鞋服业标准化生动营销模式
【中国鞋网-营销管理】为什么该做的都做了，单店业绩还是没有明显提升？
众多鞋服企业的老板曾经发出这样的感叹！在竞争日益激烈的环境中，每一家企业都在绞尽脑汁谋划业绩提升之道，研发货品、招商、订货、开店、宣传、促销、培训��各种营销手段悉数登场。然而事与愿违，终端店铺的销售、渠道库存、代理商的回款情况均不理想。
很多企业老板想不通了：产品研发、客户开发、店铺拓展、形象提升、订货会、广告投放、促销、培训，每个环节都认真去做了，为什么业绩的提升仍然如此缓慢？
原因可能比较复杂：
产品可能在研发，但缺乏合理的产品线规划；客户在开发，但不合理，难以有效管控；店铺在拓展，但数量不够多、面积不够大，难以形成规模效应-全球品牌网-；形象在提升，但缺乏统一标准和体验性策略；订货会在召开，但缺乏高效的组货；广告在投放，但力度不够、创意雷同、投放零散，无法掷地有声；促销在开展，但方式单一，除了打折还是打折，陷入“不促不销”的泥淖；培训在进行，但也许只是空洞的理论宣导，无法转化为实际销量的提升��
问题究竟出自哪？众所周知，在鞋服企业的运营过程中，关键是企业对终端店铺运营的精心打造。如果企业的各种努力最终不能在终端店铺这个运营平台上落地，业绩提升就无从谈起，投入产出一定低下。
也许不少老板感到冤屈：“我们也对终端形象进行了提升啊。”这里要澄清一点：终端形象提升并非终端店铺运营的全部！有的老板说：“我们对终端人员进行了培训啊。”同样要澄清的是，终端运营培训和终端实际运营也完全是两回事。
很多企业陷入发展瓶颈，其中一个很重要的原因是，他们就没有抓住业绩提升的关键。那么，关键是什么，是终端店铺。无论企业执行何种运营战略，如果没有抓住这与消费者接触的最终环节，那么很可能一切努力都会成为泡影。
过去的经验：已无法复制
近年，中国本土的鞋服企业确实取得了令人瞩目的成就，尤其是运动品牌、男装、休闲服以及鞋业领域，涌现出不少知名品牌，产业集群也已经形成。
不过，我们发现了一个惊人的结论，尽管那些知名品牌给我们树立了一个个成功样板，但这些成功的经验对后来者的指导意义却很有限。
概括一下，国内鞋服行业知名品牌的成功经验主要有3点：
1.靠开店取胜：在当初众多企业和品牌还沉浸在通过代理商进行档口批发或者进入商场销售的时候，一些理念超前、富于胆识的企业开始了在全国市场的“圈地运动”，大力开设专卖店，并且形成了“多开店、开大店、开好店”的拓展模式，从而迅速构建起了渠道优势和品牌影响力。
2.靠传播取胜：在实施“圈地运动”的同时，凭借“明星代言+央视广告”的模式，不少鞋服企业在全国掀起了一场轰轰烈烈的造牌运动，同时加快了专卖店的开设速度。
3.靠产品取胜：上述企业依靠开店和传播迅速抢占了市场高地之后，随即通过外聘国内外知名设计师、设计机构，不断在产品研发上进行创新，以匹配不断增长的专卖店和大量投放的广告，力求使产品品质符合品牌塑造后的概念和形象。
今天，如果有鞋服企业试图凭借上述经验取得成功的话，无异于痴人说梦！就“多开店”而言，今天的开店成本与当年不可同日而语；就传播而言，不仅成本上涨，媒体也呈现多元化和碎片化，传统的投放模式性价比大大下降；产品方面，没有销量和品牌的支撑，研发能力从何谈起。
在当前的市场环境中，企业面临的态势是：开店难、保店难，产品同质化严重，大量库存难以消化，而消费者对明星代言已经“审美疲劳”，试问，如果企业还不将有限资源放到终端店铺的运营上，其结果可能是：开店越多、关门的也越多，订货越多、库存也越多。
总之，过去成功的经验，在当下以及未来不再适用，只有跳出以往的思维模式，才有可能创出自己的一片蓝海！
店铺：创造消费体验的平台
一些鞋服企业一厢情愿地认为：只要有“好产品＋好的传播”就可以占据优势。这是一个很大的误区！试想，鞋服企业为什么开设专卖店？如果企业可以仅靠着货品和宣传取胜，那么直接通过百货商店销售不就行了吗，或者直接展开电子商务或直复式营销？终端店铺的意义到底是什么呢？
专卖店的意义就在于，它能带给顾客良好的消费体验，这包括对货品的体验、形象的体验、空间的体验、陈列的体验、服务的体验、价格的体验等，而这些体验的总和就构成了一个店铺、一个品牌的综合竞争力。
当下，国内鞋服行业产品同质化较为严重。甚至在一条商业街上，同类产品的专卖店都会有好几家，而消费者到一家店铺去购买产品，不仅仅是看中了其产品，更重要的是：这家店的装修、货品陈列、营业员服务给了他良好的购物体验。这些因素使消费者逐步积累起对这个品牌的整体认同。于是，通过终端店铺的综合体验，消费者从产生实际的消费直至产生忠诚，体现了体验的巨大力量。
正因如此，我们才说：一个不能产生良好消费体验的专卖店注定是失败的。鞋服企业必须深刻地认识到：经营店铺实际上就是经营品牌。我们无法想象，一个缺乏良好体验的专卖店能够在消费者心目中建立起良好的品牌形象。鞋服企业必须将终端店铺经营从生意提升到品牌经营的高度，所谓品牌，其实质就是消费体验。因此，经营品牌与经营终端店铺在内涵上是一脉相承的。
最近，李宁完成了战略性的换标运动，谈及这场变革背后的本意，公司CEO张志勇表示：“市场增长的驱动力已经发生变化。过去，品牌驱动力在分销，中国市场非常大，提升销量，就要多开店。现在店开得差不多了，市场竞争的焦点转向产品创新和品牌创新层面。”
张志勇还表示：“产品、品牌创新的前提是品牌定位，品牌定位对于消费者来说，体现为品牌的调性、产品的特质、品牌口号以及LOGO。”换标之后，这种产品创新和品牌创新所营造的全新品牌体验，最终将通过李宁遍布全国的6854家终端店铺来得以体现。
为了确保换标战略的成功，重塑“90后”李宁的全新形象。目前，其“第六代店”已经开始测试，吊环式的门把手、赛场般的地板装饰、中国红等设计元素闪亮登场。李宁以全新的定位为牵引，统一了品牌定位、品牌形象、品牌内涵、终端形象，在品牌之路上卖出了新的一步。
这正是中国本土品牌迈向零售帝国的创新之举！
直营分公司：如何扭转困局
当前，部分领先的运动和男装品牌开始转变区域市场的拓展模式，用直营分公司的模式取代原有的代理商模式，以期改变区域市场拓展不够深入、网点布局不够全面、店铺运营效率不高的局面。一些企业认为，只要采用直营分公司的机制，就可以迅速改变区域市场拓展的不利局面，事实果真如此吗？
直营分公司确实有助于提升开店的速度和数量，这是因为，面对不断上涨的租金，不少代理商不愿过多地去拿店，这就与企业扩张的目标相悖。于是，部分资金雄厚或者借上市成功融资的企业就干脆将代理商的区域收归己有，采用直营分公司的模式，以加快开店的速度。采用直营分公司模式之后，企业完全可以将原先给代理商的折扣拿来开店和经营店铺，甚至可以用亏损来换取对市场的占有，反正以前对代理商也要提供大量的信用支持，现在不过将其转化为自身对市场的投入。
但是，我们要思考的是，直营分公司能否改善店铺运营？我们的观点是，未必！理由是：如果企业没有建立起一套成熟的店铺运营模式，那么，这种体制也将无法充分发挥作用。对企业而言，是否采用直营分公司并不重要，有没有一套成熟的店铺运营模式才是核心所在，如果企业能够缔造出有效的店铺运营模式，就算不采用直营分公司的模式，沿用传统的代理商模式照样可以成功；反之，即便采用直营分公司的机制，也将会因为店铺运营效益不高而产生巨大的经营压力。
对于营销模式不成熟的企业而言，直营分公司机制对企业的挑战更大，这是因为直营分公司的管控难度较大大，总部必须要从组织和管理上配备足够的人力来对其进行管控，这在一定程度上增加了运营成本。另外，一个采用直营公司模式不得不面对的问题是，如何防止内部员工产生离心力，甚至牟取灰色收入？此外，店铺运营非常强调细节，需要进行规范化的管理。在代理商机制下，店铺通常由其自身来管控，而在直营分公司机制下企业就必须将这份管理职能承担起来，但实际上这部分的管理难度颇高，往往会给企业带来不少麻烦，因此需要企业高度重视。
培训能提升单店赢利能力吗
不少鞋服企业，为了提升单店业绩，斥资对终端营业人员进行培训，旨在提高他们的经营技能。但是，培训真的可以提升终端单店业绩吗？
事实上，培训之后，很多店铺的赢利能力并没有获得明显的提升。
为什么培训没用？首先，目前流行的培训方式一般是聘请内部或外请的培训师，以订货会集中培训或各区域巡回培训的方式来开展的，一般每次培训的时间为1～2天；这样的培训，大部分企业的培训次数为2～3次，少数有实力的企业可能为7～8次。在如此短的时间内，究竟有多少人员可以真正学到经营之道呢？其次，培训的内容缺乏针对性。目前流行的很多课程的理念虽好，但实用性不够。再次，有多少企业对培训效果进行评估或要求店铺落地执行？因此，企业在培训上花的钱基本就是冤枉的！
真正能够发挥作用的培训，是针对企业存在的问题，可以落地执行和评估效果的培训。
提升单店赢利：靠“人”还是靠“模式”
有人会说，其实提升终端单店业绩并不复杂，关键是要靠“人”——即引进或培养高素质的员工。以人为本当然是正确的。但是，提升单店赢利应该靠什么样的人？是高素质的，还是一般素质的？如何提升员工的素质？这些都是企业不得不考虑的实际问题。
我们认为，终端单店业绩提升确实要靠人，但靠的不是素质很高的人，而是素质一般的人！因为社会的人才结构是金字塔型的，高素质的人才毕竟是少数。管理的真谛是让平凡的人做出不平凡的事情。如果一个企业的目标要靠高素质的人才能实现，只能说明企业的运营制度和体系并不成熟。
因此，提升单店赢利能力当然要靠员工，但更需要一套系统而完善的终端店铺运营模式，而这种模式，应当普通素质的营业员通过简单的培训就可以掌握。如此一来，我们就可以在最短的时间内提升终端单店业绩。先有模式和流程，后有执行上述模式和流程的员工。这才是企业应该着重构建的核心所在。
“生动化”：单店经营的核心
纵观ZARA、H&M、UNIQLO、GAP等国际时尚品牌，这些企业无一例外地都有一套独特的商业模式和运营手段。
反观国内鞋服行业：绝大部分品牌的运营模式严重同质化。更为致命的是，许多专卖店的售卖方式都是“教科书”式的、有的甚至严重脱离实际。在终端店面我们可以看到这样的情景：营业员傻乎乎地站立着，脸上堆出生硬的笑容，嘴里生硬地挤出“欢迎光临”、“谢谢光临”等说辞。这样的方式很难令消费者感受到发自内心的尊重，遑论良好的购物体验了。
长此以往，单店盈利能力无法提升，业绩增长便无从谈起。企业的店铺上不仅要在形象上要独特和生动，更重要的是，一切都要从消费者的体验出发，以此来形成能凸现品牌风格的独特售卖模式，以一种生动而富有感染力的方式来与消费进行互动。
20世纪90年代，香港的GIORDANO、JEANSWEST、BALENO等休闲品牌开始进入内地市场，采取的就是完全不同于原有柜台式被动销售的“拍手”主动销售模式，同时在店铺门口辅以花车堆放货品，为消费者营造出货品丰富、廉价的感觉，从而大大激发了消费者的购买热潮。
我们认为：本土鞋服品牌的专卖店必须构建起一套生动化的售卖模式，抛弃当前这种教条式的僵化销售。几乎所有的业内人士都知道终端店铺销售的关键在于提升进店率、成交率、客单价这几个重要指标但我们却总是很难看到在这几个方面都做得很好的店铺。问题在于，店主往往片面关注空洞的指标，而恰恰忽视了店铺运营的本质，也即：你的品牌内涵到底是什么？你的店铺定位到底是什么？你究竟想带给消费者什么体验？试问，有多少老板对此了然于胸呢？
所以，本土鞋服品牌要想实现终端店铺的生动化售卖，首先要明确店铺的定位，然后再提炼出与定位相匹配的生动化售卖模式。
“标准化”：实现规模经济的关键
在确定终端店铺的定位以及生动化的售卖模式后，实施的关键在于如何将这种生动化售卖模式转化为一套可大规模复制推广的标准化运作体系，这样才能实现专卖店的快速扩张。就像我们在全国任何一家麦当劳或肯德基门店，都可以体验到相同的服务，这种标准化的“麦当劳模式”正是确保其大规模扩张的秘诀。
结合现状，本土鞋服企业可以先抓关键因素，然后再逐步细化，而不宜刚开始就事无巨细、面面俱到。鞋服企业可以围绕着进店率、成交率和回头率这3个环节的生动化售卖实现，比如实现展示吸引顾客进店方式标准化，体验式搭配销售的标准化，对忠诚顾客进行交叉销售的标准化等。抓住了这几个关键点，企业的标准化基本不会出现大问题。同时，此举也避免了资源的过度分散，降低店铺营业人员的工作难度。
为了实现以上目标，企业进行有针对性的培训就非常有必要。此时的培训不同于传统教条式的培训，而是以落实、执行标准化店铺售卖模式为核心的培训。其目的很明确，使店铺经营人员理解和掌握标准化的程序和动作，然后不折不扣地执行，从而让消费者在每一个终端店铺都可以体验到相同的标准化服务，获得良好的购物体验。
以UNIQLO为例，其终端店铺无论大小、在店面设计、货架、货品配置、陈列方式乃至操作模式上都整齐划一。公司总部按照总体计划给各个终端店铺配货，自动化、信息化水平相当高，店铺的运营成本被降至最低，这正是国际时尚大牌的成功之道。
那么，怎样才能确保生动化售卖模式和标准化运作体系得以高效执行呢？这就要靠后台保障体系了。这又包括组织体系和信息化体系。
一个完善的营销组织体系，能够通过对关键业务环节的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略的有效执行。
仅有组织体系是不够的，要让整个组织得以高效运行，鞋服企业还必须将组织运作模式从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作环节，提高各部门的执行力。
另外，鞋服企业还必须解决整个营销团队的分配机制。它应当由基本薪酬体系和绩效考核体系构成，前者主要反映企业不同岗位对整个组织的贡献价值，后者则反映每个人为企业战略目标达成做出贡献后获得的回报。现在，国内不少鞋服企业缺乏规范化的运作体系，管理者往往凭主观印象进行臆断，这样就很容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的局面，从而严重制约团队的积极性。
如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果。这是企业必须解决的问题。问题的关键在于，必须制定规范化的营销管理制度，为整个营销团队建立一种明确的工作标准和规范流程 ，引导、规范营销团队的行为习惯，习惯最终升华为企业文化，成为企业的核心竞争力。
我们有理由相信，通过实施标准化和体验营销模式，鞋服企业必将大大加快发展壮大的步伐。
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