【原创】星期六借鉴百丽"破"并购痛点
【中国鞋网-要闻分析】众所周知，佛山有限公司，凭借着优良的团队、务实的经营、精细的管理、独到的创新开发和永不言败的信念，白手起家，成为本土知名女鞋企业。
并购整合对于企业来说，并没有那么简单。并购过程的成功，并不代表着最后的成功，就像星期六成功收购海普制鞋，其后期整合效果并不如人意。如何趋利避害，成为星期六女鞋品牌亟待解决的问题。而借鉴百丽鞋业，“破”星期六并购整合痛点，很可行!
1. 组织。组织整合是并购中必然的发展。在企业的存在形态发生了变化中，组织管理的职责会相应发生调整，甚至重新构建新的组织管理体系，为此，企业要在并购中，处理好之间的关系，避免一系列的“后遗症”。
据悉，百丽对妙丽和美丽宝的组织架构，基本上是将其原有组织整体纳入百丽的管理之中;而对森达的销售模式和供应链模式，进行了重点整合。由于森达的供应链模式效率低，销售模式内耗多，急需改进。俗话说，心急吃不了热豆腐，百丽深知这个道理，在整合中循序渐进，先通过改造流程、建立规章制度提高效率，降低内耗。待森达管理提高且整体稳定后，再慢慢将供应链模式改造成纵向一体化;而销售方面，百丽也通过优胜劣汰的方式替换掉不合适的人选，逐步提高销售收入。对于星期六企业来说，是否完全照百丽模式整合，还得视情况而定。
就百丽与三家并购企业来说，二者都有一个比较完善的、且适合本行业的组织体系，所以可在并购后建立总公司机构，经过部门和机构的合并、撤销、新建，把被并购企业作为事业部门式的分公司，重组形成事业部制的组织机构。在重组时，不必大规模的变革，尽量保持原有架构，因为架构重组意味着人员重组，组织变动越大，相应的人员变动也会随之动荡，而人心动荡不安和磨合阻力增加，不仅会降低管理效率甚至出现意外。
在整合并购过程中需要克服许多学习障碍，例如并购带来的不信任感、观念的冲突、地址变化等，都会对组织的学习带来不利的影响。因此克服学习障碍，创造良好的氛围是并购整合的一项关键性任务。比较可行的方法“对话沟通，确定一个共同的组织愿景，关心员工，建立双方人员共同参与的整合团队，让合并双方共同解决问题等等，星期六鞋业都可以学习运用到自己企业中去。
2. 文化。世界上没有两片完全相同的叶子，也不可能有两家企业文化完全相同的公司。不同的环境和不同的背景造就不同的企业文化，所以在并购中，对于企业文化的磨合也是相当重要的，把冲突降到最低，是很有必要的。
在百丽跟森达上，百丽将两种文化相融合。虽然百丽的企业文化优于森达，但是整合时，百丽并没有完全摈弃，而是尽可能多的肯定森达文化中优秀的一面，统一引进百丽文化最精髓的部分，形成一种新的文化。在充分了解双方文化时，认真评估双方文化差异，找出了森达的可取之处和不可取之处，让百丽员工给予森达员工足够的尊重，避免有被隔阂、被鄙视的感觉;在引进百丽文化精髓的同时要注意循序渐进，避免森达员工难以接受。而建立一个协调小组，通过小组协调双方企业功能和文化之间的冲突，逐步推行百丽经营理念、管理方式，最终实现并购统一很有必要!
企业文化类似于呼吸，只有等到它受到威胁时，企业上级人员才会引起重视。通过百丽鞋业的并购分析，对文化整合这股“暗流”的妥善处理，不容小觑，星期六鞋业在对待海普制鞋时，要高度重视。
3. 人才。由于人才是公司资源中重要的因素之一，因此在并购中，人力资源整合中要避免人才流失，留住核心人才是重点，妥善处理裁员问题很重要。星期六将海普的两名外国高管分别安排在上市公司负责营销和设计方面的职务，可以看出星期六在该问题上的解决方式是成功的!
4. 品牌。品牌之间是有互补性的，而并购后的品牌整合应采用品牌保护策略。像百丽国际，保留被并购企业的原有品牌，而且通过一定的促销手段，提供一定的资源保证使被并购品牌充分自治，发挥创造力，进一步发挥作用。那么，对星期六鞋业来说，海普能否与星期六互补，形成品牌保护策略，就要分析其品牌之间的融合性，而做出相应的调账。才能得到最优整合。
5. 协同效应。对于收购来的企业品牌，如何唯我所用，想必是最为根本的问题。并购而成的企业，经营目标也将会变大，那么原有的经营风格是否要随之改变?而被并购的企业在一定程度上是有问题的，并购主导者如何协同自身的优势来弥补去劣势，最大限度实现协同效应，这也是亟需解决的问题。
有专家预计，未来市场资源将向多品牌倾斜,而2015年会是星期六的重要观察期。公司旗下多品牌业务稳步推进,在渠道资源上重点向星期六、菲柏利尔以及迪芙斯倾斜。星期六如何能够在这个并购中，赢取最大整合利益，并不单单是并购成功就可以了，后续的整合，才是关键。希望星期六能够借鉴百丽并购整合案例，“破”并购痛点!
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