潜能，对自己的工作岗位非常满意。
我们蓝海品牌顾问公司也设计了一套人才识别优势在哪里，职业怎么规划，来到企业，企业就是他的学校、他的家，怎么让他有发展空间也非常关键。另外你有没有绩效考核机制，科学规范的，是不是有利淘汰的迹象，人际关系复杂，我是老城旧将，我是老大，其他人留不住。对一些店经理，一些核心人才，一些骨干力量有没有一些采取针对性的措施，比如说合伙人制，比如说申股，比如说银股，有没有这样的机制？老板，企业要做大，首先当你的企业，你的股份最小、规模最的时候你才能做大，否则我们只有一个我，我们复制的时间和精力有限，所以这种机制也没有的重要。
还有一点，给大家分享一个，在我们零售行业，特别是鞋零售，十秒钟拿到鞋，或者15秒、20秒拿到鞋，而且是一个新进员工，能不能做到？我们管理的高效性能不能做到？你做到了，新来的人我用一周的时间培训，我用我的管理系统和有效的培训，一周时间让他成为熟手，这也是提出的一个话题，这是一个小技巧，我把它拿出来，我们再宏伟的规划理论里边，最重要落地，所以我今天跟大家分享一个小的内容，这是我在陕北鞋仓，当时它是十七八岁的女孩子参加工作，没有考上学，在陕北20岁就要结婚，因为鞋仓企业家老板说，怎么办？刚刚熟悉她就要离开。在这种情况下我设计的，今天拿出来作为一个小小的礼物跟大家分享。
第一点鞋的背面标出货号，颜色最好铅笔可以擦的。
第二点在我们仓库里白纸黑字用布粘胶胶起来。分男鞋、女鞋，风格也分区。我整个仓库都标起来，我记住它大概的位置。如果我们顾客说，请你给我拿15090货号的40码，他不懂这个货号，也不懂鞋。怎么办？我给他一个小的本子，然后一个笔给他，顾客一说的时候，货号他一看就要记一下，然后颜色、码子有没有？有。我写一下。15090，40码，跑过去。比如说大的货号在上边，40码一般在中间，手靠过去拿出来，10秒钟就能拿到鞋。为什么10秒钟拿到鞋？是我们做零售关键绩效指标KTI。可能我路途远15秒，三楼20秒。顾客体验在哪里？10秒钟拿到鞋。你导购人员是怎么样的？是顾他型，还是自主型的？顾他型当店长。自主型的，他跟顾客沟通，他往往就会以自我为中心，顾客的体验就不好。所以在这里，就会出问题。我们要选择顾他鞋的。
这是杰森佩妮，它是美国最大鞋服老板，当时最富有人之一。在1998年，他的销量3800亿美元，比中国整体零售终端鞋服销量还多几千万。所以他是这样的一个企业，我们看一下他的图片。在世界五百强排87位，他是怎么做的？他的商业模式的核心是什么？他是一二三模式。第一他认为分布在全国的连锁店最重要的是经理，怎么做，他采取的是合伙式。A发展到B，B占1/3的股份，他占1/3。B再发展到C，C占1/3，都占1/ 3。发展到40个店的时候，店长复制店长，这样就可以复制80，这样很快，又是合伙人式的企业。未来企业，员工和企业家是什么关系呢？核心的人员应该是利益的共同体，最终是命运的共同体。走到最后，这个企业你才能打造成你的连锁帝国。
我今天跟大家分享的是打造有效模式，铸就连锁品牌梦想。最后用歌德一句话：勇敢的背后蕴藏着才华、能力和奇迹，现在就开始吧，让我们一起打造有效商业模式，铸就我们品牌连锁梦想，打造你事业新蓝海。
谢谢各位。
主持人：谢谢谢老师。
时间确实非常有限，其实从我本人来讲，非常想听一听。但是我想谢老师今天更多给大家留一个引子。接下来大家有兴趣的话，也可以做一些更深的交流，我们在台上不能有更多的时间让他继续讲。
最后迎来一位嘉宾陈伟文女士。上海奇奥教育零售高级讲师，也是发起人。与众多高等院校、咨询、鞋服著名企业达成了策略联盟。为中国零售行业培养和输送各类人才，为中国零售行业竞争力提升贡献了力量。她长期服务于达夫妮国际集团，17年间历经了达夫妮、耐克、阿迪等实践，深切感受到中外企业在零售观念方面巨大的差距。
淇奥高级导师 陈伟文
目前陈老师主教实践方面是品牌零售企业战略规划，接下来马上有请陈老师为大家演讲：零售连锁鞋城的大未来。有请陈老师。
陈伟文：各位新朋友、老朋友，大家下午好。
我知道大家已经非常疲倦了，我在下边坐了一下午也非常疲倦了。但是为了大家共同的事业，我们还得把准备好的这些对大家有帮助的内容跟大家做一个分享。
今天陈老师准备了这样一个演讲题目：零售鞋城大未来。为什么说它是大未来？今天来的都是跟鞋城有关的人，咱们不谈今天，咱们谈明天、谈未来是一个什么样子。
未来我们到底会是一个什么样子呢？我想先让大家看一组数字。昨天在网上发现了这样一组数字，他说，中国将超越美国，成为全球最大的消费品市场。中国目前消费是1.72亿，就是零售市场，它占全球零售占比是5.2%。到2020年的时候，也就是10年以后，中国的零售市场零售总额将达到15.94亿，然后会占到全球消费的23.1%。所以陈老师在上课的时候，引用过百丽董事长的话：中国鞋业零售市场这么大，坚持做鞋做成中国的也就是世界的了。在这里我首先要说，今天咱们坐在这里再谈十年以后这么大一块大蛋糕都是谁在享用？我们在想这样一个问题。是谁在享用呢？
大家先看这张图片上边，这边有很多的宣传画，88块，99块。各位从这个商品的价格，会不会联想到各位在经营连锁鞋城的时候，咱们店里商品零售价格，差不多，咱们比它可能还卖得贵。这样的价格，有没有市场呢？能不能做出大蛋糕呢？然后再这样一个大家都在谈论品牌，谈论百万的跑车，千万别墅的时候，这种价位的产品到底能做出多大的市场呢？
在这里我想跟大家看一组数字，咱们用数字说话。就是这样一个品牌，它目前的营业状况是这样的。2009年的时候，它的营业收入是507亿人民币。这个品牌在淘宝网开一个网店，它现在的营业额是多少呢？55万元民币，销售商品六千个单位。在全球，这个品牌已经拥有2258个门店，单店的营业额达到2245万。然后，在2003年的时候，1.2亿日本人口，他在本土就销售了商品3.5亿件。学过数学的人随便打一打就知道，平均每个日本人拥有这个品牌的商品2点多件，这个就是上边咱们看到的这样一个，所谓我们说的平价、廉价商品所诞生出来这样一个巨大的生意。也就是因为经营这样的商品，日本的首富非它模数。它在金融危机的情况下，自己的个人财富不降反升，从60几个亿，一年之间到了92个亿，位居日本的首付。头一年还是第六名，这一年稳稳成为第一名。大家想想，买T恤的，卖每个人都能找到这个产品的零售商，他为什么能做这么大？
陈老师接到这次会议邀请的时候，就在思考这个问题。刚刚跟大家推荐的这个产品，就是日本的U衣酷。我一直有两个问号，第一个在日本经济这么发达，人人讲求品牌消费的国家，一个贩卖平价T恤品牌的企业，没有自己的工厂，他怎么能成就这么一凡大的连锁帝国呢？我们在座贩卖鞋子的连锁鞋城的朋友们，我们怎么样才能像他做的一样好一样大呢？
在短短的时间里头，陈老师总结了很多的很有感悟，但是我今天介于时间的关系，想跟大家分享三点。我认为零售连锁鞋城未来只有三条路，我这里说的地面店，不包括网店其他这种新兴模式，地面店只有三条路可以走。
第一条路苏宁模式。苏宁模式就是搭一个台子，让众多相关供应商供应商品形成一种横向的合作关系，这是第一种趋势。
第二种趋势就是U衣酷的模式，就是卖这个单一的品类的商品，然后把它的关节打通成整个供应链之间仅仅相连的一个纵深的模式。
第三个模式就是刚刚钱总也在介绍的，就是说开名品名店，我说的就是准百货公司的模式。未来准百货公司，卖衣服，消费者所有需要的东西全在里头，有大百货公司、小百货公司。未来地面只有这三条形式可以走。今天坐在这里的老板们，你必须去认清楚一条路，然后去构建它的一个模式走下去。
今天时间有限，陈老师想跟大家重点分享U衣酷模式。
今天所有在座的朋友们，你们必须面对的第一个问题是什么呢？就是解决在消费者心目中印象的问题，也就是说要通过大家所有的动作去达到一个目标，就是什么呢？告诉消费者便宜也有好货。现在的鞋城，消费者是一个什么观点呢？我接了这个命题以后，我问了我们公司所有的小姑娘，我也问了好多我的客户。你认为鞋城给你什么印象？大家不约而同说到这样几个概念：便宜，垃圾货，服务很不好，店面是老妈妈才去的。当然这个非常的偏激，但是我认为也说明了一定的问题，就是什么呢，今天的零售鞋城在众多的消费者心目中就是一个捡便宜，捡垃圾，或者我现在还没能力在街边店、专卖店消费，暂时到你这里来过度一下，这样的一个地位。我们这个鞋城在消费者买单人心目中不那么有价值感。
怎么办呢？所以我认为，咱们鞋城，今天大家所有坐在这里的人，必须攻克第一个难题就是怎么样让咱们在消费者心目中觉得说物有所值，最好是物超所值，然后让他改变这种习惯，鞋城便宜也有好货，不解决这个问题，大家谈模式、谈管理、谈人才，我觉得都是多余的。
我们来看看U衣酷是怎么办到的？在2001年的时候就进入了中国大陆了，当然很可惜的是什么呢？做了三年，怎么做怎么亏，输了。总结这段失败教训的时候，这个公司得出了什么结论呢？他说，我们太低谷中国消费者了，我们原以为，日本比中国经济发达那么多，我们弄一些便宜的东西去，糊弄糊弄肯定可以的。结果呢，中国的消费者勇敢地说NO。U衣酷2001年进来中国，把中国市场看成一个，只要有货就能换钱，只要做生意就能挣钱，只要开店就能产生业绩的一个定位，所以他在中国失败了。他跟佐丹奴、班尼路、美特斯邦威纠缠在一块，怎么也拉不开距离。
结果这个公司面对自己的失败，想到了改变。他改了什么呢？
第一他认为在中国市场，这样一个新兴的市场，单纯靠平价已经站不住脚了，还得靠时尚。
第二个改变，他想中国人刚刚才富裕起来，大家都在追名牌，开车要宝马奔驰，住房子要别墅，小孩子上学还得选学校，大家都在追求名牌的时候，我是不是可以不强调自己是一个品牌呢？我就来跟消费者宣导，我是大品牌的零配件。好，他是怎么样做这一点的呢？今天大家在很多的世界级时装舞台上都看到LV的专场。大家有没有想过，配在LV里边的T恤、内裤的衣服就是U衣酷。这个老板面对大家都在做品牌疯狂的状态下，他自己做了一个选择，算了，你们都做品牌，我做你的零配件。
大家都知道，你去买一件昂贵四五万元西装以后，你不是这套西装你就可以出门了，你里边还得短裤、背心、T恤，还有各种各样的小东西要去搭配这个西装才能出去，对不对？U衣酷就做这个。这个能做成什么大生意呢？
2003年他在日本尝试开了一个这样概念的店以后，结果一跑而红，所有那些有钱人，在那个大品牌买了东西以后，掉头隔壁就是U衣酷的门店。然后我在LV里花了五万块钱买了一套西服，U衣酷里头五千块钱可以拎一袋东西回去。老板突发奇想，我既然想做大品牌的配件的话，我把门店开在大品牌隔壁。所以他把店开在伦敦，开在东京，开在中国的南京路，开在大牌的周边。结果大牌通过少量的顾客、高单价产生的业绩，在他的店里头通过这么多的追求时尚平价商品这样一个量化的成交，一样地取得了非常好的成绩。大家看到了吗？它一个店2248万的年均业绩。
前边讲过，咱们中国的鞋城要解决第一个问题就是让消费者感觉便宜又好货的问题。其实各位，T恤这个牌子和那个牌子差在哪呢？一个内裤这个牌子和那个牌子差在哪呢？不会差那么多。他开始大量借助外力告诉消费者，你到我的品牌我的店里买东西，不仅可以跟你那些名牌配起来，而且一点不会调身价。比如说把店开在最好的地段，比如说他请时尚代言人，比如说他请超模做他的平面广告，比如说他设计一系列的低价不低档的商品。
这个公司每年推出的T恤至少是500个款式，每个款式不是乱设计出来的，有这个主题这个主题这个主题，总而言之，它每件衣服都有它的卖点故事，都有抓住消费者核心的内容。比如讲说你喜欢看卡通片的，你就能找到卡通片T恤。你喜欢看战乱片，你就能找到战乱片的。你喜欢什么都能找到。他通过自己的设计师，外边联合设计师，每年每季推出大量时尚的商品，他做海量款式的推展，同时创新面料，精致的做工。
在日本他曾经做过这样子开店的活动。干什么呢？2003年开第一个U衣酷的时候，谁也不知道这个门店。他做了什么活动呢？到我店里来，开业的时候，每天早上提供免费的早餐，就是牛奶加面包，没想到店都挤爆掉。从此以后日本时尚白领人士早早领他的免费早餐，吃完以后进店消费。
5月10号开会前几天，上海的南京路开业。跟各位说，第二天我拿到一张报纸，一般这样的平价休闲服开业，消费者因为要去看明星，因为要去享受开店的促销活动，排队都隔了三条马路。然后这个店开业了都惊动了警察，这个门店一直在那里讲说，每一波只放进去50个消费，这50个消费者有出来的才能放第二批。这个时候我们想起上海疯狂买房的情景，但是你知道这是平价卖T恤引起的轰动吗？
这是广州开店的盛况，大家看看，消费者在排队呢。
所以我个人认为，今天的鞋城面对的是什么问题？就是在消费者心目中不值钱的问题。所以咱们必须要解决的第一个问题，就是如何从方方面面去想办法着手，让我们的店，让我们的产品在消费者那里改变印象，变成说便宜也有好货。不是只有日本U衣酷做到了，大家对上海本地有熟悉的，叫日风，这个店我建议大家休息的时候去参观，这个店秉持的理念也是给消费者这样的理念，咱们这儿卖的便宜也有好货。你去体验一下，他用什么手段让消费者感觉说，在这里买东西又时尚、划算、方便，又不掉身价，选择余地又这么大，我希望大家去体验一下。
今天第二个议题我们鞋城面临什么问题，如何为供应商、品牌商、生产商创造价值的问题。
我们现在鞋城跟很多的供应商和生产商形成的关系是什么呢？就是我搭台子，你能够按照我的要求进来，不行出去，反正后边排队的很多。做得好，你命大，做不好，出去，后边多得事。如果咱们的连锁鞋城持续跟供应商是这样一种松散利益关系的话，鞋城成就不了大事。
U衣酷的做法是这样的，他在全球没自己的工厂，他怎么跟生产商、品牌商合作呢？首先从研发角度来说，他和稳定供应商是合作研发。也就是讲，他对时尚的理解，对所有设计理念的成果，他跟他的供应商分享，然后把它变成产品的。第二个它的材料，他敢于鼓励供应商创新。大家可能有这种感觉，2003年到2005年的时候，U衣酷有一种面料的衣服叫摇粒绒面料的衣服，单单这个衣服连续三年卖了多少？第一年两百万件，第二年八百万件，第三年两千六百万件。我即使跟别人款式一样，但是我一定跟人家选择不一样的材料，用材料突出它的产品跟别人的差距。第三个U衣酷全球70个合作厂家，每一个厂家都派了品质跟技术的辅导员，他驻扎在这个工厂，他去把握这个工厂生产所有的环节，绝对保证它出厂的商品是高品质的。它所有前端的信息跟它的生产商无缝对接，前边店铺发生所有的事情，都跟对应供应商形成无缝对接。
最后实行一周库存量这样的技术，绝对让供应商没有库存压力。你生产出来的东西，只要是定单量内的东西，绝对保证你资金周转率，没有库存，以及生产的日期。这样让他的供应商有良好资金周转，有及时的市场信息，有品质的把控，有低风险。
所以我认为，大家看这张图，我们没有时间来细讲。这个是达夫妮公司它跟供应商形成的一种联动这样的一个板块管理模式的这样一个关系。也就是说他根本没有把那些外采供应商看成外人，他就看成我家产品里头的厨房，那是我密不可分的一部分。
通过有效的供应链，我这里用一个简单的数字表述。我们现在跟供应商的关系是加法的关系，一加一等于一，五加五等于十。我告诉大家，如果我们能去减少供应商的风险，能够去把整个供应链给它理顺掉，五加五会变成五乘五，然后让供应商的价值得到提升，当然也让我们整个连锁零售鞋城的效益得到极大提升。做生意坑蒙拐骗的时代已经一去不复返了，练的就是内功。
我下面跟大家分享第三个命题，商业模式决胜未来。很多老板在各种场合都听到商业模式四个字，非常反感。很多人听到商业模式、战略、定位就非常反感，我也很反感。我要告诉大家的商业模式是什么呢？没有那么复杂，就去做好这些事情。
哪些事情呢？这张PPT下边有十张大项，这就是一个企业实实在在去构建自己商业模式的时候要想的事情。我昨天自己在办公室里头自说自话，我把连锁鞋城跟那些所谓做成品牌，还有杂牌，连根据地都没有三个类别做一下类别。
我个人认为连锁鞋城可能在品牌档次，在服务模式，在售后服务上不需要花那么多的工夫。我们现在很多的老板，一想起我要提升店铺的业绩就请公司来培训，就请这个公司来出招，搞策划活动，我告诉你这都是浪费钱。应该干什么呢？应该去好好地去思考，我现在在做的这个连锁鞋城的模式，这个十个指标我是怎么配制我的资源的。最好的商业模式是什么？还是一百块钱，我原来是这样花的，我现在变成那样花，然后我把有限的资源聚焦到最能让我跟别人做出差距，然后能让我有持续发展的要素上边来，也就是我说的用更少得更多。
好，这个咱们没有时间细讲。
我要说的是，中国是全球最大最好的生产中心，中国也是全球最大成长最快的消费市场。有了这两个前提，为什么我们没有中国最大最好的零售品牌呢？今天大家坐在这里开会，我觉得要胸怀这样的大志，就是改变自己，改变世界。不要那么空洞，大家所有的行为，我建议都是改变自己开始。为什么我提出这样的口号呢？我们很多的连锁鞋城走到今天已经很自满，当然更多的是找不到前进的方向和找不到前进的动力，也找不到明确的出路。那么怎么呢？这个不要去怪供应商不够好，不要去怪消费者无情，更不要去怪你的竞争对手如何地想。应该怪谁呢？怪自己，思考自己，我真的想在连锁鞋城这块做大做强做成一个好的品牌吗？如果是的话，好好地去思考陈老师今天给大家的三个命题。
第一个命题改变消费者的习惯，让他们开始有这种概念，便宜也有好货。
第二个命题改变自己之前坑蒙拐骗，或者是一拍即散和供应商的合作，我们去想如何帮助品牌商去成长，大家水涨船高。
第三我们内功足够好了吗？我们模式有没有需要调整、修改，或者摧毁重来的吗？
我希望这三条能够给今天来的企业家、老板带来深刻的启示。谢谢大家。
