鞋服业转换营销模式实现突围
中国鞋网10月13日讯， 2010年，对于鞋服企业注定是个充满挑战的年份，是行业转型与突破的关键之年,如果不能够及时转换经营思路和模式，势必有一大批品牌面临淘汰的局面！
粗放式圈地模式下的市场困局
近几年，随着运动品牌、男装品牌及休闲品牌在国内市场大肆圈地拓展，中国鞋服行业的竞争态势已十分激烈，这将给整个鞋服行业营销模式带来根本性的变化。以几家国内知名运动品牌为例：李宁，2009年店铺数量为7249间，比上一年度净增加1004间；安踏，2009年的门店数量约6600家，比2008年5900家增长约12%，而2010年度计划增长到约8100家；KAPPA，2009年度店铺数量为3511间，比2008年的2808间净增加703间；美特斯邦威，2009年的店铺数量为2863家，其在2009年一年间砸下近10亿元，包括在浙江、福建等6省买下约3万平方米的6处商业地产，涉及金额达到7.85亿元，在上海等16个省市租下33处门店，门店的总面积超过6万平方米，涉及租金1.47亿元��
从以上数据我们可以看出，以运动品牌为首的国内一线鞋服企业圈地运动极为猛烈，业内甚至有传鸿星尔克2010年计划将店铺数量急速扩张至10000家左右，这样的结果就是直接导致了全国二三线城市店铺租金的直线上涨。据我们在市场一线考察的情况，2010年部分省份的县级城市中，一个二类商圈40平方米左右的店铺一年的租金可以高达20多万元，这还不包括十几二十万元的转让费，不少省份地县城市的商业店铺租金上涨幅度为50%～100%。这样，对于众多的二三线品牌而言，也就直接增加了拓展店铺的难度和经营压力，不少企业都制定了拓店的计划，但实际的进度都很不理想。其根本的原因还是在于店租过高后，哪怕是按照较高的店铺运营回报率都卖不出利润来，如此就极大地增加了代理商及加盟商经营店铺的压力，最后大家都是在为房东打工！如果按照这种势头发展下去，最后的结果就是强者恒强，而弱者恒弱，从而拉大两极分化的差距，甚至直接导致一批品牌从市场上消失！而事实上，即便是部分知名品牌如361度、匹克等，在部分市场上的加盟商也因此而关闭店铺！
2009年以前，行业内圈地运动的主流方向还是围绕着二三线市场所展开的，随着城市商业店铺租金的迅速上涨，一些转型慢的企业还在寄希望于一二线品牌来不及拓展下级市场，自己仍然有市场发展的空间，但是转眼间形势突变，自2009年以后，圈地运动已经迅速下沉到四线市场，即大量的乡镇市场，而且这场攻势恰恰是由一二线运动品牌所发起的，李宁、安踏、特步、鸿星尔克在市场上遍地开花，贵人鸟、喜德龙步步紧跟，市场上留下来的空间越来越少；当然，另一些运动、男装及休闲品牌同时也在反向圈地，比如361度、利郎、美特斯邦威等，他们在一线城市主流商圈投巨资或租或买建立旗舰店，这已经是另外一种思路的圈地运动了，更倾向于强化品牌价值与客户体验。
面对这种状况，我们一直在思考这样一个问题：当这些品牌招足了商、圈够了地的时候，他们接下来应该怎么办呢？这样的问题背后其实隐藏的就是：如何才能真正持续推动鞋服企业业绩的增长？目前，市场上这样的问题已经屡见不鲜：不少加盟商在加盟开店后，一直面临经营状况不佳的局面，而又得不到企业足够的支持，最终不得不将门店转手或者转做其他生意。如果这些还在不断扩张的企业不能充分意识到这个问题，则必将面临这样一种灾难的威胁：有朝一日被加盟商集体抛弃！只有真正解决了专卖店生存及发展的问题，才能从根本上扫除企业持续成长的障碍。
事到如今，我们不得不对近年来迅猛发展的圈地运动进行一番反思了！这几年来，一直指导整个鞋服行业开展圈地运动的思想，就是以安踏为首的闽南运动品牌及男装品牌所倡导的九字真言：多开店、开大店、开好店，以及“大城市多开店、小城市开大店”的延伸法则，但就2010年的市场环境来看，除了那些有资金实力、有品牌影响力的部分一线品牌而言，鞋服企业是否真的还能够依靠这九个字来拓展市场？
请大家仔细回想一下，这九个字诞生的背景是什么时候？安踏在2001年正式开始启动品牌专卖体系之时，整个行业的运作都处于粗放式的传统批发模式，安踏以其远见与魄力展开了品牌化的圈地运动，在那个阶段，多开店、开大店、开好店，无疑最符合当时的市场环境，但我们要思考的是，那时候有现在如此众多的竞争品牌吗？有如此竞争激烈的市场环境吗？店铺经营的成本有现在这么高吗？品牌传播的环境有现在这样多元化吗？安踏以及后来跟进的众多运动品牌及男装品牌，他们的成功是在那个市场环境下的成功，但对于目前实力还不够强的众多二三线品牌而言，是否还能够按照已经成功者的游戏规则来玩呢？恐怕这只是强者的商业逻辑，而根本没有弱者话语的空间！在整体鞋服行业竞争已经到了白热化的今天，圈地运动仍然需要，但是圈地的模式已经到了必须创新突破的时候了，圈地运动必须超越“多开店、开大店、开好店”，必须从当初粗放式的模式向精细化、精益化的方向升级发展，圈地运动决不是目的，而只是手段，我们必须展开一场全新的圈地运动变革！
“新圈地运动”，颠覆强者逻辑
在我们看来，传统圈地运动规则下的“多开店、开大店、开好店”，在今天已经成为成功品牌的强者逻辑，其具有鲜明的时代背景，是粗放化品牌运作时代的产物；在如今品牌化运作成为主流的市场环境中，后来者如果还是遵循这种强者逻辑，用这种成功者创立的游戏规则与成功者对抗，那么注定将淹没在一线品牌的阴影之中，真正的出路和蓝海在于必须打破这种强者逻辑，完全用不同的思路来展开运营，其核心精髓即在于：“换个方向就是第一！”
我们倡导发起“新圈地运动”，就是要颠覆传统的“多开店、开大店、开好店”，从粗放式的圈地转向精益化的圈地！在当前的市场环境中，“多开店”已面临可开的店并不多，“开大店”则面临难以承受的租金成本，“开好店”则受制于货品与品牌；因此，在“新圈地运动”中，我们提炼出“新九字真言”，即：定位店、组合店、聚焦店。以此在原有的基础上进行全新的颠覆性突破，另立后来者的游戏规则。
定位店
“定位店”的背后具有非常深刻的内涵，其并非是简单对圈地运动的阐述，而是对鞋服企业经营模式的重新界定。所谓“定位店”，其本质是要推动国内的鞋服企业从产品制造商转型为品牌零售商，在品牌专卖的运营模式下，其每一个专卖店都有着自己所独占的销售空间、品牌展示和销售人员，其整体就是以一个独立的经营实体而存在的，因此，“定位店”的思想就是在提醒鞋服企业：你们是在经营零售生意，而非简单的销售产品！也可以毫不夸张地说，没有“定位店”，“开好店”也只是一种奢望而已！
在我们“新圈地运动”的内涵中，如果事先没有对所要经营的店铺进行定位，这种圈地运动是注定要失败的！其背后的商业逻辑非常简单，就是必须彻底贯彻顾客消费导向，一个鞋服品牌专卖店向顾客贩卖的绝不只是有形的产品本身，而是以产品为主体、同时融合店铺设计、橱窗、货架、模特、灯光、海报等所有要素为一体的品牌附加价值，没有这种品牌附加价值的产品是绝对没有生命力的。所以，鞋服企业要成功拓展品牌专卖店的关键，就是要将店铺与产品融为一体，鞋服品牌的定位，必须首先体现在店铺的定位上，而产品，只是在这种店铺定位下的具体表现而已！只有一个拥有了清晰定位的店铺，才具备了连锁化、规模化发展的基础，就仿佛麦当劳、肯德基一样，它们首先是一个品牌化的零售商，其次才是餐饮商，同样，LV、CK这些国际奢侈品牌也首先是一个时尚化的品牌零售商，其次才是服装、鞋、皮具等产品的提供商。为什么品牌专卖店和大卖场中散货式的销售根本就不是一回事，因为前者是在经营店铺，而后者仅仅是在贩卖产品！
也正因如此，我们就明确地将一家以板鞋为主的品牌店铺定位为“板鞋时尚休闲店”，这就意味着该品牌首先是一家时尚休闲的品牌零售商，其次才是以板鞋为主导品类的时尚休闲用品提供商，在这种定位之下，才有可能推动该品牌在全国市场的规模化发展！
组合店
“组合店”是对“定位店”的进一步深化，其内涵仍然在于对店铺的有效运营，核心是在对品牌店铺进行准确定位的前提下，采用多种店铺形态对市场进行综合拓展，我们称之为“多业态布局”。其诞生的背景在于，目前鞋服市场的拓展单靠某一种类型的店铺实际上已经无法充分满足了，其一是消费需求的多元化所推动，其二则是货品丰富化与单一店铺面积有限化的矛盾所制约，其三还有企业对于竞争品牌在商圈空间上的阻击，这几个因素使得企业需要通过“一牌多店”或者“多牌多店”的方式进行市场拓展。
目前在运动品牌中，以安踏为代表的一线品牌表现突出，比如安踏在江苏昆山这样一个发达县级市场的主流商圈中就布局了13家店，其店铺的类型就包括标准店、精品店、专业店、折扣店等多种业态，标准店具有最大化的货品展示和购物体验，精品店重点针对某一类型的消费群体（如儿童），专业店则是某一类货品的集成（如其以板鞋为主的“酷玩本色”时尚店），而折扣店则重点针对工厂、郊区等低消费群体以及过季货甩卖的需求，如此一来，安踏就通过其多业态的布局组合形成了对市场最大化的占据，竞争对手则难于抢占到更多的空间资源和眼球注意力！
而在休闲品牌中，美特斯邦威则通过推出另一品牌“ME&CITY”的形式，定位于年轻、时尚、商务的上班族，重点满足25～35岁人群的消费需求；而男装品牌利郎也计划推出另一品牌来满足以20～30岁为目标更年轻消费群体的需求，这些不同品牌通过不同店铺的定位从另外一个角度来实现对于市场的占有，而其中的极致者当属丹麦的Bestseller集团，其旗下ONLY、VERO MODA、JACK JONES三个品牌总是扎堆开在一起，以品牌集团军的姿态来震撼消费者的心智！
在“组合店”的这种模式下，尤其是对于一些实力相对较弱的品牌，就可以通过化整为零的方式实现对市场的占据，而非一定要通过“开大店”才能拓展市场，当然，这一切都必须要在做好“定位店”的前提下，从而形成店铺与货品的有机整合。在当前这样的市场环境中，如果没有对店铺“多业态组合”模式的运用，只是一味盲目地多开店，其结果也只能用“艰难度日”来形容。
聚焦店
“聚焦店”毫无疑问是对“多开店”的直接回应，如果“多开店”只是数字上的简单体现，那我们也只能说，这只是一种毫无头脑的数字游戏而已，对于目前大多通过代理商拓展区域市场的企业而言，将更加难以走出当前的困局！
我曾经对一家服饰企业的代理商进行考察，其中一位代理商拓展了近200家的加盟店，在其公司内部地图上的门店布局中，我发现虽然其门店数量并不少，但实际上在整个区域中的分布却非常零散，其中有接近一半的门店在地理位置上都相距较远；而为了服务这些零售网点，代理商安排了7名市场人员分布在东西南北中5个区域进行拓展和维护，但实际上，对于门店所需要的装修、货架安装、陈列、订货、终端支持、退换货等工作，这几名市场人员根本就忙不过来！这种状况意味着代理商对市场拓展并没有系统的规划，只是被动地应对，事实也完全证实了这一点，这位代理商下面的加盟店绝大部分都是自己找上门来的，并不是代理商规划出来的！而代理商为了完成开店的目标，采取的方式很简单，只要给得出钱我就给货，尽管其也会对加盟商的门店进行考察，但既缺乏企业对店铺定位的指导，也缺乏对店铺布局的规划，从而造成所有这些门店的布局都无章法可言，店与店之间难以连点成片，无法充分形成品牌效应！
因此，从“多开店”到“聚焦店”并非仅仅是数量上的改变，而是对于市场拓展策略性的要求。在此，我们为鞋服企业引进了一种战略性的市场拓展模式——ARS，其英文全称是area roll sales，即：区域滚动销售，这是一种通过细分区域、聚焦资源、全力打造区域第一的市场战略运营模式，其基本战略思想是把整个企业掌控的地域划分为大区，把大区细分为更小的区域（代理商责任区域），再把代理商区域进一步划小为一个局部市场，然后展开局部市场第一的连续攻势。鞋服企业导入ARS模式拓展市场的意义在于，要构建销售网络优势，就必须避免在广阔的市场区域内分散力量，一定要集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个市场中成为第一，为此就必须对区域市场进行分类，确定出核心区域，然后对其进行聚焦精耕以成为市场第一，从而在全国范围内建立多个根据地市场，连点成片，构筑竞争优势。
所谓“聚焦店”的核心就在于强化对渠道和终端的掌控力，为此鞋服企业急需改变当前粗放的圈地模式，必须变被动的市场拓展为主动，在“定位店”和“组合店”的前提下，由企业市场人员协助代理商的市场人员，对区域市场的店铺拓展布局进行系统规划，明确商圈及业态组合，重点针对核心市场实施精耕拓展，完善店铺布局及规范终端表现，同时配套建立系统的营销管理体系作为保障支持，如此方能真正实现“开好店”，而这也才真正是“圈地运动”的目的和意义所在！
综上所述，我们希望通过对“新圈地运动”中“新九字真言”的全新演绎，颠覆当前由一线品牌制定规则的传统圈地模式，以一种全新的商业逻辑改变鞋服企业的经营模式，变粗放式的圈地为精益化圈地，在当前网点密布以及租金高涨的严峻形势下，创新思维，最终实现对市场困局的巧妙突破！
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