对话温企大东鞋业董事长陈光敏 解读“大东模式”
位于瑞安市罗凤北工业园区的浙江鞋业有限公司总部。
日前,市委书记陈伟俊在瑞安调研时强调，要致力打造新平台，在新产业、新业态、新模式培育发展上下功夫，加快形成新的富有竞争力的产业集群。要致力培育新动能，以数字经济引领增量倍增，以两化融合推动存量优化，把“老底子”重新振兴起来，让“新活力”竞相迸发出来。
温州是“中国鞋都”。作为优势传统产业，鞋业是温州的“老底子”。浙江大东鞋业有限公司董事长陈光敏23年坚守制鞋主业，深耕实体经济，不断进行商业模式自我变革创新，积极拥抱“互联网+”，企业取得了又好又快的发展，让“老底子”不断焕发出“新活力”。这种咬定主业不放松、一心一意做实业、自我革新谋发展的精气神，值得我们在探索如何做好优势传统产业时学习借鉴。
国内女鞋市场近年风起云涌，“老大”黯然退市，“老二”达芙妮业绩急转而下……外界传言，大东、卓诗尼、珂卡芙等一批温州的强势崛起，“干掉”了百丽和达芙妮。
向来“沉默寡言”的大东，为何会被江湖同行传得如此神乎其神、霸气外露?在国内开出8000多家门店后，近年又有哪些大动作?大东是如何率先实现每季产品“零库存”的?领先国内鞋服企业的大东“14天快时尚”，是怎么修炼成功的?接下又将如何打造“7天快时尚”?
8月下旬，本报记者(以下简称“记”)来到位于瑞安市罗凤北工业园区的浙江大东鞋业有限公司，与其董事长陈光敏(以下简称“陈”)进行了一场深度对话，试图解读“大东模式”，探寻该公司20多年来越做越大的发展秘诀。
创业23年以来，一直坚守制鞋这个主业
1995年，25岁的陈光敏开始做鞋，踏入鞋业江湖。
这一年，国内鞋业界狼烟四起，江湖争霸。一位温州鞋业界资深人士向记者提供的一份表彰文件显示：1995年12月26日，江苏集团的“森达”、上海第二皮鞋厂的“远足”、中国新兴强人鞋业集团总公司的“强人”、杭州特丽雅皮鞋柜镜摹疤乩鲅拧薄⑽轮莩こ切倒镜摹啊薄⑸虾５谝黄ばУ摹暗窃啤薄⑸钲谡湫诵涤邢薰镜摹肮薄⑸虾Ｑ侵奁さ摹懊郎辍薄⒛暇┩蚶锛诺摹巴蚶铩薄⒈本┌倩诺摹鞍倩ā钡�10个品牌，被中国轻工总会授予首批“中国真皮鞋网酢比儆坪牛巧瞎谡嫫てば放瓢竦慕鹱炙狻�
那时，在温州，霸力、66顺、耐宝堪称鞋业巨头，在全国已有相当高的知名度。十几年后，霸力、耐宝轰然倒塌，销声匿迹。
这一年，钱金波创办，单志敏创办意尔康。
记：大家对您的创业历程，一定会充满好奇。
陈：我1970年出生，在农村长大。17岁时做了一年的做鞋学徒。
后来跟我堂哥出去养蜂。从云南到四川、江苏、安徽、山东，再到内蒙古……每年都按这样的路线，跟着花期走，全国各地跑。那时自己开玩笑说，干的是“甜蜜的事业”。
过了三年，家人叫我回来找个女朋友、结婚。我就回来了，在温州批发鞋子卖。
从南到北跑了三年，长了见识，也扩大了视野。那时候回来卖鞋，就觉得自己有点基础了。在温州卖了一年的鞋;第二年我就在郑州开了一家店，后来又设办事处卖鞋;那时还在武汉、石家庄、北京开了四家门店。所以，我从21岁(1991年)开始就一直做“鞋”这件事情。
1995年，我在老家院子里办起了制鞋小作坊，五六个人就开始干了。老板就是员工，老板娘就是财务。那阵子，我们在小作坊里把样版、款式打好，再拿到市场上，给别人看样订货。有了订单，拿回来再做。
将爆款男鞋改成女鞋，挖到“第一桶金”
在温州，鞋企老板的出身通常有三种类型：第一种是跑市场搞营销，回来办鞋厂的;第二种是从工人出身当老板的;第三种是鞋样设计师创业当老板的。而陈光敏似乎属于第四种，他当过做鞋学徒懂生产，养蜂三年跑过各地见过世面懂市场与销售，又懂研发设计，他对市场的敏锐度和洞察力无疑是非常强的。
记：创业初期，您接到的第一个真正意义上的“大单”，是什么时候?
陈：要问哪个最成功，我觉得就是在1995年做的一个套包鞋订单。
当时福建石狮的“”有一款男式套包鞋，卖得很火。这个鞋一出来我就去仿造它，把它创造性地改成女鞋。想不到销量非常好，差不多连续做了两年。当然我们也被很多人仿造。
这是我赚到的“第一桶金”，给了我很大的启发，就是要敢为人先。这个品类的鞋我们是第一家做的。其实，做这款鞋并不复杂，但当时很多人不敢去做第一个尝试者。
我们做鞋子，什么好卖，我就去开发什么。我一直认为，开发、生产、销售这条路必须都通，要做到懂市场，就必须懂设计，还要懂成本。
消费者最喜欢购买售价79元的
一双成本价40元的PU革质女鞋，如果采用目前鞋企通用的“公司——省级代理商——经销商——消费者”的模式销售，零售价卖到300元左右，开店的经销商才可能有钱赚。其弊端是公司销量上不去并制约企业快速发展，代理商、经销商赚钱难，而消费者要多花“冤枉”钱。但大东创新“去掉中间环节、公司统一定价”这一模式后，“干的是专业的品牌，只卖地摊货的价格”，高性价比为大东赢得了广阔的发展空间。
记：2008年，大东从原来的批发代理制，转型做连锁专卖，当时是怎么决定的?
陈：我们在2008年转型，走直销模式。为什么要转型?因为原来的代理销售模式，鞋子卖出去要层层加价，卖给消费者的价格太高了。大东要给消费者制造“物美价廉”的“高性价比”鞋子。
2008年之前，大东实行省级代理制。比如说：一双成本价40元的大东女鞋，卖给省级代理商是50元，省级代理商卖给开店的经销商是70元，因为经销商开专卖店需要支付高额的租金，还有每家门店好几名导购员的工资。他们70元批发买进的鞋子，一般零售价要乘上4倍，卖给顾客要三百元左右，他们才可能有钱赚。
我觉得，一双鞋子本身的成本就只有几十块钱，卖这么贵不合理。
后来的转型，就是基于商品售价太高所做出的选择。经销商定的零售价太高，就卖不出货;卖不出去的货，就会被退给省级分公司。这样一来，分公司也会说我卖不掉，我没钱，那么这些货就会被退给总部。要是一直这样的话，不仅产业链条不通，我们也没有未来。只有卖给消费者，才是真正把货卖出去。
所以零售价一定要由公司总部统一定。考虑到消费者最喜欢购买我们售价79元的鞋系列，所以我必须把制鞋的成本控制到35元左右。这就是我们所秉持的理念：以消费者为中心。
有位经销商开了30来家大东专卖店
上世纪90年代末，、康奈等温州鞋业巨头，率先开设连锁专卖店。2008年前后，正是温州鞋类品牌发展的高峰期，奥康、红蜻蜓、康奈、蜘蛛王、意尔康的专卖店遍布全国各地。而此时，大东遇到了前所未有的营销困局，一场改革开始了，新的营商模式应运而生。
记：当时，你们的市场情况怎样?
陈：当时，我们的每个分公司、代理商都快经营不下去了，还欠了我一千多万。怎么办?必须逼自己转型。大概在2008年，我回购了这些分公司，但门店都还在。这样就把门店打通了，所有的产品定价都是我来定。不论是开店的经销商，还是代理商，他们只要有钱赚就行，所以他们都听我的。借用他们的门店卖我自己的货，我负责让他们赚钱。不管卖出多少，我们都按销售额四六分账，这个障碍就慢慢打通了。
记：你们跟这些经销商、代理商、门店之间的收益，是怎么分配的?
陈：合伙经营，公司占51%，他们占49%。那他们入股后亏了怎么办?我说保你不亏，如果亏了都算我的;而且就算都没赚，我还给你10%利息。这就解决了公司、代理商、经销商的利益分配。
目前，我们每家门店年收益在10万—15万。最多的一个客户开了30来家门店(这样的客户是很少的)，开10来家店的比较多。10来家店的客户，一年能赚一两百万。同时我们还给奖励，只要排名前五，都有奖：有的奖励现金，有的奖励出国。
记：如何与合作商、供应商处理好关系?
陈：正确地分配利益，给合作商、供应商足够的利润。那我们的标准是什么?偷工减料肯定不行;但过剩的生产和过剩的品质，我们也不接受。打个比方，我们大东的定位如果是丰田，那产品做出来以后，配了很多奔驰车才有的东西，我也是不要的。我们的定位是丰田，就要做好丰田的原材料供应。
没有“联营改造”，大东就走不到现在
通过改革，去掉了销售的中间环节，大东女鞋的零售价大幅降低，销量大增，制鞋成本也变低，而且盘活资金链，极大地提高了资金周转率。2013年温州鞋企的资金周转率，一般一年只有两三次;而当时大东的资金周转率已达五六次。简单说，假设1亿元的资金，一年周转两三次，可以做两三亿元的生意;那么一年周转五六次，就可以做五六亿元的生意。
记：改革的效果如何?
陈：当时的改革，是对分公司、门店的改革，对代理商“杯酒释兵权”，也就是“自营改造”“联营改造”。改革之后销量更大了，规模效应显现。规模大了，成本降了，本来成本预算40元，后来30多元就搞定了。
记：如何评价那次改革?
陈：这是一次非常正确的选择，如果不改革，大东就走不到现在。那时，正好我们拥有现金流、商流和物流，另外，信息流帮了大忙。上马ERP系统，电脑一联网，全国每家门店每天卖几双鞋子，是什么鞋子，卖了多少钱，我在温州总部一目了然。如果再早十年，这些信息没法及时掌握。
联网后，公司收钱很便捷，比如规定晚上几点钟之前，就要把门店当天的货款直接打到总部的指定账号上。这加快了我们的资金周转率。相比之下，其他没有这样做的企业，他们经销商的资金是先给代理商，然后由代理商汇给公司。而到了代理商手里，就要承担代理商挪用资金的风险。
“季清”的时候，鞋子硬送也要送给消费者
库存是鞋服企业沉重的包袱。库存多，一则摊薄企业的利润，二则让鞋服这些快时尚产品贬值，“夏天的衣服鞋子，到了冬天还怎么卖?”实现“零库存”的大东，在这方面已遥遥领先国内同行。
记：卖鞋子，每季实现“零库存”，做到这个很难。大东是如何实现的?
陈：2012年实现全国联营后，我们每季产品基本实现了“零库存”。“每季卖不掉的鞋子，送也要送出去!”怎么送?在门店做“买1双送1双”“79元2双”等促销活动。
但最重要的，其实还是我们一开始定的价格，其次是尾货库存处理的问题。清仓处理时，不管是19元、20元卖掉，还是买一送一“硬塞”给顾客，无论如何都要处理完。
“7天快时尚”要打造时尚“锅底”
大东女鞋“研发设计、生产、物流、销售”的“14天快时尚”，目前已领先国内鞋服企业。而大东的目标，还不止于此。
记：大东女鞋从设计、生产到专卖店里卖，整个过程只需14天?
陈：一般的企业，现在还处在省道“限速60码”的阶段;我们的“14天快时尚”，相当于上高速;以后做到“7天快时尚”，就是上高铁。
目前，我们的产品从设计到门店上新需要半个月，也就是14天完成，但我并不满意。我们一直在努力，要把14天变成7天。要用模具标准化、材质标准化，打通各个环节。
有个理论说，像汽车行业的通用公司，他们要做的是把6000多个模具变成60个工具，通过集中组合再直接进行配套。其实，我们也一直在研发打造这样的标准件，只是目前还没达到。这就像火锅一样，首先要打造出一个时尚的锅底。如果说原来做一道菜太麻烦，那么火锅就只需做好这个时尚的锅底，等到行业里各种最新的资讯一到，我们才正式下料开锅。如果我们大东未来打造的都是“7天快时尚”的话，我们就需要打造各种各样的“时尚锅底”。像成都的火锅锅底为什么速度又快、味道又好，而温州就做不出这样的锅底?这说明无论是做美食还是做企业，都需要一个沉淀的过程。
记：这个“锅底”，对大东来说，具体该怎么做?
陈：对我们大东来说，其实一种产品品类就可以打造一种“锅底”。比如说做一款尖头时尚高跟鞋，我们其实只需把鞋的楦底标准都做好，一旦发现市场上开始流行某款国际高端的新款鞋，我们就可以按照新的款式，通过供应商提供给我们的最新的既便宜又符合标准的原材料，直接嫁接他们的面料或设计，否则，我们大概需要两三个月才能设计出一款新鞋。
卖鞋就跟卖海鲜一样讲究时效性
两年前，大东开始试水智能物流，物流配送中的分拣环节实现全场无人化、智能化，类似京东的智能物流仓。目前，大东正在建设一个高34米、面积14000平方米的智能物流仓。陈光敏表示，这将是中国鞋业首个“一仓配全国”的智能物流体系。
记：如何打造“7天快时尚”?
陈：我为什么没有投资别的项目，只投自己这条产业链?最终目的就是打造“7天快时尚”。
对于走低价路线的品牌来说，最大的成本不是原材料成本，而是时间和计划所产生的成本。比如，每家门店永远都会碰到这样一种情况：好卖的鞋子不够卖，不好卖的鞋子剩了很多。所以好卖的鞋就成了门店最大的需求，而我们就是提供需求的人。
但是，从门店发出需求，到我们生产、发货到门店，这中间很多时间被浪费了。如果物流还要等上一个月的话，那黄花菜都凉了。制鞋这个行业，其实跟卖海鲜一样有时效性：一旦物流迟了，这批产品就没用了，本来能卖139元的鞋，也只能卖59元了。
我们要从四个方面，即研发、生产、物流、销售四个环节，去克服发展中碰到的难题。从源头的标准开始做好现在的“14天快时尚”。如果货不能及时运出去的话，“快”起来是没意义的。因为“快”就像所谓的木桶原理，只有每块短板都做到了“快”，才能真的“快”起来。这就是投资物流的初衷。
未来，当我们的某个“锅底”做得非常成熟了，才能真正做到“7天快时尚”：两三天生产，3天运输，7天就可以货到门店了。
已在全国开出8000多家专卖店
不论是产品、定价，还是目标消费群，大东用中低档的市场定位，以四五六线市场为根据地，用“农村包围城市”的战略，逐渐向二三线城市靠拢。8年时间，大东门店从1000家迅速增长到8000多家，规模化效应日臻凸显。
记：大东大概有多少家门店和经销商?
陈：目前有供应商上百家，加盟店8000多家，经销商3000多个。这8000多家店的货品都是我的，如果亏了都是亏我的。这个模式叫做“类直营代售直销模式”。如果加盟商努力地为我们干活，而我们却没有让他赚到足够的钱，那他就有可能一夜之间把我们的门店都关掉。所以我的压力是很大的。
记：你们前两年提出来的“鞋超”(鞋类超市)模式，目前运作如何?
陈：为什么我们要打造鞋超，提供全品类多品类的商品?多品类就是我们有女鞋、皮具、箱包、男鞋(2016年下半年开始销售真皮男鞋)和童鞋，甚至未来还会有以自己生产为主的服装。为什么要自己生产?就是要在未来的互联网时代，更好地跟消费者一起讨论产品，做出符合消费者时尚感及舒适度的产品。
至于鞋超的概念，我觉得“超市”就意味着价格便宜，这也是我们给品牌的一个定位。我们每家鞋超的面积在150到200平方米之间(而门店面积一般只有四五十平方米)，已在全国开出1000多家，明年还会改造3000家鞋超，有8000多个单品类产品。
