运动鞋服企业如何备战2012“末日年”

　　【-行业新闻】2012年是非常挑战的一年，虽然是伦敦奥运年，会有这样一个契机，但市场有一个变化，即有滞后的传导效应，从2008年之后清库存，2009、2010年李宁清库存，一线品牌都会有库存的处理，那么就逐步传导到二线、三线品牌，2011年便出现各线品牌清理库存的现象。

　　成人服行业过了高速增长期?爬坡困难?对此，张庆认为，企业在拼知名度、差异化、规模化发展是到一定的阶段，但成熟阶段还谈不上，整体上这个行业还有10-20年的增长空间在，只不过这是个大浪淘沙的过程，旧的方法很难再维系增长，这是一个优胜劣汰的过程，成人运动鞋服行业进入到了一个行业重新整合的阶段。那么，这些企业该如何备战2012关键年，打破各种“危机论”?

　　特约嘉宾：

　　张 庆 关键体育价值研究院院长 关键体育营销机构总裁

　　林晓霖 诺亚国际中国区首席执行官

　　企业管理：注重制度化管理和精细化运作

　　张庆：以人为本，以道御术

　　张庆认为，如果仅仅是在技术层面上花功夫，包括去引进人才，采用一些先进的精细化管理手段，在一段时间内管用，将来可能引起更大的矛盾，任何的管理方式都有它的弊端，反而会把弊端显露出来，把企业原有的灵魂性优势丢掉，所以他认为最重要的是核心的管理层问题。

　　泉州晋江一带的管理都是人治的结构，并不是制度化的管理。这种人治制度下的企业老板或者最高决策层对企业的发展起着非常重要的作用，而他们本人的理念认识是非常重要的，而这里面更为核心的倒不是管理工具、技术层面的理念认识，而是人与人之间的认识，现在企业的制度是建立在彼此之间有基本信赖的基础上，透过制度化、系统化的方式将人和人、人和财、人和物、人和信息流组织起来，然后创造更多价值的系统。很多企业家缺乏对人的信赖和尊重，现代商业契约没有把最灵魂的东西领悟出来。

　　企业的“企”字，就是“止于人”，焦点在人，规模化企业的经营管理问题，其核心是人的问题，企业家们需要反思自己是如何看待人以及人与人之间的关系，“以道御术”，一定会有新的发现，一定会创出新的天空。

　　林晓霖：从商品企划到供应链实行精细化运作

　　林晓霖认为，精细化管理包括以下方面：首先，是商品企划的个性化管理。以前，国内运动概念并没有对商品进行个性化细分，运动的商品结构基本雷同，同质化严重，而商品是品牌价值的载体，载体要有区隔性，商品同质化也是库存的根本问题;其次，渠道策略与业态方面也可以有细分策略，独特的购物体验也是品牌竞争的重要策略。大部分品牌的店铺购物的体验方式没有区隔，可以考虑做成像多元化超市类型的、专业品类精品店类型的、主题文化店类型的。再者，零售门店管理方面要精细化。目前在门店管理方面太粗放，零售盈利系统与零售执行标准、信息化管理手段没有或者没有团队与机制执行。未形成店铺选址执行标准、单店绩效目标管理、零售团队打造、商品管理、客户管理等系统与集约的管理体系。最后，在供应链管理方面应该有所创新。在海外有很多可以参考的，如欧美的HM、ZARA他们供应链的管理就像沃尔玛一样，全球采购，然后信息化管理，形成整个商品流通的快速反应。

　　品牌宣传：理性利用奥运，注重公关危机管理

　　张庆——

　　一、决策前知己知彼

　　任何时候任何企业都存在机会，但企业在做决策之前首先要回答三个问题，第一个问题，是企业在市场上是否真正找到自己的细分市场、细分客户，这里面的细分不只是收入水平、地域地理位置的划分，而更重要的应该是心智层面的市场区分，很多老板都不清楚自己的钱是从哪里挣来的，从谁的手上挣来的，很多时候企业都是笼而统之，比如三四线市场、用户在多少岁以下等等，这里面没有回答为什么从这里面是还可以挣到钱的，没有理清楚消费者购买商品的基本原因是什么，除了便宜、有一定的品牌认知，还有什么，也就是说企业要回答这个基本问题，即谁在消费自己的商品，不一定要依赖详细的市场调研，但是要有基本的现状判断;第二个问题，要回答企业靠什么驱动生意的增长，也就是驱动生意增长的因素，包括核心竞争力;第三个问题，是核心竞争力如何和消费者建立一个有效的关联。这三个问题回答之后再考虑比如2012年的伦敦奥运会。

　　二、奥运中战术性安排，多样化进攻

　　至于2012年伦敦奥运会，其实这只是个商业机会，这一年相对来说体育的话题会更多、更兴奋，但是对整个市场并不能带来根本性的改变，这只是一个传播机会。在前三个问题清楚的基础上，可以考虑一些战术性的安排。

　　这里面选择就很多样化。比如，虽然好的体育资源被占掉，但是没有任何企业能通吃所有的资源，就算好的项目被选完，但还是有一些潜在的选手，他们是有机会在奥运会上摘金夺银的;国家队没有办法去占据，但是球员个人身上是可以考虑的;另外，退役选手也是可以考虑的。其实，媒体资源也是可以结合企业的品牌特质通过专业机构来定制出来的。企业应该结合自身的需求、自身的特质来选择相应的运动资源。

　　三、新媒体：避免“新瓶装旧酒”，敢于做不同

　　最近不少体育用品企业在新媒体方面做了大量的预算，在奥运会期间新媒体的投放量超过全年新媒体的投放量，这是一个特点，但是出现一个问题：新瓶装旧酒。新媒体的“新”在其传播互动模式上跟旧媒体是有区别的，比如蜂窝状的传播结构，意见领袖的作用，社区的作用，用户的连续性、互动跟分享。很多企业利用新媒体的平台，放的却还是旧的内容，就算有奖竞猜、评选活动也是很常见的，完全没有创意。

　　张庆认为，企业应该提出需求，用专业的力量去针对性地结合企业的目标受众、核心竞争力，通过差异化的塑造，考虑创造性地展开营销攻势。比如，耐克在中国，在新浪网做过“同城约战”活动，花了很小的代价，获得了很高的用户权的积累跟收益;还有一些小品牌，像Vans投放的病毒式视频对于它的小众群体来说是有非常大影响力的，Vans还做了一个活动叫“发现之旅”，让滑板爱好者去寻找、去发现、去探秘，一波多折，非常有意思。有趣、好玩、引人入胜的消费者体验是非常重要的，体验要想后发而先至，特别是对于一些三四线品牌要想从一堆同质竞争中脱颖而出，那么在营销方面不变革便无新生，如果继续跟大品牌有样学样的话，大品牌的做法会累死你。

　　他建议，心中要有一颗变革的心，一颗勇敢的心，要敢于去做不同，要有创新，模仿是可以模仿的，比如在供应链的管理方面，成本的控制方面以及在产品研发方面都是可以模仿的，但是在整体营销以及品牌塑造方面要找到自己的创新之路。

　　四、新媒体、90后新的语境下的口碑传播

　　目前的运动鞋服企业对于公共关系的理解还处于相对较低水平，有一本书叫《公关第一，广告第二》里面讲到，从某个角度来说，公关的目的是培育品牌美誉度，建立可信赖的关系。然而很多企业只是用来做曝光，用来提高品牌知名度，对公关公司的衡量，往往只是看媒体有多少，见报率有多高，对企业品牌名称有多少字的提及，这些都只是用来建立认知度和知名度的，建立知名度用广告就可以了。而公共关系是透过360度的全方位的利益相关方的管理来处理的，如果不能很好地跟自己的渠道商、供应商、零售商以及内部的员工建立起非常好的关系，那么相应的，他们就不能将品牌的核心理念和价值传递到最终用户身上。

　　企业还没有理解真正意义上的公关，这跟企业的发展阶段可能有关系，一般来说，企业是从没名变到有名，这叫知名度;从有名变到什么名，这叫认知度，有差异化，有口号被认知;从认知度变到美誉度，有好评;从美誉度变到忠诚度，这是传统上的品牌营销过程。但是在新媒体、90后的新的语境下，不一定要从1走到5，因为在新媒体的传播背景之下，比如选购一件产品，主要消费者(不包括不会电脑的)做的第一件事是搜索，搜索完之后是比较，会听听意见领袖，别人是怎么评价的，比较完之后，如果愿意购买，买完之后他会分享，这就意味着如果你一开始就忽略了消费者的体验，那你就错过了消费者帮你的品牌进行二次传播的机会。

　　小品牌没有那么多钱去建立那么高的认知，所能做的就是让一小撮人非常地喜欢自己的产品、风格、感觉，跟目标受众有很好的互动跟沟通，目标受众也很愿意在朋友圈里去做分享，然后加上常规的投放，这可以是一种路径，但并不是全部，至少说这种路径是可以去尝试突破的，传统的营销理念、营销模型是可以去颠覆的。口碑可以一夜之间秒杀此前所有的努力，企业要很警觉于自己品牌，像培养孩子一样很细心地去呵护它，对于品牌跟外界环境怎样去接触要有一个好的规划，其中就包括“品牌接触点管理”的专业问题。

　　五、构建系统性危机管理系统

　　大一点的企业像、李宁、特步等会有危机管理意识，但对于真正意义上公共关系危机管理的流程化的东西倒是很少见，最突出的一个标志就是企业对外的新闻发言人，目前除个别企业外，就算是专业人士也没办法说出哪个企业的新闻发言人是谁，相反的，国外企业如果发生事情，第一时间知道找谁，中国企业不知道第一时间找谁。

　　企业要真正意义上认识到公共关系的价值、重要性，然后跟专业机构合作，去建立一个系统性的危机公关预案和流程，并且能按流程去做，而不是说出现了危机才这样去做，从而才能更好地呵护好自己的品牌。

　　渠道建设：渠道扩张速度要稳住，电商发展需创新

　　林晓霖——

　　一、三步骤帮助解决库存

　　2011年运动存在库存积压严重的现象，对此，林晓霖认为有以下几个原因，第一是开店速度过快，只提供商品，没有提供商品的销售方案支持到代理商、零售商。很多运动品牌的加盟商没有品牌意识或者零售管理经验，他们拥有资金、店铺，但是没有拥有零售精细化管理理念，比如从选址到销售区域配置到整个商品的组合能力，所以这个时候很依赖总公司要有一套比较系统化、精细化的零售管理标准去支撑他，从这个角度讲，库存要消化就要提高零售商的零售管理能力，这就要求总公司要有零售管理支持队伍;第二是同质化现象太严重。这就要从商品企划源头说起，商品风格、调性、款式特点要跟别人不一样。

　　解决库存有三个步骤，第一是商品的个性化价值要凸显、细分;第二是商品的零售管理支持要到位，因为很多零售商没有商品零售的经验，商品送过去只懂得挂上去，不懂得销售的流程、商品的搭配、橱窗的展示等;第三是商品的数据化管理要够精细。如果商品的信息反馈跟信息管理不精准，构成商品的调动方面就不能做到预防效果，因为每个商品都有销售周期，应该建设好销售预警信息管理系统，及时启动促销的手段，不应该到季末才去做库存的处理，应该在销售旺季就做好整个销售的预测、库存的处理办法。

　　二、渠道建设与企业内部管理机制建设同步

　　2011年运动鞋服企业整个零售队伍在管理能力、机制建设上的速度跟不上渠道扩张的速度，也就是零售资源管理的提升跟不上单店扩张的速度，存在有开店但是没有人去管理、监督的现象，所以，第一，渠道建设的同时要跟企业内部管理机制建设的速度相匹配。第二，要加强管理的现代化手段。比如信息化管理，零售培训门店的入门培训可以通过登录网络的账号密码进入自动学习，自动考试，可以用信息化的考核手段进行门店知识的传递，每个店员都必须进行培训，通过后工资才能涨或者岗位才能提升，通过信息化管理提高零售的水平和效益。第三，经销商的管理体制要建设起来。总公司的管理体制提升要跟分公司、代理商管理体制提升同步对接。体制建设的时候要一体化建设，如果总公司建立一个零售机制，分公司或者代理商那边也要有对接的一个战略跟机制，总公司有管理的信息系统、管理的机制跟团队，代理商也要有相应的信息管理系统以及管理的机制跟团队，要避免代理商的机制建设跟总部脱节，避免消化不良。

　　三、电商要求个性化产品，创新性的服务

　　去年运动鞋服行业电子商务的整体状况不是很好，但是个别的企业做得不错。林晓霖认为状况不好的原因首先是没有针对电子商务做一打属于电子商务的商品，很多是用老货或者过时的商品在网上销售，没有针对主力的受众消费者开发对路的商品;其次，电子商务运作比较原始化、初级化，比如网店的购物体验趋向于同质化，消费者购物体验没有差别，网店设计没有个性化，电子商务的VIP、客户维护方面没有深化或者开发增值的部分。

　　做得比较好的企业主要是依赖于原有的知名度、美誉度、渠道的影响力，靠传统线下的品牌影响力来配合到网上的，网上自身的购物体验、服务增值都没有体现，大部分是靠吃老本。需要改进的是网店的风格要个性化，服务要有创新性，比如消费者在网上买衣服，有些企业就寄三件衣服给消费者试穿，选择一件合适的，其他两件退回去，这个服务还是比较传统的。服务创新可以提供除了商品目录以外的商品穿着搭配的方案等额外的服务。

　　三四线品牌在电子商务方面会越来越困难，已经输在起跑线上，没有资金，没有品牌资源，没有品牌知名度美誉度，过去是因为线下的大品牌没有进来，所以在线上竞争对手不多，但是随着这些有品牌资源、有零售管理经验、商品研发能力的一线品牌的进入，会趋向于越来越难。三四线品牌如果想要发展，一要有差异化的商品风格，二要有差异化的购物体验，三要有创新的服务，因此，才可能得到新的机会。

　　促销： 打折成常态，提升品牌价值是王道

　　张庆：为促销找好噱头

　　2011年满街的运动鞋服店铺都在打折， 2012年会更加剧烈，有一些三四线品牌可能会关店铺。问这些品牌的老板，他们会说产品差不多，但我们的比他们便宜，这本来就是建立在一个比便宜的心态基础上，别人打折他们就跟着打折。如果在这样一个死循环里找原因是找不到的，除非愿意在完成原始积累的基础之上，去考虑做不同，考虑怎样为消费者创造价值，不只是价格便宜的这个价值，而是产品本身的附加价值。

　　促销可能会伤及品牌，但是现在店铺没有不做促销的，现在本土的终端店铺如果不打折就卖不动，这根本性问题是品牌价值，在第一没有核心价值，第二没有附加价值的情况下，大家都是在拼价格、拼简单的包装手法，促销可以搞一些由头，为自己的活动找一个借口，但最根本上的企业还是应该去做企业核心价值的提升。

　　队伍建设：加强中层管理和代理商系统培训

　　林晓霖——

　　一、尝试职业经理人向事业经理人转换

　　林晓霖认为，运动鞋服企业可以引进一些在商品流通管理方面比较优秀的具有外企经验的人才，比如雅芳、安利或者宝洁，他们在整个市场的策略方面，商品流通管理方面拥有更多国际市场的经验，拥有先进的工具、理念。

　　运动鞋服企业会存在中层部分脱节的现象，中层管理人员二次培训的机会比较少。要改变这种现状就需转换观念，可以尝试把职业经理人向事业经理人转换。对于职业经理人来说，公司的经营收入水平跟他们是没有直接关系的，他们没有归属感，但从事业经理人的角度来讲，他们在企业可能有期权、股份，可以增强他们的归属感，或者部门中心事业化，每个部门就像一个公司一样，每个部门都有成本、业绩目标，每个部门都能创造利润，可以往部门事业化方向发展，让每个部门都有责任概念，让他们从只负责做事情不顾经营效益的角度向有经营理念的角度转化。

　　二、将代理商向分公司总经理方向提升

　　代理商管理是一个比较长期的大工程，很多代理商是从批发开始走过来的，管理上要从公司的信仰面去影响他，可以从一个代理商如何转化成一个分公司的总经理的角度去做他的事业规划、领导素质的提升、品牌理念的提升、时尚艺术素养的提升，而不只是一些技能方面的提升。

　　三、零售管理培训要系统化、渐进化

　　林晓霖认为，过去的零售管理培训都缺乏系统性，都比较碎片化，头痛医头，脚痛医脚，没有一整年的系统性的渐进式的培训。不管是什么培训都应该有从小学义务教育到大学这样一个过程，从管理理念到管理机制这个过程，任何一个培训都需要这样一个循序渐进的过程。

　　林晓霖建议，首先，课程设置要系统化整体化渐进化;其次，培训要跟市场机制挂钩，要有跟公司整个管理挂钩的具体的执行方案;最后，要建设平台化的培训，培训完要落地执行，根据培训的政策及时实施。如果每年都有固定培训，有培训系统，就算加盟店一换，店长一换，也不影响终端有条不紊的运行。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心）