鞋服企业如何让年终奖真正起到奖优惩劣的作用
【中国鞋网-营销管理】每次临近年底，大量的企业管理者都会为同一个事情犯愁：今年的年终奖该如何发。年终奖发好了，既能增强员工的归属感，还能激发其工作热情，为来年的业绩提升打下基础;但如果发不好，钱花出去了，而各种分配不公，价值体现不匹配，不仅起不到正面的激励效果，反而可能导致人心散乱。
本期精英会，泉州市职业经理人协会邀请到三六一度(中国)有限公司副总经理侯朝辉、()体育用品有限公司总裁助理兼人力资源总监杨勇、()集团人力行政中心总监邵丹、九牧王人力资源管理中心总监郑蔚华、服装行业资深人士Lucy(露西)、海崴国际投资(控股)集团有限公司品牌总经理李韩峰、资深业内人士徐先生等业界精英，一起就如何发放好年终奖这个话题进行了探讨。
观点一
让年终奖“可计算”
作为员工，辛苦打拼一年，对年终奖都有一种普遍的期盼心理。不同企业发放年终奖时有不同的规定，比如有的企业明确规定到年底时发放相当于好几个月工资的奖金，或者根据全年考核记录按系数对应发放一定的金额;也有凭老板个人喜好发放红包的，还有旅游、其他物质奖励等等。
“奖金的发放不存在最好的方式，但是一定要选择最合适的方式。”侯朝辉说，“企业在不同发展阶段，不同规模大小，不同企业组织形式需要不同的绩效考核体系，不能生搬硬套别人的做法，否则就会邯郸学步，步履维艰。”。
“不管年终奖发了什么、发了多少，其对员工的心理影响将直接关系到企业的长久发展和管理。年终奖并不仅仅是‘年终发放的奖金’，这其中涉及复杂的企业管理问题、绩效问题等。”与会者举出了很多相关的例子：比如考核周期的确定，有的企业对经理层的考核是按年度，有的是按季度或月度;有的企业只有一种考核标准，有的企业会根据工作岗位性质和特点的差异，用不同的考核方式加以区分;有的企业会直接根据岗位说明书抽取考核指标，有的则根据公司战略目标层层分解出来不同层级的指标，直至个人指标;再如，有的公司会根据整体业绩先设立“奖金池”即奖金总额，再像切蛋糕一样层层分解，有的企业则通过与上年同比增长的比例确定奖金总额。
“泉州企业近年来企业管理水平都发生了巨大的变化，最明显的特点就是由‘人治’向‘法治’的转变，随着企业机制的完善，很多企业的绩效考核体系越来越与中国一线城市的优秀企业靠近。”杨勇说。目前多数企业的人力资源负责人都能熟练运用目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡等方法确定合理的考核指标体系。一年工作下来，到了年底，对应指标大概能够拿多少的奖金，已经透明得可以由员工自己计算得出。“这种‘可计算’本身就是一种激励手段，与过去相比进步很大。”杨勇认为，年终奖的计算并非只是一个数据体现的结果，它同时还体现了企业对不同业务结构以及不同发展阶段下的绩效细分，具有很强的企业管理性质。
观点二
核定数额要合理公平
“作为激励手段，年终奖自从进入人力资源管理的范畴，就和普通的奖金一样是企业薪酬体系的重要组成部分，就应该有完善的发放制度。”郑蔚华表示，国内有些大企业成熟的年终奖发放方式很值得业界借鉴，他们有一套很成熟的企业绩效管理体系。“最常见的年终考核机制就是个人KPI(关键绩效指标)考核，具体包括三方内容，即岗位工作职责完成情况、其他中心对该员工的要求以及今年被考核员工的整体计划。到了年底算出各项指标得分，算出奖金实现率，然后对其领导力和价值评价进行综合考核得出绩效等级。这个等级还可以用作调薪依据。”
“对管理者的考核除了业绩的考核，条件成熟的企业还可以加入价值观、领导能力等指标，以得到更加公平和全面的结果。”Lucy表示，一些企业只有部门的各自考核，其实部门间的考核也很重要。
一些与会者提出了自己对绩效评定公平性的一些思考。“许多企业的绩效评定大权掌握在人力资源部门的手中，但员工一定会质疑，到底凭什么相信人力资源部门评的就比老板发的红包来得公平?”实际存在的情况是，有的员工工资定得本来就不合理，不科学的绩效评定可能会将存在的问题进一步放大。
以飞利浦公司为例，员工的年终奖是要经过严格评估才能决定的，而评估工作还要由公司总经理、副总经理和财务部、人力资源部等几个核心部门的经理负责，评估过程是先由员工自评，主管评价，再由部门经理和人力资源部沟通，求同存异得出对员工的评价，最后的评估决定由经理评估委员会做出，这样就能够尽量避免评估中的主观性和片面性，最大限度消除人为因素的影响。
“按绩效发放年终奖常常也并不那么公平。”有多年企管经验的徐先生强调，不同部门、不同发展阶段，有的指标设置本身就不合理，而部门完成情况还存在一定的运气成分，如果用同一个标准进行考核的话，必然造成偏差。“这些问题都是相关考核机制建立之时就要特别留心的，企业要注意激励有潜力、上进的员工。”
观点三
避免“双输”的年终奖
年终奖金的发放很可能是一把双刃剑，所谓“人误地一时，地误人一年”，如果发放的方式不合理，很可能造成“双输”的局面。“最明显的现象是很多公司的员工在拿了年终奖之后就跳槽了，很可能在企业年初开工最需要他的时候，他却成了竞争对手的新雇员。”有多年管理经验的徐先生提醒。
事实上，还存在另一种情况，即有些人早就想跳槽，甚至已联系好了，但因为没拿到年终奖，所以忍着不走。一些企业的管理者借助控制年终奖的发放时间和方式来设置“玻璃门”，企图借此拦下跳槽员工，但这样的做法欠妥。
“企业为了增加业务人员的稳定性，有时候将年终奖的发放时间拖至年后，甚至延至第二年的年中。”徐先生说，事实上本该早早到手的奖金，被老板“恶意”扣押在公司，不仅削弱了正常薪酬体系的激励效果，还可能使员工对公司的归属感下降。
企业调动员工积极性的手段可以分为激励因素和保障因素，事实上年终奖恰恰应该用于体现这两方面的作用。激励作用主要表现在，员工在当年的工作能力、工作态度和工作绩效被企业认同的程度转化为一定的货币价值，以此来鼓励员工;保障作用主要表现在，发放年终奖能够稳定员工情绪。
观点四
宜在春节前发放到位
提到年终奖的发放时间，与会人士各抒己见。“发放年终奖，企业已经越来越重视员工的感受，以前不少企业采取的做法是以放假当天为发放时间，员工已经在回家的路上了，很多员工要坐一二十个小时的火车，可是在回家途中还不知道自己能够有多少钱回家过年，这样的感觉很不好。”一位与会人士说。
“年终奖是对员工一年来工作表现的评定，和他来年上不上班并无关系。给多给少不是问题，那是你对于这个员工成绩的评价，但要不要给，年后给还是年前给，不来上班的是不是可以不给，那就关系到企业对于员工的态度。”与会人士认为，“以往有的企业年后发奖，防员工流失，但这样只会加深员工的不信任感，弱化了他们的归属感，到头来只能是机关算尽。”
“我刚到公司的时候，当时的年终奖发放时间几乎是到了春节时间，人力资源部加班加点才赶出来，员工等得也很焦急。所以后来进行调整，年终奖必须提前一周发放，不论春节时间是在二月份还是一月份，人力资源部在年终一定要提前把这项落实，很多员工都等着年终奖回家过年，必须首先保证他们可以安心过个好年。”杨勇说。
与会人士认为，年终奖发放的改变，说明出现代企业对员工的承诺是非常重要的，它的兑现与否直接体现一个管理者的度，工人的工作热情及认真度都是冲着企业的承诺来的，年终时承诺一定要兑现，并且要比承诺的做得再好一点。
“企业重视年终奖，不仅可以表达公司对员工在本年度劳动表现的肯定程度，还在一定程度上保障员工积极性。”Lucy表示，年终奖能够在新年之前发到员工的卡上，这不仅是对员工的尊重，也是企业文化的一种内涵。
由于员工个人的付出与企业该年度利润的多少存在一定相关性，到年底结算的时候能够拿到一些奖金是一种心理安慰，也暗示出企业该年度经营情况较好，来年的前途比较。
观点五
企业文化要起作用
制度是一种非常有效的沟通管道，是经过企业全体人员沟通协调之后，大家所同意的规定或办法。由经营者拟出每年发给员工年终奖金和公司盈余的固定比例，分别通知股东和全体员工，达成协议后，就成为一项制度。“每位员工经由这个计算公式，可以清楚地知道自己能够领到多少年终奖金。即使会有所不服，也可在制度调整的过程中，获得预先疏导的机会。经过沟通，订定制度之后，大家彼此明白，就可以避免不愉快的事情发生。”李韩峰表示，要让年终奖体现在一个较为长远的过程中，对已过去的一个时期，不管是否完成期望值，都要延续到下一年，不要给太大压力，也不能撒手放纵，让员工的个人发展张弛有度。
与会人士认为，以共同塑造“企业文化”来代替“劳资关系”一词，更为恰当。因为，“劳资关系”从字面上就明显地划分出劳方和资方不同的角色，事实上，这二者在经济学里、在生活里，早已被认定一定是相对立的，两者之间永远有道合不拢的鸿沟。
“但是企业文化，必须由业主到最基层的员工一起来创造。如此不但可以消除彼此的距离，还可以借着企业文化的形成，培养出默契和共识。而在遭遇困难的时候，全体员工也会基于企业文化，慎重考虑解决的办法。 ”李韩峰说。(中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心)
