品牌力相当？终端见真功
【中国鞋网-营销管理】但凡销售形势好的产品，都是终端的“闪亮”登场者。可口可乐PK百事可乐，争夺的是第一陈列位置、陈列柜的展示、POP的露出等。很多中小品牌的调味品企业，不一定非要强大的广告轰炸，只因为抢占了终端，抢占了好的货架陈列面，建立过人的通路客情，也会增加与消费者的接触机会，产生不俗的销售效果。同样品牌力产品的PK，更能显示终端争夺的真功夫。因为终端争夺能力不同，品牌力相当的产品销售业绩却相去甚远，甚至大品牌打不过比自己弱的区域品牌，已经屡见不鲜了。遇到此类问题，大多数业务人员会口口声声说是因为当地人不认可这个牌子，或那个品牌在当地影响深远等。在当下的市场竞争中，这是多么无力的托词啊。品牌力相当的产品，三年河东三年河西的现象太多。各个经销商操作手法不同，渠道运作深度不同，都会导致市场成长或滞后。
市场份额和消费者心智的争夺战，很大程度是对终端战术的运用和对终端的培养，一味把借口推向消费者，那不是在做营销，不是行业引导者、开创者，而只是在做一个跟随者。如何让终端“亮”起来呢？
核心网点的争夺：稳定销售主战场
巴莱多的“二八定律”认为，当地80%的销量来自20%的网点。核心网点的争夺，就是强化当地20%的销售大网点，出量的网点。这样的网点可以定半壁河山。对品牌力相当的产品，终端店老板为了使自己的利益最大化，会抬高竞品的优势，夸大我品的弱点。不要让他影响我们的信心。因为，他在竞品面前也会这样打击他们。业务人员要坚信我品不弱于竞品的信心。
对于这样的网点，建议采取“基本供价+年终返利”的模式。这还不够，需要进一步量化。比如对完成销售额的，进行阶梯式返利，销售越多，返利越多；或采取新品激励措施，新品销售越多，返利越多；或单独返点，根据产品利润不同，制定不同的销售政策；还可以增设陈列奖励等其他激励机制。一个目的，就是要将这些店做成旺销店、形象店，使其辐射周边网点，起到榜样作用。
渠道氛围的建立：打造“旺销”局面
很多经销商对核心网点都会花大力气去做，但是对不起量、甚至不赚钱的小网点，老经销商经常是望而却步。新经销商对这些小网点的争取意识会更强些。现在一线品牌都会强制经销商去做全终端，有效网点必须都做，不是没有道理。大品牌做市场需要大氛围，打造的是一种产品现象，张三家卖，李四也家卖，大超市有，小卖部也有，这是市场力的表现。消费者会感觉“买这样的产品很流行，因为大家都在卖，肯定大家都在买”。这样的攻心策略，是对势均力敌企业的考验。谁是领导者？从这个角度出发，小网点必须要做。大品牌这样做没什么问题，但是，对中小品牌来说，“做终端找死，不做终端等死”这句话同样流行。那么，需要衡量品牌强度，选择网点级别突围，宁可找死需找突破口，也不能被动等死。市场盘活需要寻找各种渠道模式，而不是坐以待毙。中小企业怕市场适应期产生临期品，那么，可以选择空箱陈列代替实物陈列，也减小压力。另外，空箱陈列在店门口，可以起到第一位置的宣传作用，加上海报的张贴、其他促销物品的辅助宣传，也会抬高品牌价值。
心智“经营”：赢取客户满意度
人心，也是争夺终端的关键因素。中国的人情社会传统，要求经销商不但要“唯利是图”，而且要使终端老板舒心赚钱。这就是建立什么样的客情的问题。大多数人会谈到业务员建立什么样的客情，但会忽略经销商老板、经理的客情。这其实也很重要。经销商老板定期走访大客户，与之聊聊产品销售情况和市场反馈，这样既可以了解大客户的心态，也可以检查业务员对终端维护的情况，增加业务人员的用心程度和拜访频率，终端店老板也会感觉到经销商或厂家对他的重视和尊敬，能进一步巩固客情。这样，在年底订货会或答谢会上，才不会出现连大客户名字都叫不出来的尴尬局面。终端客户更愿意和什么样的品牌合作，决定了这样的品牌有多大的终端推力。经销商负责人与门店产生的客情，加上直属业务代表的服务客情，会巩固渠道强度，增加稳定度。经销商可以带一些小礼品，馈赠终端店老板娘。很多时候，小东西也会“打动老板娘的心”。一年举办几次答谢会，邀请一些大客户参加，通过聚餐、制定政策、讲解公司产品发展概况、馈赠礼品等方式经营人心，让终端老板感到他不仅仅是在卖货，而且交到很多朋友。
心智的经营还包括业务团队、物流团队、终端店客情等销售链上的利益人群，其旨在创造比竞品更具竞争性的激励措施和考核制度，科学化地推动团队的运营管理，让团队能够付出艰辛得到甜蜜，让下游客户能够配合销售得到赢利增长。同时，要强化“服务力”，积极解决终端市场的问题，而不是回避、逃避。
卖场：导购售卖力拉锯战
众所周知，卖场导购售卖能力的高低，直接影响终端销量。同样品牌力的产品，终端争夺的重要性更明显。这就要求我们对导购积极主动的销售态度、扎实的产品卖点、专业的销售竞争技巧、责任心等，进行系统且反复的培训。当然，这些工作你在做，竞品也在做，不一定会因此超越对手，但至少你做了，就不会和竞品差距太大，能先稳住局面。可以和竞品拉开差距的根本是良性的激励和考核措施。例如，增加相仿新品销售单品提成，提高导购积极性。随着业绩的增长和工作时间的增加，导购可以有晋升机制，可以涨工资。要有更好的福利制度，而不是让导购在岗一天，可以看穿一年的职业生涯的“死水体系”。建立优胜劣汰原则，优秀的导购可以晋升督导、巡店等更具有挑战性和体面的岗位。提高员工价值，让优秀人员享受正式员工的保险、旅游、聚会等人性化大家庭的温暖，能够充分调动导购的工作积极性和荣誉感。同时，薪资体系、任务量化要切合实际，挑战率、增长率要科学，让导购人员能够看得到、摸得着，有能力做得到。不能制定不合实际的政策，盲目提升目标，使导购丧失信心，影响团队稳定。
终端形象建设：赢取更多机会
终端形象的建设，每个企业都在做，只是做出的效果差异很大。有的企业百店如一，无论在城区门店还是乡镇门店，都有一个整齐的地堆陈列，围贴、POP、地贴、吊旗、海报、展位形象、产品展示等配备齐全,整洁，有气势。有的企业不同门店做出的效果参差不齐，要不缺少插卡，要不赠品捆绑不匹配，要不就是价格混乱。这样的终端形象建设，缘于认识程度不够，执行能力欠缺，会被竞品打的很惨，也不足为奇。终端形象的建设，是在良好铺市和市场稳定的基础上，通过产品陈列等形象布建，进一步拉近与消费者的距离，正确有效传递销售信息，通过美观陈列、到位宣传，让消费者更认可产品的形象和品质，吸相新消费者，诱惑、拉动忠实消费者，传递我品良好的形象活力，增加更多销售机会。这些工作需要团队认真贯彻执行下去，并做出标准统一的形象。
总之，品牌力相仿的品牌，在做终端争夺时，必须从核心渠道卡位、市场氛围打造、终端形象建设、良好客情加深、终端队伍战斗力等方面着手。比竞品更胜一筹，才会逐步赢得终端、赢得消费者心智，做赢市场。
