《2024鞋服零售行业内容增长战略白皮书》发布

前言

中国历史上存在着两种文明的更替——游牧文明与农耕文明。游牧民族逐水草而居、对未来充满着不确定性;农耕民族在土地上精耕细作、循环永续……

如果把这两种文化映射到商业形态，互联网上半场犹如游牧文明，水草肥美的地方就是流量集中的地方，商家逐流量而居，开新店、拉新客是获得增长的主要方式。

但随着人口红利的消失，以前纯流量收割的方式难以为继，商家转向农耕时代的深耕细作。用户就像种子一样需要商家持续而长久地培育呵护。在饱和竞争的鞋服赛道，此种关系有过之而无不及。

在品牌调研过程中，我们发现鞋服品牌整体面临以下三大“当务之急”：

鞋服零售行业逾六成的生意仍在线下，线下如何大规模增长依然是首要任务

全域经营已成共识，但如何跨平台多渠道交叉性寻找增量的闭环依然求而不得

从数量型增长到结构性增长过程中，继DTC之后商家整体缺乏新的增长抓手

在进行大量的用户访谈之后，本次研究发现，鞋服品牌未来的“求生之路”可从以下三大战略入手：第一、坚持人本主义：未来线下店铺的大规模增长，需从以“店”为中心转为以“人”为中心。只有提升用户的LTV值，才能实现“春种一粒粟，秋收万颗子”。以前商家“等着用户来”，现在商家要“追着用户跑”。第二、内容复利驱动增长：在“追着用户跑”的过程中，商家可以随行带走的“锦囊”就是内容。无论是品牌内容还是零售内容，内容才是注意力稀缺时代吸引用户停留的强力抓手。第三、数业深度融合：数字化转型必须与业务场景深度融合。如果内容是锦囊，那么数字化工具则是追行过程中的提高效率的交通工具，二者缺一不可。为了更好地阐述上述三大议题，本白皮书主要聚焦在鞋服赛道全域零售内容的研究，并将以头部鞋服品牌的实践案例作为参考，希望可以启发部分品牌不囿于增长难题。PART1市场犹在，增量难寻中国鞋服行业作为一个相对成熟的赛道，过去10年行业整体规模以低单位数增速增长。无论是从数据层面还是从消费场景来看，鞋服行业品牌们跑马圈地的“游牧型”增长方式已成过去，现不得不转为“农耕时代”的精细化运营，即从数量型增长转为结构型增长。为了更真实了解整个鞋服行业的生存现状及竞争格局，接下来本报告将从行业大盘、线上和线下的市场规模及增速和消费场景的变化来对鞋服行业整体大盘的生意进行快速扫描。

1.1 行业大盘尚在，增速低位运行

从行业整体规模来看，作为人类吃穿用度必不可少的一环，鞋服消费的刚性需求决定了行业大盘的牢固程度。只不过受人口红利消失的影响，我国鞋服行业大盘继续变大的速度并不明显，整体规模增速以低单位数增速增长。

根据欧睿数据统计，2023年中国鞋服行业整体市场规模约为2.63万亿人民币。2014-2019年期间行业整体规模复合年增长率(CAGR)为4.9%，保持低单位数增速增长。受疫情影响，2019年以后鞋服行业市场规模出现下降，不过2023年鞋服行业整体规模已经恢复到疫前水平。

尽管鞋服行业整体大盘走势变化不大，但从品类增速来看，运动鞋服赛道是大赢家。该品类市场规模从2014年的1483亿增加到2023年的3858亿人民币，且在2014-2019年期间取得13.7%(CAGR)的双位数增速;运动鞋服品类最近五年CAGR为5.4%，尚且存在结构性增长机会。

1.2 线上增速放缓，线下难上加难

关于鞋服行业大盘的增长情况，前面从大盘数据进行了快速扫描。若分渠道来看，鞋服行业品牌又面临哪般真实处境呢?从销售渠道来看，根据欧睿数据统计，中国鞋服市场已进入全渠道销售时代，线下和线上整体生意占比约为六四开(61.8%：38.2%)，线下依然是鞋服行业的经营主战场。

接下来本章节就从鞋服行业的线上和线下的增长现状进行阐述。整体而言，线上增长已经越来越内卷，线下零售消费者的决策行为已发生了很大变化。既然鞋服行业线上生意差强人意，那线下又是怎样的一番景象呢?其结论更加不容乐观。根据欧睿数据统计，2014-2023年期间，中国鞋服行业线下零售规模整体下降。2023年中国鞋服行业线下零售规模增速虽小有反弹，但相较于2019年其线下零售规模仍未恢复到疫情的水平。无论是疫情前还是疫情后，线下鞋服零售规模增速只能勉强维持正向增长。A. 线上化率持续提高，但规模增速下降从线上来看，尽管中国鞋服行业线上市场规模在不断提高，但由于流量红利的消失，线上渠道增速放缓明显。欧睿数据显示，2014-2023年期间，虽然中国鞋服行业线上市场规模及占比逐渐增加，但从其同比增速(YOY)明显放缓。尽管2019-2020年因疫情导致线上购物需求增加而短暂提振了线上增速，但整体规模增速下降。可见最近几年鞋服行业线上增量难寻，鞋服品牌们的线上生意越来越卷。

B.线下零售难上加难，消费者“三顾而不入”

单一数据维度或许体感不明显，但若结合实际消费场景就可更直观地感受到线下鞋服零售生意的不易。从消费者视角来看，后疫情时代消费者回归理性和谨慎，消费决策链路被拉长。这一点从客流结构就可一望而知：消费者从进商场——进门店——离开店，每一关都是考验，关关皆是“人群漏斗”。鞋服品牌们集体面临着消费者“三顾而不入”的耐力挑战与客流流失的极度焦虑。01 只进场不进店2023年是后疫情时代的第一年，线下零售客流恢复情况比想象中更加乐观。根据赢商网统计，自2023年二季度起，购物中心客流已恢复至2019年水平，同比2019年涨幅高达20.9%，恢复程度超预期。[1]

尽管购物中心客流已恢复，但万众期待的报复性消费并没有到来，照进现实的反而是理性消费趋势下的消费分层。对线下鞋服零售行业来说，消费者虽然走进了商场，但消费主力回流至餐饮、娱乐、旅游等服务型消费的场所，而鞋服店门可罗雀。这点从服务零售的快速回暖和居民的人均消费支出数据就可见一斑。根据国家统计局披露，2023年消费恢复的一大亮点是服务消费回暖较快。其数据显示，服务零售额比上年增长了20%，快于商品零售额14.2个百分点。另外，结合我国居民人均消费支出占比图来看，居民的人均衣着消费支出占比整体呈现下降趋势;2023年居民人均衣着消费支出只有1479元，占其整体支出的5.5%，是居民花费第二少的支出类目。[2]

结合线下零售场景，反应在客流结构上，汇集最多低价零售及小餐饮店的B1、B2成为年轻人常去的地方，而大多位于商场一二楼的鞋服品牌们失去了原来的“流量C位”担当。根据中纺联上海办2023年8月对上海9个主要商圈的26家商场共计292家商户调查数据显示，与2019年疫情前相比，有69.86%的商家表示现在的客流量还不及疫情前;同时有69.86%的商家表示销量下降，仅有19.18%的商家反馈销量有所增加。这说明目前鞋服商家的经营状况还没有完全恢复。[3]

综合线下客流的第一层结构来看，对鞋服零售商家来说，即使消费者走进了商场，但大多回流到了“吃喝玩乐”等服务型消费需求的地方，鞋服门店面临着「只进场不进店」的客流困境，这对鞋服品牌来说，无疑是“当头棒喝”。02 只进店不消费最糟糕的不是消费者不进店，而是消费者进店后逛一圈儿不消费就走了。“逛而不买”成为鞋服品牌客流转化的难题。想要知道消费者“逛而不买”的原因，就需要知道消费者在逛店时的动作行为。根据谷雨数据的整理发现，在微博#现在逛商场只逛不买了#的话题讨论中，年轻人逛服饰类门店时的关键词多与「价格」和「尺码」相关，比价、搜同款、试尺码为高频行为。也就是说不少年轻人把逛店当做是买衣服流程中的“线下实地调研”。[4]

可见消费者「只逛不买」主要跟价格因素和体验因素相关：

价格因素

随着消费者认知的提升和渠道触点的便利性，比价成为一种消费习惯。根据普华永道调研数据显示，51%的中国消费者正在减少非必需品支出，而对于必需品人们开始选择更低价的购买途径。[5]

体验因素

本次研究的受访品牌一致认为，单一的商品陈列已经激不起消费者购买欲望。消费者想要的是极致体验、优价廉价和悦己型的“心价比”产品。这就体现出「内容货架」的重要性，这点将在第二章节重点阐述。03 只消费不复购鞋服品牌线下零售场景还面临着第三关——离店消费。即使消费者进店花钱了，如何将新客变成老客则是存量时代最核心的议题。要在离店场景下完成这一使命，业内常规的动作是通过扫码引流到私域，再通过营销手段促成线上复购或者回流到门店。小程序作为微信生态，在转化和复购上带有“近水楼台先得月”的生态优势。因此， 本次研究筛选了27个头部鞋服品牌2018年10月-2023年9月间的小程序MAU(月度活跃用户)数据变化。虽然MAU指标高不一定代表着用户就会下单复购，但却是完成复购的充分条件之一。

根据上图不难发现，受疫情影响，鞋服品牌在2020年疫情爆发的高峰期间整体MAU同比增长最快。但随着疫情的结束，最近两年只有运动鞋服品牌的MAU表现尚可，其他中腰部鞋服品牌小程序MAU集体向下。随着活跃用户的减少，复购率自然也会跟着下降。「只消费不复购」成为鞋服品牌长期主义的最大“拦路虎”。综上所述，随着鞋服行业大盘企稳，未来很难有大规模新增量出现，鞋服品牌必须从存量里寻找结构性增长机会。线上规模增速放缓，流量内卷严重，单一渠道的流量收割的越来越考验成本底线;线下依然是鞋服主战场，但随着人口红利的消失，自然流量稀少且转化难，商家必须化坐商为行商。品牌一把手的战略思维必须从“以店为中心”升维到“以人为中心”。单纯的线上或者线下的局部优化已经失效，品牌必须全渠道追着用户跑。

PART2

存量时代增长范式转移

随着经济增速放缓和人口红利期结束，无论是线上还是线下的竞争都异常激烈，很多品牌都干着“亏本赚吆喝”的事情。在过去的营销理念中，虽然一直在提倡以用户为中心，但在实际经营中不是以商品为中心，就是以店为中心。似乎以用户为中心(User-driven)和以盈利为目的(ROI-driven)带有天然的对抗性，这就导致品牌部门和业务部门往往各行其是。

不是品牌部门不想要品效合一，也不是业务部不求长期主义，只是两者在实践过程中不知道如何“化虚为实”，将“以人为中心”的战略思想落到商业实践中。如何才能真正化解此般天然矛盾，本次研究的结论是品牌可从三大增长范式的转移中寻得启发：

增长因子的转移：从「店效」转为「人效」

转化路径的转移：从「小闭环」到「大闭环」

营销载体的转移：从「商品货架」到「内容货架」

2.1 增长因子：从「店效」到「人效」

在增量经济时代，由于人口红利的存在，线下品牌的经营模式主要依靠单店运营。如果单店挣钱，品牌就批量复制。行业比拼的是开店的速度，门店的数量决定了增长的上限。

此阶段，拉新是获得增长的主要抓手。店铺运营只要货品陈列不要太差，店铺位置不要太边远，服务基本到位，商家就可安心等着用户自己上门来。此种模式下，以店铺的运营指标来判断品牌的盈利能力，「店效」为最小计算单元，其增长范式如下：

GMV=流量×客单价×转化率此种增长模式的弊端是“重拉新，轻复购”。在人口红利阶段，品牌对于做复购这件事情多是佛系态度下的自然选择，这导致大部分品牌会员体系运营能力薄弱，品牌资产沉淀不足。互联网的上半场，线上的收割方式也与线下大同小异，主打的都是流量的单线程触达和转化，流量的复利对品牌来说是“世外桃源”般的鲜有存在。随着互联网进入下半场，卖方市场逐渐转向买方市场，加上互联网媒介环境的多元化，用户进入注意力稀缺状态，品牌想要精准触达消费者的难度系数大大增加。这时品牌就要从以前的「等着用户来」到「追着用户跑」，从以前的「店效时代」进入到「用户价值时代」，其增长范式升级为：GMV=用户量×LTV(Lifetime Value)在用户价值时代，其增长大因子也从原来的「店效」转变为「人效」。需要指出的是，这里的人效并不是狭义上的「员工效率」，而是广义上单个消费者所能带来的价值。在此增长范式下，品牌的经营重点需要从原来的“重拉新，轻复购”转变为“重复购，轻拉新”。需要强调的是，轻拉新不是说拉新不重要，拉新依然是用户量提升的基础，同时也是做好复购的前提。只不过，当拉新成本和难度越来越高的时候，做好品牌的复购才是增长纾困的利器。存量时代下，单个用户从初次触达到进入品牌会员体系再到产生持续购买，其复购价值才是驱动品牌不断向前的“永动机”。但是如何让用户持续永动起来，这就涉及到转化路径的转移。

2.2 转化路径：从「小闭环」到「大闭环」

用户价值时代，用户是流动的资产，如何让用户在全渠道流动并产生相应的价值成为品牌当下共同面临的核心议题。要想让用户不断地产生复购价值，不断地永动起来就需要品牌在转化路径上从原来的「小闭环」转移为现在的「大闭环」。2-2-1 小闭环的概念及局限性

小闭环的概念小闭环是指品牌在单一渠道就能完成用户的触达、转化及沉淀的完整旅程。换言之就是“用户在哪，收银台就在哪”。通常意义下的小闭环包含线上和线下两种场景：

线上：品牌先通过社媒种草，然后引流到电商平台完成转化，形成线上营销的小闭环;

线下：消费者进入线下门店后的当场成交;或者离店场景下品牌将其引流到微信私域或者品牌自有渠道完成营销的小闭环

小闭环的局限性小闭环的局限性可以用线上和线下来看。线上小闭环的局限性主要体现在目前用户获客成本已经很高、ROI很低，且品牌无法完成用户资产的真正积累，因为用户主要沉淀在平台上;线下小闭环的局限性主要体现在货架有限，单个门店的坪效及店效容易达到上限。由此可见，在存量时代局部优化已经不是最优解，单一渠道的人货场需要转变为整盘生意的人货场，即从小闭环转变为大闭环。2-2-2 「大闭环」才是最优解

大闭环的概念大闭环的概念在当下的零售环境中很好理解，就是现在品牌都在讲的「全域」概念。全域可以整体上化解增长难题，是品牌破局增长的最优解。全域经营模式下，品牌不再追求单一渠道的局部优化，而是线上和线下的深度融合。这种融合主要体现下以下两个方面：

品牌与品牌自身：线上和线下的流量互导及数据互通

品牌与流量平台：平台愿意出让流量给品牌，帮助其完成跨平台多渠道的线上线下流量互通

所以大闭环的实现需要流量平台和品牌之间做好的利益的分配。现在的小红书、抖音、微信都在向全域大闭环进行尝试，但想要实现这一终极目标，双方都任重而道远。综合来看，随着互媒的出现和用户自我意识的觉醒，品牌需要顺着用户思维，建立多渠道的沟通，逐渐向单一流量的运作方式告别，平台和品牌双方需要从思路、组织和利益等方面全方位打通，而不是生硬地把线上线下两个零售板块拼在一起。想要线上和线下两个零售板块的无缝融通，也不是无计可施。让两者无缝融合的真正的“万金油”就是内容。2.3 营销载体：从「商品货架」到「内容货架」为什么说做好全域经营要做好内容?因为在注意力稀缺时代，吸引消费者停留并买单的不再是单调的产品陈列，而是内容的吸引程度和影响深度。这就是新增长范式的第三次转移——营销载体的转移：从「产品货架」到「内容货架」。大约一百年前，美国人只需要躺在自家客厅的沙发，舒舒服服地翻看着邮购目录，轻轻松松地下个单就能让西尔斯百货送货上门，这是零售变革史上可追溯的最早大规模离店消费场景。当时的「移动货架」就是一本邮购图册，而现在的移动货架已经从过去的邮购手册类的「产品货架」演变成无形的「内容货架」。2-3-1 「内容货架」的含义及作用含义「内容货架」是内容+产品的所有信息的有机组合。这里的内容有着更广泛的涵义，它不是简单的广告、宣传物料或者信息手册，而是所有提升用户体验的一种无形的信息流。通常语境下，内容货架包括线上和线下用于提升用户体验的所有信息组合。本次白皮书主要研究「数字内容货架」，例如种草笔记、短视频、直播、互动游戏等;而如门店装修、货品陈列、Pop-up等涉及线下零售体验的内容暂不在本次研究范围内。(注：为了书写的简洁性，“数字内容货架”后续被简称为“内容”)

作用这里我们借鉴《新营销：变革与趋势》一书中对内容要素的解析：“各种形态的内容作为无形的信息流，贯穿于人、货、场等要素的组合运行中，发挥着催化与纽带的作用。优质的内容自带用户粘性，让营销中各种角色的人都能参与到内容生产和分发;内容是货的功能信息或情感属性的传递者;内容是场景的外化，在不同的需求场、媒介场与卖场里通过适配的内容，可以触发消费者需求，打通传播与销售。”[6]虽然内容的重要性已成为品牌的普遍共识，但内容如何作用于全域仍处于摸着石头过河的阶段。对于这一问题，我们认为可从内容对GMV两大因子(用户量和LTV)的提升作用来理解。

A. 用户量的提升用户量的大小是提升全域的基础，它包括线上和线下的用户。好的内容可以增强用户在线上和线下的自由流动，便于品牌做线上线下流量互导;同时好的内容也会提升用户对品牌的认同，有利于会员体系的沉淀。总之好的内容帮助品牌提升用户量，降低品牌的获客成本CAC(Customer Acquisition Cost)。B. LTV的提升好的内容会增加用户的访问频次、访问时长，从而提升ARPU值(Average Revenue per User)，加上用户量的提升，从而整体提升用户的LTV值。因此，好的内容不仅可以帮助提升零售体验、为导购和经销商赋能，同时帮助品牌做好会员体系的复购，实现品牌的长期有效经营。由此可见，内容是全域的“万金油”，帮助品牌做好业务与用户的融合。2-3-2 全域经营的误区与破局由于鞋服行业线下和线上的生意占比六四开，线下依然是鞋服品牌经营的主场。虽然全域经营已是行业共识，但在实际落地线下经营过程中，很多品牌却陷入了两大误区：

“电商下线” ：线上品牌误以为直接把电商逻辑铺展到线下渠道就成功了。但实际上因为线上电商平台流量模型单一，品牌只要入口一致，其运作逻辑基本一致;反而线下经营环境更加复杂，线下每个门店皆是独立的流量体，每个门店所在的商场都是一个小型的流量平台，对拥有有限货架的线下门店来说，其渠道运营、聚客流量等运作方式更加考验品牌经营能力。

“门店上线”：线下品牌在转战线上的时候，误以为只需简单地将产品进行线上化展示。他们简单地认为只要装修好小程序，用户就会自己送上门来。

针对上述两大误区，品牌整体的破局思路就是让自己动起来，追着用户全域“跑起来”：

变被动为主动：对于第一种误区，其破局策略是变被动为主动。存量时代，用户很难自己上门来，这时就要利用全域为线下门店进行导流，通过全域内容为线下获客，化被动流量为主动吸引。

化坐商为行商：对于第二种误区，线下门店不能“守株待兔”，需要利用内容提高员工的人效。让导购背上“内容的行囊”追着用户跑起来，通过内容的触达和交互让用户流入门店。

2-3-3 全域内容的分类及特点

既然全域内容是品牌追着用户跑的行囊，那么行囊里该放哪些生存口粮呢?我们认为其内容可以简单分为以下两种：传播内容传播内容主要用来塑造品牌形象，定义市场趋势、引领市场，用来做品牌宣传和塑造用户心智。传播内容具有“高”、“精”、“尖”的特点：

高：传播内容的调性高，高举高打，具备“大渗透”潜质

精：数量精品化，对于品牌价值的传播精准化，能够以一当百

尖：具有品牌的自身个性和差异化，带有品牌记忆的锐度

传播内容就像解渴的水，虽然不能让背包客吃饱充饥，但却可以在关键时候起到决定生死的作用。品牌在追逐用户过程中，难免有唇干舌燥的时候，这时饮上一口顿感神清气爽、能量爆棚。例如NIKE打造高势能宣传片《Dream Crazy》就激发出用户对NIKE热血精神的深度认可和情绪共振。零售内容零售零售主要聚焦产品推广和销售，通过零售内容可以增加用户的访问和与用户的互动频率。零售内容具有“短”、“平”、“快”的特点：

短：短小精悍，满足碎片化的阅读需求

平：与用户平等视角交流互动和沟通

快：量大成本低，可以快速生产、快速触达

零售内容就像是行囊中随时储备的干粮，可以对用户进行随时、随地的投喂，满足零售的日常运转需求，能够解决品牌日常温饱，比如通过KOC、KOS在社交平台上进行内容种草。本章节我们先后描述了存量时代三大增长范式的转移。首先是增长大因子发生了变化，新的度量衡从原来的关注「店效」转为当下需要关注「人效」，即从原来的重拉新轻复购转为着重提升用户数量和用户的LTV;其次，增长路径已从过去注重单一渠道的优化转为追求全域大闭环;最后，想要实现全域大闭环就需要将营销载体从过去的「商品货架」转为侧重「内容货架」，内容就是品牌在追逐用户过程中的锦囊。不过在当下快速运转的媒介环境下，品牌追赶人的速度往往赶不上用户流动的速度，这时品牌搭载何种护航系统、采用何种策略绑定用户将决定事情的效率高低乃至成败，这就涉及到布局内容的整体战略。

PART3

向内而生：内容复利战略

在战争中，我们常常讲究“兵马未动，粮草先行”。放眼到商业竞争中也是一样的道理。在信息高速流转的时代，商业竞争不仅需要更多、更好、更强的“硬物资”保证，还需要更加精准、灵活、应急、智能的“软物资”，即内容的后勤保障。这就涉及到经营策略和内容策略的“里应外合”。

前面我们也提及到了当下商业环境下营销载体正在从「商品货架」转移到「内容货架」。这要求企业经营者在制定竞争战略的时候，不能只单方面聚焦在经营策略上，内容策略的谋定也需提上日程。

存量时代下，经营策略的战略目的是为了提升品牌的用户量和用户的LTV已经成为全行业深度共识。那么内容策略如何才能赋能经营策略实现其战略目的呢?在这一点上，我们认为可以从内容体系的三个维度——「做」、「管」、「发」进行理解：

「做」内容：内容的质量决定了品牌对用户覆盖的深度;数量决定了品牌对用户覆盖的广度

「管」内容：通过内容匹配不同用户的差异化需求以及匹配用户的不同生命周期

「发」内容：内容在不同触点的高效触达可以帮助品牌及时追踪和响应用户需求

可以说，品牌在用户争夺战过程中，「做内容」战略维度下内容的质量和数量决定了品牌的「用户量」;「管内容」和「发内容」则重点用于提升用户的LTV。不过，在市场竞争加剧，技术升级赋能的背景下，营销工具化已经成为一种显性趋势，内容营销也是如此。内容的生产、管理、分发如何自成体系，成为品牌全域经营制胜的关键。如何通过内容数字化来帮助品牌提升自己的装备能力达到降本增效的目的成为CXO们普遍关心的议题。为此，我们从内容体系的三个维度，即「做内容」、「管内容」、「发内容」三个方面整理了大家最关心的问题以及重点发力的方向：

如何做内容关于「做内容」模块，品牌可从做什么内容、内容怎么做以及谁来做三个维度来构建内容的生产力。

如何管内容「管内容」模块主要涉及到素材的快速启用、内容出街前后的合规性检查以及营销活动的协作管理。

如何发内容相比较前两个内容模块，在「发内容」模块上更加注重效率的提升，包括内容在哪里发，怎么发以及如何衡量发的效果。

内容「做」、「管」、「发」的体系搭建，就像打造内容界的“贾维斯”，为英雄品牌的超能力提供智能大脑和护航系统，具体的作战之术后续内容将结合品牌案例的内容策略一起阐述。3.1 复利战略与实战运用想要让内容成为全域经营的增长飞轮，则需要品牌对内容进行最大化的利用，充分发挥内容的杠杆效应，以此让内容的雪球越滚越大，这样品牌才能在存量时代占长坡、积厚雪。本次研究在调研头部品牌内容策略时，发现他们都经历了“杀伐决断”的经营转型或者品牌策略的升级，内容策略都是在经营策略上进行了战略动作的延展和升级，所以本报告在阐述品牌内容策略的同时会对其经营策略进行同步扫描。通过对NIKE、FILA和某时尚头部品牌的内容策略的深度研究，发现内容增长战略可以分为以下三种：

系统的复制：以NIKE为首的头部体育品牌，先通过DTC战略打造数字化能力系统，再通过DTC打样将成功经验系统复制给经销商，全面提升其内容经营能力

素材的复用：以FILA为首的高端运动品牌，通过品牌力的重塑强化内容统一调性，公域进行“高精尖”内容的种草，私域对其内容素材进行多次的延展和重复使用

渠道的复合：某时尚头部鞋服品牌，通过全渠道网络最大化，将用户线上线下一体化运营，在数字化赋能的基础上，以客户为中心重构核心竞争力

值得一提的是，不管是NIKE的内容能力复制，还是FILA的内容素材的复用，抑或是某时尚头部品牌对渠道能力的复合，其内容策略形成之前已经打造出了经营优势，如DTC的系统优势、品牌升级的心智渗透以及渠道整合能力。我们可以简单理解为，想要内容产生复利之前必须得先下本金。品牌基于经营战略形成的优势就是产生内容复利的本金。