花2.7亿美元欲收购盖世威，特步向安踏看齐？
频频与海外品牌“联姻”为哪般?
就在上个月，刚刚与Wolverine成立合资公司，拿下圣康奈帷⒙趵值拇砣ǎ夭接牒Ｍ馄放啤傲觥蹦康囊言�2018年的财报中披露得很明确，特步想从是由一个单一品牌公司拓展为多品牌组合集团。
盖世威是一家总部在美国的国际体育用品公司，面向中高端市场，主要提供包括瑜伽、健身房健身、羽毛球等相关的体育用品。圣康尼是国际知名的跑鞋品牌，迈乐则针对户外运动市场，如果总结三个品牌的共性，那就是中高端和专业性。
这两个特征是相统一的。作为体育品牌，最不能丢的就专业性，就比如，虽然靠走时尚路线在消费者心中翻了身，但李宁从来不认为自己是潮牌;在打进NBA获得足够的品牌声量和溢价之后，也开始推出自己的科技鞋款。
安踏第一个代言人选择了孔令辉，而特步第一个代言人选择了谢霆锋，从诞生之初，特步就走时尚营销路线，推行“娱乐+体育”双规营销模式，靠娱乐明星带货。但时至今日，在运动赛道，科技才是时尚，越往高端走，消费者越关注专业性。
目前特步仍主要在三四线市场，走明星代言路线，客单价主要在300元左右。近年来，特步在刻意增加自己在跑鞋领域的声量，反复强调自己是中国马拉松第一国内品牌，连续四年成为中国赞助马拉松赛事最多的体育用品品牌(2018年42场)。但看起来，由于本身定位的偏差，赞助专业性赛事并没给品牌带来太多转变。
回看安踏、李宁、特步、361四大运动品牌，安踏、李宁做运动，特步、361主要聚焦跑步。在国内，篮球场地相对更多，除了跑步，打篮球比其他运动更普及，而NBA带来的明星效应也让篮球鞋有更强的社交属性。安踏、李宁都对篮球鞋投以足够的重视。相对而言跑步门槛更低，但却不是一项有话题性的运动。
虽然目前特步的资金情况不错，但如此密集布局，看起来也是有些急切了。特步一是需要加强主品牌在本身的跑鞋定位，二是想通过多品牌运作，在对手没有布局的方向上先占下优势，并打进中国高端市场。欧美运动品牌资源是稀缺资源，如果特步不及时参与收购，国内还有竞争品牌虎视耽耽。
三年转型，如何逆境翻身
30年前，特步前生由退学青年丁水波和两个结拜兄弟共同集资1500元开创——三兴公司。从制鞋作坊起步，用3年时间创造了3000万元产值的创业励志故事，而后主攻外贸市场。
外销并非长久之计，在丁水波在南美、非洲市场热火朝天做生意之际，以安踏、代表的晋江运动鞋企正在崛起。直到2002年，特步才真正诞生。
特步虽然一直走时尚营销和低价路线，但也不可避免地出现了品牌老化的问题，曾因商业模式问题一度出现库存危机。
2005年—2009年是晋江鞋企扎堆上市的时期，特步也在2008年6月登陆香港联交所。
资本市场的繁荣和北京奥运会的举办为运动品牌带来了空前的发展机遇，各鞋企开始在全国开设大量店铺。然而好景不长，、阿迪达斯等国际品牌的入侵以及电商的发展，让同质化严重的国内运动品牌逐渐失去市场的青睐，2012年爆发的巨额库存危机成为压倒很多鞋企的最后一根稻草。
特步亦未能幸免。2012年，特步的年收入已经达到55.5亿元，而在随即而来的2013年，年收入同比暴跌21.8%至43.4亿元， 此后两年里，特步一直在艰难前行。
复盘2012年的重大库存危机，丁水波曾坦言：“我们发现整个模式有问题，毕竟当时是代理制。”过去特步把货卖给代理经销商之后就生意做完、经销商忙着开新店，这种模式已经无法适应消费者需求丰富、变化迅速的时代。
2015年，特步开始了“三年转型”，定位由之前的时尚运动品牌转为以跑步为主、时尚为辅的体育时尚品牌。
第一，零售渠道扁平化。调整代理商结构和直营比例，激励特步独家总代理批发商变为零售商，并缩减渠道。而自2011年高峰期的7596家门店之后，特步已经连续6年缩减门店数量。截至三年转型期的最后一年——2017年，总代理商直营店铺占比从2015年前的不到20%增至超过60%。
第二，店铺形象专业化。伴随着定位向专业运动品牌的转型，特步将一半以上的店铺改为新6s代运动形象，新店铺专注于跑步，优化实体店购物过程中的体验。
第三，品牌管理智能化。增设大数据团队监控和分析数据，用于制定产品订购指引、监控零售库存水平、制定精确的折扣范围、根据最优化店铺销售形式安排产品陈列，并向集团反馈消费者喜好以改善产品设计。
第四，线上线下一体化。提高电商业务在整个零售系统中比重，实现存货共享，线上线下同时发布产品，为相同产品设定统一的价格和促销活动。
第五，产品设计功能化。设立跑步研究中心，将跑鞋作为核心品类，与美国陶氏化学公司、3M公司、英威达公司以及日本东丽株式会社等国际纤维材料开发商合作，加大研发投入。
2017年末，特步用1.5亿元一次性回购2015年前生产的产品，这是3年整改的最后一步。回购的库存一部分捐赠给慈善机构提升公司形象，一部分安排第三方买家消化。
这次回购无异于“刮骨疗伤”，造成特步2017年的营业额同比下降5.26%，却也让特步彻底清除了历史包袱，统一品牌形象，优化存货周转效率，使全渠道更健康更积极地销售新产品。
2018年，特步3年转型效果初显，年收入达63.83亿元，同比增长24.84%，同店销售额实现中双位数增长。在资金周转方面，应收贸易款项和应付贸易款项天数都大幅度减少25天左右。
值得注意的是，特步在转型提升整体营收的同时，库存周转天数却在不断上升，甚至超过了业绩低谷期(2013年79天)，之所以出现这一情况，或许是因为特步为迎合市场需求调整，加快了新品推出速度造成，也可能是鞋履、服饰、配饰的产品线结构变动，但二者背后都反映了特步需要加强供应链管控了，闭门库存危机再次发生。
复制安踏模式前景几何?
如今情况不错，已经走上正轨的特步，能否借多品牌更进一步呢?
李宁除了主品牌李宁及延伸子品牌之外，也经营着意大利运动品牌 Lotto(乐途)、法国户外品牌 Aigle(艾高)和美国舞蹈和瑜伽服品牌 Danskin，此外还有红双喜乒乓球和凯盛羽毛球。但是，这些品牌给李宁带来的销售微乎其微，以至于财报都没有单独列出。
李宁最近几年忙着转型，也没有在其他品牌投入过多资源。但对李宁而言，真正的品牌价值还是在“李宁”上，围绕“李宁”做子品牌延伸，或许是更好的选择。
而安踏更值得特步学习。安踏一开始就明白大众消费者追求的就是性价比，这一点跟特步是类似的。安踏本品牌一直属于大众市场产品，和特步、361、差距不是特别大。直到2009年获得FILA中国经营权，安踏抓住了一个新的机会。
用大众市场积累的资本，安踏2009年从手中以6.5亿港元收购FILA在中国大陆以及港澳地区的业务。FILA当时还不怎么知名，在中国市场依然亏损。
安踏的思路很清晰，主品牌安踏继续高性价比稳住已有的低线市场，又通过经营FILA中国区业务迎合了一二线城市消费升级和时尚运动趋势获得了高速发展。而FILA定位时尚的运动品牌，而不是专业运动，避免了和及耐克正面竞争。
在FILA所处的市场竞争越来越激烈后，安踏把扩张重点瞄准国内较为空白的户外市场，引进迪桑特，并经营韩国品牌Konlonsport中国区业务。去年，安踏又收购始祖鸟母公司Amer，目标是2022年冬奥会。
收购FILA让安踏超过李宁，而进军户外市场则是安踏有一个发展机遇，通过两轮收购，安踏成为国内领军的体育集团，对比我国四大体育运动品牌上市公司2018年的经营业绩可以发现，安踏在营收、净利润和毛利率方面都远超其他三家公司，并且无论是FILA还是迪桑特，都是在国内的相对空白的市场。
特步拿下圣康尼、迈乐的代理权，以及收购盖世威，要切入新市场，复制安踏模式。不过，安踏扭转FILA的亏损并让其成为集团的支柱，也花了安踏近十年时间。
特步之前没有并购经验，多品牌运作会是一个长期的转型过程，而如果精力分散，不能有效整合资源，或许会影响特步原本的市场，快速并购的多个品牌甚至可能成为业绩的“拖油瓶”。
