李宁品牌投资战略之思

    【中国鞋网-品牌观察】三位高管相继离职给正在变革中的李宁(专栏)带来了些许“阵痛”，有评论认为这是李宁公司进行管理变革所付出的代价，甚或意味着始于去年品牌重塑的失败。

    面对本土品牌飞速追赶国际品牌围堵的市场，面对种种猜测，正在青岛督战苏迪曼杯的李宁公司CEO张志勇接受了新浪财经的电话专访，他表示，目前这些职位已经由内部人员接任，不影响公司各项运营事务。

    张志勇称，公司未来还会持续对品牌进行投资。他强调，李宁的股东结构这些年一直都是最稳定的，而且长期投资者居多。

    三高管职位缺口已经补上

    李宁公司日前发布公告称，公司首席运营官、首席市场官等三名高管离职。离职的三名高管分别为首席运营官郭建新、首席市场官方世伟及电子商务部总监林砺。

    李宁方面表示，三人的离职并非集体行为，此次人事变动应不会对公司现有的战略及营运构成实质性打击，公司将继续专注重塑品牌和管道整合。

    张志勇今日向新浪财经表示，目前首席运营官职责将暂由其本人负责，他亦会与品牌战略部主任联手处理首席市场官的工作，将林砺的副手提升为电子商务部总监。

    不过，他并不认为此事件对李宁公司来说是所谓的“震荡”。他说所谓震荡一要看人员流动率，二要看级别，从这两点来公司属于正常的人事变动。

    “此次离职的两位高管和一位中层管理人员在离职前都按照程序与相应上级进行过沟通，尤其是郭健新和方世伟两位直接向我汇报。”张志勇如是说，“他们离职前一周已经完成了工作的交接。”他并表示，离职事件并不会改变李宁公司既定的薪酬激励方案。

    对原有授权进行调整都是正常的

    去年6月底，以启用新标识为标志，李宁进行了一系列的“品牌重塑”，提出了“90后李宁”的概念，并进行了组织性重塑，运动品类规划、生意区域划分、产品研发设计等均进行了系统性升级。在销售组织的变革中，原来销售组织由总部控制，变成了三个独立的区域中心，即北区、东区和南区，把产品、客户服务、与消费者的沟通放到大区去做。

    面对业界对李宁公司去年启动的品牌重塑的质疑，张志勇向新浪财经回应称，李宁公司正在进行的管理变革，如果组织不调整是不正常的。“对原有授权进行调整都是正常的。自己确有需要检讨的地方，但任何一个品牌的建立都需要时间。我们的品牌定位在创意转换阶段应更加清晰地告诉消费者，而不至于产生误解。”

    “90后的概念本身是创意而非品牌定位”，张志勇进一步解释称，但这个90后概念抛出后产生了很多误解。“当时的广告创意是说李宁创建公司是90年代，进入新时期公司的心态依然年轻愿意变革，而非将客户目标群体锁定在90后。”

    张志勇介绍称，公司2009年到2013年的五年规划中有两个关键点，除了重塑品牌个性之外，要回到体育的本质。

    他说，体育品牌最关键还是要回到运动品牌，如果运动品类不做，就做运动生活的话，竞争模型会变成跟休闲品牌竞争了，战略上就发生了偏差。“所以我们觉得在整个市场发生改变的时候，第一还是要回到运动的本质”。正是基于此，李宁公司赞助了国家羽毛球队，并与全国十几个省级田径队进行了品牌合作。

    李宁股东结构这些年一直是最稳定的

    李宁公司在其2010年年报中曾表示“体育用品的高增长时代已经结束。”首席执行官张志勇亦表示情况不乐观，并承认销售收入增长在短期内还将面临压力，因为“变革需要经历2-3年的时间”。

    但市场对此次“变革”带来的压力则并不“买账”，从去年12月的2011年二季度订货会开始，近2周的时间李宁H股股份被大幅减持。

    对此，张志勇向新浪财经表示，“现在的投资者投资策略越来越短线了，这跟企业最近变化比较快有关。”他认为，价值投资者越来越少了，但公司的领导者永远都是大股东。“李宁的股东结构这些年一直都是最稳定的，而且长期投资者居多。”

    “他们愿意对品牌做投资，一旦中国变成成熟市场的话，我们就能够持续获利。所以我们还会持续对品牌进行投资”。张志勇如是说。

    以下是新浪财经对话张志勇实录。

    产业发展初期高利润率不是好事

    新浪财经：您提到功能性产品是李宁今后的重点，请你比较一下运动类产品和休闲类产品对公司利润率的贡献情况？

    张志勇：功能跟运动休闲这是一个类别划分。另外也可以分为服装和鞋，鞋产品更加偏向于功能性。这两个类别如果放到一起的话，相对来说，休闲类产品，服装类销售的比较多，毛利比运动鞋、功能产品高。但是从整体价值链来看，鞋的贡献还是更加多。原因就是服装类产品的规律是，虽然有折扣有促销，但一旦大家不喜欢的话就不会买，而鞋因为具备很高的使用价值，稍微有一点折扣就会卖得掉。所以，相对来说鞋的贡献会更加高一些。

    新浪财经：去年李宁公司成立20周年的时候，做了一个90后的定位，把LOGO也做了一些调整，现在来看这两项变革算不算成功？

    张总：任何一个品牌要建立起来是需要时间的。我们当然也有我们自己要检讨的地方。90后本身是一个创意，并不是一个品牌的定位。这是两个不同的概念。作为一个品牌很少用年龄段划分，都是用价值观作为定位。

    第二，一个品牌回到一个大的概念，其实是一个大众产品。比如说我们做六个运动类别，覆盖的年龄群非常非常宽，并不是定位在90概念上。只不过当时广告公司做这个创意的时候，考虑到90年代是李宁创立的年份，我们希望虽然是20年的品牌，但在90后这个概念下，公司在心态上依然年龄，依然是要有一个创意的表现，我们愿意不断地变革。

    当然我们今天还需要反思，我们将来再做品牌创意的时候，如何把我们的品牌定位在创意转换阶段更加清晰地告诉消费者，而不至于产生误解。

    另外需要说明的是，一个品牌的建立不是一蹴而就的。中国未来的二十年是品牌的开始，这个时候定位自己非常重要，因为只有定位才能积累品牌资产，才能跟消费者建立联系。从这个角度来说，中国所有品牌都站在同一个起跑线上，这是一个最重要的时间。但是你一定要按照这个方向走。剩下的问题就是执行。

    新浪财经：请介绍下公司渠道方面的调整策略，如何面对迎击而来的安踏等国内其他的体育品牌，李宁如何保证抢到先机，或者保证效率提高优于其他品牌？

    张志勇：各个品牌的渠道调整方式不一样，从大的方面来看，有一些企业利用多品牌零售商往下渗透，另外一些企业利用独家经销方式渗透。我们如何获得先机，关键要把能力控制在自己的手里。

    公司下一步渠道调整，需要跟经销商往下进行直营渗透，以及选择当地更好的分销商以外，我们设立三个大区以后，下一步具体的工作就是设置城市经理制，让公司的销售更加的贴近零售店进行管理，把我们的产品流转过程管理起来。

    这是我们非常大的改革，管理这个产品流的挑战就在于我们要更加细分市场，要把我们的销售人员执行阶段做到每一个城市，每个店。

    我国体育产品还未到成熟阶段

    新浪财经：李宁公司2010年收入94.79亿元人民币，13%的收入增幅低于过去10年复合年均增长30%以上的水平。而本土品牌中安踏2010财年营业额达到74.1亿元人民币，同比增长26.1%。而在销售门店数量上，安踏与李宁比较接近，整体实力与李宁公司的差距也在拉近。

    从财务数据上看，晋江的品牌和李宁的差距越来越近，而且一些指标上可能反超。你之前说是变革的短期原因，怎么让投资者确认这是短期现象，而不是已经被其他品牌威胁？

    张志勇：评价一个品牌应该是多维度的，财务是一个方面。另外还应考虑品牌价值，比如说品牌价值里面包括他拥有多少体育资源，包括我们每年都做品牌的调研，看看它在不同的有价值的客户群里面到底拥有多少。

    从另外一个角度看，其实产业的不同发展阶段，也会决定每个品牌的投入期和产出期。如果这个产业正处在投资期的时候，从长期发展来看，很高的利润率并不是好事，这样可能会影响到长期的投入。

    有一个现象值得关注，中国的体育板块，包括李宁在内，总体的投资回报率远远超过国际品牌。

    从消费者端看，任何品牌都是卖给消费者的，但我们看最基本的提供给消费者的几个价值，第一中国品牌在专业产品提供方面比国际品牌更优吗？作为体育品牌非常重要的一个价值就在于你是不是能够提供一些专业级的，能够给运动员使用的产品。我觉得这个好像没有。

    第二个关键在于我们自己品牌的个性、定位塑造方面达到了国际品牌的水准了吗？好像也没有。这就很奇怪，好像是做品牌两个最关键的最大价值，怎么中国品牌不如国际品牌，但赚钱怎么比人多？其实根本原因在于两个，第一中国整个体育用品的产业所处的阶段来没有到来。也就是说还未到产品激烈竞争和成熟的阶段，中国的消费者从需求方面真正需要体育产品的阶段根本没有到来。

    中国过去的十年还是产业发展的十年，甚至到现在为止，成本结构，包括人工成本结构相对比较低，但同时中国的人口基数很大，所以规模很快起来了。用一个相对低的成本，再加上规模优势，且与国际品牌比有一个分销的优势，三个能力放到一起，他的财务就比较好。

    但是真正做一个品牌最关键的问题，分销的能力只要商业地产往下渗透，分销的优势就不存在了。第二，中国的成本结构持续是往上的，当店面成本、人力成本和加工成本往上的时候，这个优势也不存在了。第三是消费者需求，消费者使用越来越升级，要使用专业产品的时候，或者是要品牌，符合其细分市场产品的时候，没有定位的中国产品这个时候也没有了。

    所以，我们现在这个阶段一定要把将来的竞争力，真正地更早地实现。这就是为什么我们要做品牌定位的原因之一，第二为什么要回归体育，也是这个原因，因为这两个是最终在消费者那里获胜的原因。