拥抱数字化 安踏如何实现与消费者价值的匹配?
1、拥抱数字化，安踏智慧门店有哪些看点?
坐落在天津最繁华的滨江道步行街，800平米临街的通透卖场被分为上下两层，色彩风格简洁明快，这正是安踏最新的八代店。除了外观风格上的改变，融合了云货架、压杆互动屏、安踏优Mall和仪器测鞋等四个“智慧功能”，这是安踏在全国范围内落地的第三家智慧门店。
作为安踏数字化产业链的“排头兵”，智慧门店在如何获取消费者行为偏好上下足了功夫，最大的亮点体现在安踏主打的鞋类产品上。通过产品附带的RFID标签，配合店内带有接收器的鞋架和试鞋凳，顾客在店内进行的拿起-试穿-购买等一列行为都能得到完整的数据留存。
附有RFID标签的跑鞋
反映到生产研发环节，通过拿起率、试穿率，综合门店折扣等外因到最终转化为购买行为的比率，可以体现出商品在设计、试穿体验、价格方面的消费者满意度，从而做出对应调整。
此外，门店还将当季主推商品的RFID感应与互动大屏相结合，顾客拿起商品，互动屏对应出现商品详情和推荐搭配，以“智能化电子导购”的身份为消费者提供更为直观全面的商品介绍和更新奇的互动体验。
云货架也是安踏智慧门店的特色之一，以往电商和实体门店长期处于对立割裂状态，消费者对于优惠价格、便捷提货和体验感的追求难以统一。实体店铺受空间限制，往往无法展示全部sku，通过云货架，线下空间实现服务边界拓展，门店摆脱空间束缚，得以展示更多商品，消费者也可以实时查看优惠情况，以及自由选择送货到家或是门店直提模式。
安踏天津智慧门店
更多细节则在于数据对于门店优化和经营指导的推动，和腾讯合作的安踏优Mall系统通过门店入口的摄像头能够分辨客群的年龄和性别特征;店内分布的数十个摄像头则对顾客行进动线和停留区域进行监测，对卖场的区域热度做出判断。这类数据对于门店装修、商品陈设、动线设计等方面都是一手指导意见。
门店改造必然需要成本投入，RFID标签目前成本能够控制在4毛左右，但以安踏每年近1亿件商品的数量，在RFID标签上年投入将会达到约4000万，也是目前最大的投入之一。尽管如此，RFID标签不仅作用于门店互动和消费数据收集，在商品物流追溯、仓储库存盘点等方面节省的大量人力和时间成本也不可忽视。
2、制造企业转身零售企业，安踏最大的课题是读懂消费者
长久以来，安踏在大多数人眼中代表着中国体育服饰行业广阔的下沉市场——尤其在“老对手”遭遇转型失利，而安踏的财报数字一年比一年亮眼的现实情况下，大部分的声音将原因归结为安踏抓住了“三四线市场”的巨大消费需求。
而实际上，安踏从未将自己局限于下沉市场。赞助中国奥委会、签约NBA、推出联名款、限量款，推动门店升级和产业链数据化改造，安踏正变得更具零售思维、更有质感。
安踏签约中国奥委会
这一切的转折点出现在2012年那场席卷全国服装行业的库存危机，由上及下的传统批发模式造成厂家与消费者之间出现信息鸿沟，一方面是上游厂家产能过剩，另一方面是下游消费者需求萎缩，中间的经销商在存货压力下不得不亏本出清，甚至关店。
在这场危机中，安踏意识到了两个关键问题，一是要与消费者建立强联系，二是对产业链和渠道要加强把控。在此基础上，安踏进行了一系列零售导向的改革，包括统一为门店安装ERP系统、推动经销商由订货制改为配货制、进行垂直整合，自营全线产业链等。
由制造型企业转为零售型企业，这场改革被安踏视为企业进入3.0阶段的象征，也是安踏由品牌批发阶段进入品牌零售阶段的标志事件。由于门店数量多达近万家，安踏主品牌在经营策略上无法同被收购的FILA一样收归自营，经销商体系并没有从根本上发生改变。但安踏通过对经销商在管理体系和激励策略上的一系列变革加强了对下游渠道的管控能力，并建立了安踏“零售铁军”的文化。
此后长达6年的时间里，打通了产业链与下游渠道的安踏面临一个最复杂的问题，消费者究竟想要什么?
3、做最擅长的“匹配”，安踏的零售之道
体育用品行业在消费的推动作用下保持着快速增长，从2008到现在，中国体育产业规模从1700亿元增长到了17000亿元，翻了十倍。而在这些数字的背后，随着消费人群、场景、理念的多元化，消费者的喜好变得越来越难以捉摸。
一直以来面对大众运动消费市场的安踏，覆盖了不仅从一线到四五线城市、儿童到中老年消费者，还拥有专业运动客群和普通消费群体，同时兼备线下和电商渠道。在如此庞大的业务体系内，如何以消费者为导向提供产品和服务?在懂消费者的空间里匹配对的商品与体验，坚持“价值零售”，是安踏一直以来的零售之道。
消费需求与产品匹配
随着安踏的品牌升级，用户画像也一直在发生改变。安踏自2016年起推行多品牌战略，除安踏主品牌外，集团先后收购了FILA、迪桑特、斯潘迪、可隆、小笑牛等一系列品牌，在专业化——生活化、高端——大众各个维度，面对各应用场景和收入阶层都有覆盖。
安踏集团多品牌战略
根据消费者调研报告显示，安踏目前的核心客群特征集中在二三线城市、18-35岁、爱好运动的年轻人群体，较早期用户画像有着明显的年轻化、专业化和中央城市集中化趋势。
随着消费者对于体育运动的热情不断高涨，在运动用品的选择上对于功能性和设计性的要求越来越高。据了解，安踏早在2005年便斥资数千万元打造了国内首个国家级运动科学实验室，并研发了许多独家专利设备。
实验室配备了300多个专家，硕士和博士学历接近90%。依靠这个团队，安踏不断提高自身的研发能力，实验室除了为奥委会以及签约运动员定制生产产品，也为大众商品进行材料测试与研发。2018年上半年，安踏研发投入已经占到销售成本的6.2%。
在设计方面，安踏也摆脱了国产品牌常有的“同质化”标签， 与NBA球星克莱·汤普森合作的KT汤普森系列篮球鞋在全球范围内引起抢购热潮。安踏在美国、日本、韩国包括香港都有专属的多元化设计师团队，已经达到260人左右规模，同时也与国内部分擅长商品设计研发的高校达成了长期合作关系。
安踏KT3美国发售
在产品升级的基础之上，高性价比也一直是安踏的标签之一。李玲表示，凭借集团化优势，安踏在材料采购成本上控制的很好，因此能够保持价格和毛利的双向稳定。安踏的产品定价区间从299一路覆盖到899，能够满足不同消费水平人群的需求，针对运动发烧友还推出了限量款和联名款系列。
除此之外，女性消费也是安踏近年来重点发力的方向之一。来自安踏的数据显示，在门店消费的男性与女性人数比例约为4：6，但从商品成交比例来说，男性占六成，女性则为四成。安踏近两年扩大了女性产品的sku占比，并在门店设立了专门的女子区域，以进一步挖掘女性消费潜力。
消费场景与渠道匹配
随着线下购物向着集约化发展，从一二线城市向下渗透，传统的商业步行街正逐步转化为坪效更高的shopping mall。过去安踏以街边店起家，凭借集团化优势以及门店品牌的升级，安踏已经开始转向一二线城市的shopping mall。据李玲透露，安踏线下门店中shopping mall的比例已经上升至30%以上，这种消费场景转移将会是安踏未来的趋势，但短期内街铺店仍会占主要地位。
就单店而言，受消费升级的趋势影响，未来安踏门店将会更多呈现为核心商圈的高标大店，区域型旗舰店和形象店的比例将会上升。以目前最新的八代店为例，目前已开出3000多家，升级完成后的门店实现同店业务增长22%以上。
安踏晋江形象店
尽管安踏以线下为基础，但电商渠道近年来也迎来了飞速增长。两年内，安踏集团线上业务将有望突破100亿规模。2018双十一当天，安踏集团日流水达到11.3亿元，较去年同期增长67%。
安踏的“5*24”和“2*24”理论，即工作日大部分流量都只在线上，但周末消费者会回归线下，渠道的交替形成了当下人们消费的常态，因此安踏对于线上线下业务是推动融合的态度，依靠云货架和会员体系将空间边界打通，将线上“千人千面”的玩法应用于线下零售终端的“千店千面”。
消费体验与门店匹配
作为线下实体不可替代的优势，门店体验感提升是每个零售企业都在关注的问题。安踏在这方面做了许多细节性工作，以天津智慧门店为例，撤掉了传统巨大的收银台，而在二楼临街的位置预留了顾客休息区;试衣间从标准的0.9*1米扩充为1.5*1.5米，店内包括音响、灯光、香氛在内的系统都做了优化和定制。
另外，针对不同地区门店客群消费行为的差异，安踏对于门店升级的态度也不尽相同。
消费洞察与数据化匹配
安踏目前在数据化投入了很多精力，上文提到的智慧门店便是其中最为直观的一个部分，通过消费环节收集的行为数据分析，从而对门店经营、商品研发等各个环节给出参考意见。但安踏的数据化不仅于此，从两个维度去说，其一是会员数据化，其二是产业链数据化。
安踏会员系统基于手机号码作为身份认证，在官网、微信小程序、手机淘宝等多个平台已经实现会员消费数据的打通，而安踏未来希望实现的是基于智慧门店，面向顾客一对一的个性化专属导购服务。
安踏微信小程序
产业链数据化的投入则更为巨大，安踏在晋江建立了以物流为核心、集智能工厂、研发中心功能的一体化产业园。产业园建成后，通过CRM信息系统流转使每个门店与总仓产生直接关联，大数据中心能够实现对单品、单店甚至单个城市数据的掌握，对于公司运营管理能够提供重要数据支持。而在物流方面可实现单店一比一配送，从而实现库存的精确控制，和物流成本的降低。
作为国产运动品牌，从代工做起，到建立自己的品牌，一步步走向国际化，依靠技术力量丰富自己，安踏成长至今已经走了很长的路。转型后的安踏尽管拥有着亮眼的财报数据和国内体育用品管理公司市值第一的位置，在如何服务消费者方面，依然进行着持续探索。
安踏集团副总裁李玲坚持认为，品牌是做“人”的生意，也是“人”在服务。研究“人货场”在品牌零售中的重要搭配，是安踏品牌不可复制的优势。 安踏的零售之道，就是“价值零售”。价值零售是安踏致胜终端、以消费者为核心的零售理念的总结。品牌零售最终要回归商业价值根本，围绕消费者的需求，以数据价值、融合价值、体验价值、文化与团队价值来提升消费者价值。
