从安踏看中国体育用品行业未来的发展

　　【中国鞋网-品牌观察】从不同的范围、角度看世界，会得到不同的答案。

　　在百度10周年庆典上，李彦宏对“谷歌退出中国市场”进行回应：“无论谷歌退不退出，都不会影响百度的战略部署”。当时舆论认为，谷歌退出百度必然一家独大，从而失去前进的动力，李的回应是——“燕雀安知鸿鹄之志?世界上还有很大的版图等待我们去填充。”笔者非常喜欢这个词——世界版图。

　　回到正题，从中国市场来看， 76.2亿营业额、13.6亿净利润——安踏2012年全年业绩证实，它已经牢牢占据了中国体育用品行业的领导地位，连续多年利润第一也说明了安踏是行业毫无争议、最具价值的本土第一品牌;然而，从全球范围来看，如果安踏致力于全球品牌的梦想——这个假设似乎是必然的，那么它近20年在中国市场上的巨大成功和积累，只是一个新梦想的开始(陈士信作品)，安踏走到了一个新起点。

　　笔者在2007年初撰写了一篇文章《三问安踏》，曾就安踏的发展模式、经营创新、增长战略等三个方面进行了关注。6年多过去了，一些答案慢慢浮出了水面。

　　在发展模式上，耐克作为“虚拟经营”(轻资产模式)的杰出典范，笔者提出安踏是这个模式的学习者，那么凭借什么来“跟随并挑战”?安踏根据企业成长的实际情况，选择了“纵向一体化模式+轻资产模式”的结合模式，具体体现是安踏拥有较大比例的自主生产制造。据相关资料，以2010年上半年为例，安踏旗下工厂生产的鞋类产品占据了上半年总销售数量的40%以上，2009年同期的比例约为35%。根据财报信息，截止2010年6月，安踏拥有24条鞋类生产线、1家鞋底厂、2个服装生产基地等。几年来中国的市场和环境发生了许多变化，以外贸生产制造起家的安踏从来放弃“自产”，这让它在成本领先、快速供应链反应等方面获得竞争优势。2012年，安踏公司联手广硕集团的“安踏集团河南嘉鸿鞋业加工项目”落户睢县，据相关公开资料显示，此项目“总投资7.8亿元，其中固定资产投资5亿元，总用地规模650亩，主要从事运动鞋的生产与经营”。截止去年6月，项目完成了数个车间与宿舍的建设，部分生产流水线投产运行。

　　笔者当时提的第二个疑问是经营创新之问，安踏曾经的优势(开创“体育明星+央视广告”的营销模式)随着泉州其它运动品牌逐渐完善的渠道网络、精细化的品牌经营，慢慢消退。10多年来，“抢跑”的安踏在泉州运动品牌集群中，持续保持着绝对的领先。它是如何做到?在泉州当地颇有影响力的财经杂志《晋江商人》有一篇报道——《安踏：踏准升级节奏》，其中一些内容非常有参考价值。安踏CEO丁世忠表示：“我们之所以能够取得这样的成绩，最重要的是我们在品牌提升、商品提升、管理提升这三个阶段都抓住了机会。”“品牌是企业的核心竞争力”，在企业成长到一定规模之后，安踏考虑品牌的美誉度、制高点。2009年安踏成为中国奥委会暨中国体育代表团的合作伙伴，安踏以中国运动员的领奖装备出现在冬奥会、广州亚运会、2012伦敦奥运会等重大国际赛事，品牌与中国体育达成了紧密的联系。在商品创新方面，仅2011年安踏推出了2400款新鞋、3600款服装，以多品种满足广大消费者的个性化需求;不断加强研发设计能力，逐步完善北京、上海、美国、欧洲、日本等地的设计力量和联合研发机构，实现了“品牌在泉州，资源在全球”。在管理提升方面，安踏强调的是4个匹配：团队的匹配、供应商的匹配、经销商的匹配和合作伙伴的匹配。在合作伙伴方面，安踏先后与AT科尔尼、麦肯锡、智威汤逊、美氏人力等一流机构合作，推动完善体系建设。

　　第三问是增长战略，凭借品牌经营、注重研发、渠道建设甚至初步的海外市场战略等，不足以支撑安踏质的飞跃，笔者举了中国最具代表性企业之一——海尔的两种资本运营：1993年上市融资、兼并14家企业(同时创造了“激活休克鱼”理论)。笔者引用了诺奖得主、美国著名经济学家史蒂格勒的言论，“纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。”2007-2013年，安踏进行了多次、大规模的资本运作。2007年7月10日——这是安踏发展史上特别重要的一天——安踏体育在香港主板开市交易，募集资金超过31亿港元，交易首日股价上涨40%，获得183倍超额认购(陈士信作品)。安踏非常好地把握了上市时机，在距离全球翘首以待的2008北京奥运会还有一年多的时间，在强烈的激情、巨大的期待与期望以及对未来的美好预期中，它精彩上市了!上市两周年之后，安踏首次进行收购尝试。安踏通过全资附属公司收购百丽国际所持有的Full Prospect85%股权，以及旗下Fila Marketing全部股权，其中Full Prospect拥有Fila商标在中国、香港及澳门的权益。安踏以总代价不超过6亿港元，获得世界著名运动品牌Fila在大中华区(台湾除外)的所有权和运营权，以及相关的营销网络。2013年2月，据安踏发布的2012年财务报告显示，安踏以总价2.54亿元发起企业股权收购——55%控股泉州环寰，100%控股全锋(福建)鞋材有限公司和泉州东袆达轻工发展有限公司，后两家公司系泉州环寰的下属配套公司。环寰是泉州一家老资格的大型运动鞋生产集团，产品畅销全球30多个国家，旗下品牌(亚礼得)曾拥有中国名牌产品、中国驰名商标等著名荣誉;据相关资料，泉州环寰年产运动鞋超过600万双，它曾是安踏最大的代工企业。

　　六年如一日，弹指一挥间，《三问安踏》近5000字的思考，部分内容一定程度上符合了安踏近几年来的重大事件和发展轨迹，笔者乐了。

　　2012年，中国体育用品行业经历10多年的高速增长之后，出人意料地进入寒冬!

　　先用事实说一说寒冬的冷冻：行业本土曾经的领导者在2012年出现19.79亿元巨亏、关店1821家;、、、等本土主流品牌净利润都出现大幅下滑，特步12年净利润下滑16.18%，361度则下滑了近40%，匹克更严重净利润同比下滑了近60%!“新科状元”安踏亦受到一定程度的“创伤”——营收与利润双双下滑，营业额76.2亿，同比下跌14.4%，净利润13.6亿元人民币，同比下跌21.5%。关店潮、高库存成为这个行业最为敏感和忌讳的关键词。

　　什么原因?

　　一般的观点是这样认为的——它们也频频出现于财经报道——经济增长放缓、三高(高库存、高租金、高人工成本)、电商冲击。从2012年起，中国经济大环境确实比较严峻，2012年GDP同比增长仅为7.8%，2013年第一季度中国GDP增长7.7%低于预期。据相关数据，中国GDP增长2005-2011年期间分别为：10.4%、11.6%、11.9%、9.0%、8.7%、10.3%、9.3%。《日本经济新闻》报道，“从2012年全年来看，由于欧洲债务危机的影响，外需表现低迷，同时企业在中国国内面临产能过剩问题，相比于2011年增长9.3%，增速大为放缓。”对于未来——6月16日，著名经济学家许小年在杭州金融论坛演讲上表示，“中国经济是一种结构性失衡带来的持续性衰退”，“持续性衰退”这样的字眼确实挺吓人，更让人担忧的是，“冬天才刚刚开始”。2012年体育用品行业高库存是行业困境最直观的体现，据《中国体育用品行业2012年度报告》的数据显示，李宁、安踏、361度、特步、匹克等六大国内的总库存金额高达37.12亿元。伴随中国经济快速发展的过程中，中国的商铺租金、人力成本持续上涨，较大程度上影响了行业的发展。2012年电商行业维持了井喷式增长的势头，去年12月，阿里集团宣布，截至12年11月30日，淘宝与天猫的交易额突破10000亿。电商的突飞猛进对传统零售百货商场产生了一定程度的影响，实体店销售等亦受到一定“打击”，拥有数万家实体店的体育用品行业亦受影响。

　　来听听有深度的分析。据《新京报》报道，2011年各大运动品牌“开店圈地”模式达到顶峰，李宁各类店铺多达8225家，安踏(包括儿童)达到9297家，国内品牌加、阿迪等，几万家运动店铺遍布全国。据曾负责李宁东北区市场和品牌维护的崔明介绍，“在这种模式下，品牌商将货批发给经销商，就算销售完毕，而经销商是否能卖出则不是重点，这种模式导致经销商大量压货。”崔明表示：“疯狂扩张和压货的高速增长模式具有不可持续性。”

　　笔者也说说几点看法。其一，行业的不自律，本土领导品牌没担当。一张门柱上贴着“李宁超低折扣风暴2折起”的图片，在主流大刊的报道中被引用，非常刺眼。在行业遭遇寒冬之前，领导品牌李宁因为在之前的发展战略、品牌策略、人事任用等方面存在问题，首先出现了大量的库存积压。据《张志勇出局前后》报道(《财经》杂志/作者宋玮)，“2011年3月17日，一向在财报发布时大谈未来计划的张志勇第一次谈起公司存在的问题，之后在很多公开场合，张都对公司业绩作出了反思。这一年，张志勇也做了不少努力试图挽回业绩，比如开设100家工厂店解决库存问题等。”今年3-4月关于李宁的一个重磅新闻就是——“李宁与凡客合作，48小时大甩卖，部分产品价格低至一折”。作为一直以来的本土领导品牌，李宁近乎疯狂的大甩卖引起了行业的恐慌——老大把产品价格拉低了，其它品牌不特卖还有活路吗?对于其它运动品牌，一定得跟进——跟进得死，不跟进等死。如果以三四折特卖，卖出三件才相当之前的一件正价产品——营业额与利润双双下滑成了定局。

　　其二，广告投放骤然减少。对于早几年体育用品的蓬勃发展和强劲需求，笔者与一位业内人士探讨，有一个共同的观点：多个运动品牌频繁地投放广告，共同打造了一个大市场，支持了产业的高速发展。回顾一下，读者是否记得，CCTV5曾被戏称为“晋江频道”，多家运动品牌在各个卫视投放了非常多的广告和赞助，比如361度、特步、匹克、、等。这几年来，王老吉和加多宝的强势崛起，催生了一个很大的凉茶消费市场，这与加多宝猛烈的广告投放有一定关系——消费往往具有一些盲目性和跟随性。大环境欠佳、销售下滑，企业节约开支的最常用手法就是减少品牌推广预算，这一两年来，运动品牌的广告投放少了很多，品牌提升与消费拉动力明显减弱。

　　其三，消费升级。说安踏、特步等是体育用品品牌，其实它们能提供的运动品类很少，无非是、运动等，李宁稍好还有羽毛球、乒乓球等产品线。在运动品牌经历寒冬的时候，按照计划，年内会在国内再新开25家左右的门店，并在2015年实现150家门店的初期目标。迪卡侬坚持专业定位，不断挖掘消费者的运动需求。传统的篮球、跑步等运动鞋服一定程度上饱和了，新的运动如滑雪、自行车、垂钓、高尔夫等细分运动开始成为新宠——但传统运动品牌并不能提供这样的专业产品。以滑雪装备为例，据《商业价值》杂志报道，“刚过去的冬天，迪卡侬滑雪产品的销售额增加了50%”。户外运动与装备的兴起在此前2-3年也获得关注，国内户外装备领导品牌2012年营收11亿元，同比增长约47%，净利润1.7亿元，同比增长约59%。

　　其四，国际品牌的进攻及本土品牌产品同质化。根据公布的业绩，2012年集团销售收入达148.83亿欧元，同比增长6%——其中华区销售收入同比增长15%!2008年北京奥运会之后，赞助商阿迪达斯在中国市场饱受库存之困，这个沉重的“教训”及其后几年库存消化处理，让它对于库存管理更有经验，近几年的发展步伐更加稳健。2010年左右，以董事总经理高嘉礼为首的阿迪达斯中国团队正式推出“通向2015战略”，2012年2月高嘉礼对外透露，“未来五年，三分之二的商业增长集中在四、六线城市。我们计划在未来三年内开设2500家店面”，这一计划在2012年得到顺利执行。今年3月，高嘉礼接受采访表示，“2013年的业务重点之一就是扩大低线城市的开店，计划开店800家。”阿迪在大城市占据了领先优势之后，出于业务发展和业绩增长的需求，必然谋划占据更广大的市场。本土体育品牌在国内一线市场之外，具有一定的领先优势，2012年它们纷纷关店的情形下，阿迪如何让增设新店计划稳步推进?其一，准确把握新兴市场和年轻消费者生活方式转变的需求，重力推出运动系列。以阿迪旗下NEO品牌为例，推出更时尚、价格更适合于四至六线市场的产品(陈士信作品)。其二，运营与管理优化，体现在KPI变革和区域本土化管理策略。考核数据以消费者购买的实际销售增长为准，而不是向经销商铺货所产生的增长数据;将中国大陆分为华北、、华西、华南+香港四个区域，更加贴近消费者、分销商和市场。其三，改变观念与经销商共赢。转变将产品卖给经销商即结束的做法，帮助经销商实现更多销售。阿迪达斯建立了全新的内部管理数据库系统，共享经销商终端的销售数据，通过数据库管理改善运营、优化库存、提升效率。同样的“折腾”来自于耐克，据相关报道，“2013年耐克计划新开40-50家工厂店，商品价格将是正品的3-4折。其开店规模不仅远超以往，新店也将从一线延伸至二三线市场。”阿迪与耐克这对国际体育用品的巨头，在中国市场以拓展新兴市场渠道、“更适合”的价格策略，抢占原来属于本土品牌的市场。

　　安踏CEO丁世忠的观点是，“同质化竞争很严重，你能做我也能做，你能开店，我也能开店;产业过剩，产业在做周期性的整合和调整。”

　　有观点这样认为，2012年运动品牌把业绩下滑归责于经济增长放缓、人力与租金等攀升，通货膨胀等不利因素——这样不对，原因在于——企业未能因为外部变化做出调整，也没有提前预测到当前不利情况，提前做出战略部署。目前的市场环境与经济态势可能未来几年仍将持续，而哪怕大环境回暖，也不可能回到之前的美好年代!

　　是的，它们应当做出应对，应当做出改变!（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心）