鞋企上市融资的钱怎么花?

　　【-】上市后，企业的资产毫无悬念地迅速膨胀。对于企业来说，有了钱不一定万事大吉。不少企业一上市就被金钱冲昏了头脑，甚至上市前所做的战略规划也只是暂时应付，并没有进行过深入调查研究，这样的企业，不上市或许还能稳当发展，一上市说不定死得更快。那么，对于上市鞋企而言，有了钱到底该怎么花?

　　下面，我们不妨先来看看两家国内知名上市鞋企是如何挥舞它们的“资金大棒”的。

　　百丽：并购+渠道拓展+扩大产能

　　2007年5月23日，(1880.HK下称百丽国际)在香港联交所挂牌上市。

　　根据百丽国际的招股书，上市后它将把27%-31%的募集资金用于各项扩展计划，包括收购公司或与策略伙伴结成联盟;将把24%-25%的募集资金用于开设新店，包括提高其在一线市场的占有率和扩大在二三线市场的占有率;计划每年新开1000家新店，每3年对店铺进行一次翻新，另外还包括建立更多的零售运动商城。百丽国际还允诺每年派发的股息计划为股东应占综合溢利约20%-30%。

　　百丽2007年年报称，公司发售股份总数达1,370,733,000股(包括因行使超额配股权而发行的股份)，发行新股所得款项净额为合共约达人民币8,014,600,000元。截至2007年12月31日，发行新股所得款项已用作以下用途：

　　约人民币1,264,700,000元用作实施本集团的各项扩充计划，包括收购公司或与策略伙伴结成联盟;

　　约人民币957,200,000元用作开设新零售店及设立新零售体育商城，以扩大本集团的鞋类和运动服饰的零售网络;

　　约人民币459,400,000元用作扩大本集团的生产能力、仓库容量及各销售区的物流中心，以及兴建更多办公室设施;

　　约人民币1,200,000,000元用作偿还银行借款;

　　约人民币50,400,000元用作提高本集团的促销及营销活动，以及提升本集团自有品牌的品牌形象;

　　约人民币38,300,000元用作建立本集团产品的研发中心及加强本集团的研发能力。

　　百丽国际在香港资本市场募得86亿港元后，主要做了三件事，扩充产能、扩充渠道和并购。其中让百丽的营业收入能迅速增至突破百亿的主要原因就是并购。

　　近年来，百丽先后收购了FILA中国商标使用权、妙丽、森达等品牌(见表1)。通过这些举措，使百丽的连锁店数量一跃超过4000家。

表1 ：百丽上市后的收购活动

　　此外，2011年10月还传出百丽计划并购Hello Kitty(凯蒂猫)与Disney(迪斯尼)两大童装品牌，在业界掀起巨大波澜。

　　上市以来，百丽一方面拿着大把的资金在国内展开大规模的并购，发展多品牌战略;另一方面继续快速开设新店，特别是提高在二三线城市的市场占有率(见表2)。

　　而根据2011年百丽国际第三季营运数据显示，至9月底止，百丽在内地直营9544间鞋店、4306间运动服饰店。

　　此外，在提高产能方面，百丽也是大手笔不断：

　　2009年5月，总投资约6亿元、占地15万平方米、位于深圳大浪的百丽工业园一期投入运营，可容纳24条生产线。

　　2009年9月28日，百丽鞋业(宿州)有限公司工业园项目开工奠基，总投资8400万美元，园区建筑面积达24万平方米，项目建成后年生产能力可达2500万对鞋，可提供就业岗位近2万个。该工业园在2009年9月开始施工建设，并于2010年6月正式投产。

　　安踏：品牌推广+扩大产能

　　2007年7月10日，(2020.HK)登陆香港主板。

　　安踏的招股书表明，在募资的31亿港元中，只有2.5亿港元是用于扩大生产规模，而剩下的大部分资金将用于品牌推广和扩大营销网络。安踏将把筹集的大部分资金用于经营市场以及对生产设备的更新。

　　安踏2007年首次公开发售总额合共3,643.2百万港币，净额为港币3,474.0百万港币。所得款项用途(百万元港币)如下：

　　自上市以来，在拓展销售网点方面，安踏也有保持着稳定的步伐，店铺数量与店铺面积逐年递增(见表3)。

　　
表3

　　此外，2008年安踏在中国重点市场共开设了9家旗舰店，分别位于沈阳、武汉、上海(两家)、北京、长沙、重庆、厦门及合肥。为加强对分销商及终端店铺的管理，共设立有3个地区管理中心和6个营运分部。

　　而据安踏2011年中期财报显示，截至2011年6月底，安踏终端店铺数目净增295家至7844家，店铺总销售面积增至约937,000平方米，平均销售面积增至119平方米。

　　2011年，安踏宣布，集团为期4年(2009年至2012年)的开店计划(平均每年开设600家至800家新店)已于首三年大致执行。安踏体育主席丁世忠预测，至2011年年底，安踏店会开到8200间，与年初制定的目标相同;安踏运动生活店会开到1100间，较年初时的目标调高100间;安踏的儿童店会开到600间，比年初计划多100间。安踏FILA店也与年初目标一致，为300间。

　　同时，为了适应产品需求的快速上升，安踏策略性地扩大生产规模。2008年，鞋类生产线由2007年底的15条增至23条(包括3条试行的鞋类生产线)，连同1个鞋底厂及2个分别位于长汀及厦门的服装生产基地，共自行生产约12.6百万对鞋类制品及约4.5百万件服装。2009年，为了提升公司的营运效率，并为员工提供更佳的工作环境，安踏又在厦门兴建新的营运中心。

　　2010年，安踏在聘请代言人、体育赞助、广告及宣传活动、店铺形象、提高核心科技与设计等方面不遗余力，并取得了不错的效果。此外，设有3个片区管理中心，下设7个营运分部以配合约60家区域性分销商，鼓励分销商及加盟商采用第五代店的标准及形象。至2010年底，约85%的安踏店已提升至第五代安踏店的标准。13家在一线城市开设的安踏旗舰店，也以出色的店铺设计及陈列形象与消费者见面。

　　言论：

　　上市融资的钱到底怎么花?很多业内人士给出了自己的观点，小编略做整理，发现大致有以下几类：

　　观点一：按规则花钱

　　上市融资应该按照规则花钱，这种规则就是根据企业投资目的来消化所融资金。

　　一家企业成为上市公司后，就随时处于公众视野之中。有的企业在没有上市之前，花钱非常谨慎，一旦上市，就开始大手大脚地花钱。这种企业往往是没有上市的时候做得很好，上市以后则可能面临亏损甚至退市的危险，严重的还可能面临法律制裁。因此，上市企业在按照规则花钱的同时，还要借助一些财务控制技术，通过财务调整达到合理花钱、实现融资增值的目的。

　　观点二：做大做强主业

　　融资可以用来进一步扩张公司业务，将以前想做而没钱做的主业做大做强。但上市公司要对股民负责，上市融到的资金，要使它产生效益，使钱生钱，回报股民。如果上市公司所投资的项目没有得到良好的回报，那么，你的股票就会下跌，进而影响整个公司战略目标的实现。因此，钱要花在能产生效益的项目上。钱花对了，公司股票就会上涨，进而产生良好效益，实现公司和股民双赢的局面。

　　观点三：整全产业链

　　上市之后钱该怎么花，是公司上市之前就应该考虑的问题。从鞋服行业来说，可以先去做强研发设计能力、管理调控能力和企业核心竞争力，然后再去考虑品牌提升、渠道控制等等。

　　其次，是整全产业链。在公司综合素质得到真正夯实之后，再来考虑战略性层面的问题，比如考虑控制整条产业链的其他环节，这也是上市融资后花钱的重要方向。因为将来任何行业的竞争不应该是具体环节的竞争，而应该是在整条产业链上的竞争。只有控制整条产业链的企业才能立于不败之地，企业才能做强做大。

　　第三，不排除会将融资的极小部分投放到一些机遇性、高回报的项目上，当然，与此同时也存在着高风险性。

　　因此，将钱用在本来盈利的产业上，用在整条产业链的投资上，这才是花钱的根本方向。

　　观点四：做强品牌

　　作为企业家，都想将事业做大，但每个企业家应该对自身的企业非常了解，知道企业的发展方向在哪，企业的战略突破点和引爆点处在什么位置。惟有如此，企业在上市的时候，才能把握应如何融资、融资的计划和目的。遇到融到手的钱该怎么用时，才不会乱，才能把握轻重缓急，做到有的放矢。

　　同时，上市公司的资金使用是有监督的，不是想做什么就做什么。以前企业是自己的，而现在企业是社会的，如果投资项目选择错了，股票滑下来，就会影响整个企业的发展。

　　观点五：依照公司既定战略

　　关于企业应该如何上市?去哪上市?上市之后钱该怎么花?这些都是企业整个发展战略过程中的个别环节而已，一定要将上市当作企业百年经营过程中的一小步。而上市之后，钱该怎么花，同样也只是企业发展布局中的一步棋。

　　通过上市融到的资金，将全部纳入公司的发展步骤，一切还是按照公司的既定战略在走，上市和融资不会对公司的发展目标和前进方向有任何改变，惟一变化的，就是将公司的发展速度提得更快一些。

　　观点六：事先敲定

　　对于一个想上市的企业来说，在引进战略投资者之前，就应该考虑钱该怎么用的问题。事实上，对一家股份制企业来说，它融到手的资金应该如何使用，那将是一个集体的决定，应该具备严格的决策程序。

　　观点七：围绕核心竞争力

　　从理论上来说，任何一家企业，融资时的目的有三点：一是扩张性动机，二是带动性动机，三是混合性动机。综观大部分上市企业的情况，在融资之初主要是出于扩张性动机。企业进行扩张，有三个层次，第一是产业定位，第二是核心竞争力定位，第三是经营方式的定位，其中，核心竞争力的定位尤为重要。

　　观点八：选准角度考量

　　首先是进一步清理门户，彻查企业的家底，对企业进行实事求是的全面诊断和把握，尤其是从行业、技术、人才和市场的诸多方位和角度，对企业进行全方位的诊断，找出企业的核心竞争力，了解自身企业的优势到底在哪里、目前所进行的主业处于“朝阳”还是“夕阳”、企业的发展模式是否要进行战略转移。

　　其次，对上市之后的压力以及企业在上市之后适应整个市场的能力进行客观和动态的分析。上市对每个企业家在人格和能力上的要求越来越高，企业家能否适应企业上市的要求，应该如何进一步提升企业家的个人素养，问题已摆在了前面。

　　第三，上市融资之后怎么花钱才能盈利的问题。每家上市企业都想盈利，那就将考验企业家的战略眼光。在对企业战略方向的把控上，可以从以下几个方面进行：一是对信息的把握，尤其是市场的变化动态以及行业的发展脉络;二是对政治信息的捕捉，大企业家都是大战略家，大战略家都是能捕捉国内外大形势发展机遇的行家;三是对科技专利信息的掌握，要重视专利、标准和技术层面的东西，做指定标准的一流企业。（-最权威最专业的鞋业资讯中心，）