国内体育用品业迷局下的跨越与新生

　　【-行业新闻】2012年，春寒料峭。有关体育用品业的消息，一个接着一个，似乎让这个行业有点扑朔迷离。

　　1月中旬，匹克公司宣布，由于竞争激烈，以及分销渠道库存过大，其调整了Q1及Q2的订单，首两季订单总金额按年跌幅介乎20%-30%之间的中段范围。并且，匹克表示，将会关闭约800家零售店铺，即网点数量由2011年末的7806家调整到至7000个。

　　1月，也表示，由于行业在2012年上半年将进入大规模库存清理期，基于此，特步将2012年销售目标调低至单位数，同时，特步放弃巨星政策，改以透过赞助大型活动方式提高品牌知名度，以减少营销方面的开支。

　　同样在1月中旬，李宁公司向知名私募机构TPG及新加坡政府政府投资集团GIC发行5.61亿元及1.89亿元的可换股债券，成功募得近8亿资金。

　　1月31日，媒体报道法国LVMH集团旗下的丝芙兰(上海)化妆品销售有限公司与九百集团签订了南京西路993号1-5楼商铺(原向阳儿童世界)租赁协议，这里将成为丝芙兰全球规模最大的首家旗舰店。眼下，这里还是宝胜体育的YYSPORTS运动城，而耐克公司在上海两家旗舰店之一就座落在这里，不过，包括耐克旗舰店在内，整个运动城不久之后将关门退出。

　　2月3日，李宁公司的官方网站上贴出一则题为：李宁聚焦核心业务，优化组织结构的公告。公告显示，李宁公司将采取优化组织结构的方式，提升运营效率，降低人员成本，并将资源投入到集团的核心业务。而据第一财经的报道，李宁公司计划通过人员精减，在2012年将人力费用占集团销售额的比重降低约0.5个百分点。

　　2月初，有香港媒体报道，特步计划向银团发行1亿美元3年期贷款，以充实营运资本。

　　2月上旬，有福建媒体报道，阿迪达斯公司考察爱乐集团生产基地，与爱乐集团签订委托生产体育用品的订单，2012年鞋类生产量有望冲突破500万双。值得一提的是爱乐集团曾经是晋江体育用品企业中的领先企业之一。

　　那么，体育用品业的水温或寒或冷，又将何去何从?

　　国产品牌，以战砺战

　　2011年，和阿迪达斯的大中华区管理者曾先后发表了他们对中国市场的五年规划，内容比较接近的有三点，其一，目标实现大中国区收入年均增长10%以上;其二，推出中低价位的产品;其三，渠道向二三线市场，甚至更低级别的市场下沉。这似乎是一个危险信号，“洋品牌”对国产品牌的核心市场从虎视眈眈到磨刀霍霍了。

　　在中国市场 ，耐克有耐克运动、耐克生活，耐克儿童，还有茵宝，匡威等品牌编队，阿迪达斯也有相似的品牌矩阵。显然，要与耐克阿迪较量，必然也要向他们学习，师夷长技以制夷嘛。在国内，李宁公司是多品牌运营最早的尝试者，其最早选择KAPPA品牌中国的营运权(后KAPPA业务拆分出售，是为中国动向集团)，后来又引入了法国户外品牌艾高，自创品牌新动，引入意大利品牌乐途，收购体育器械商红双喜和体育装备商凯胜，亦同时将李宁牌进行品牌细分，切入儿童体育用品和运动生活品类，成为一个多品牌、多品类的综合体育用品厂商。特步的多品牌运营切入的时间也比较早，先后引了西班牙品牌柯林和美国品牌迪斯尼。安踏则先走主品牌细分之路，延伸出来安踏运动生活品类和安踏KIDS品类，随后又将FILA品牌中国区的独立运营权纳入旗下，初步建立起一个多品牌多品类的运营体系。从运动鞋服商演变成一家集运动鞋服、运动装备、运动器械为一体的综合体育公司，把行业由窄领域做宽，其未来的全民体育的体育用品消费升级时代预留一定空间，搭建了一个很好的发展框架。不过，从目前的多品牌运营情况看，国内体育用品企业的多品牌之路并不给力，有的子品牌或子品类面临着被调整选择，品牌公司对主品牌加大了资源配置力度，而对于赢利能力不强的品类，采取了精减和优化，先固本扶元，再全面发展。

　　以单品牌的市场占有率来看，国内领先品牌并不输于耐克和，特别是二三级市场，国产品牌牢牢占据了大块市场。国内有地级市280多个，县级市370多个，县1600多个(包含自治县、旗、自治旗、特区和林区)，国内体育用品总店数约有30000余家，其中有60~70%的店铺都开设在这里，店铺密集程度完全可以想像。二三级市场体育用品类消费潜力基本被挖掘出来，市场迎来整合阶段和消费升级的阶段。中国体育用品的消费者，有相当一部分是从中低端产品的消费开始的。随着消费者的消费能力不断提升，他希望得到更高的消费体验。即，消费了低端产品之后，他尝试着购买更舒适，科技含量更高的产品。眼下，通胀和经济的大环境的不乐观影响了消费者的消费热情，低端消费群体向中端消费群体的升级通道不畅，但是长期看中端市场上大有可为，这就是耐克、阿迪达斯雄心勃勃开发二三级市场的重要原因。

　　而市场的整合，意味着强者才能留下，而消费升级，则意味着过去关注消费者能不能买得到演变成关注消费趋势，引导消费潮流，对品牌的营销，设计提出更高的要求。在对体育的理解，对运动精神的提练，耐克和阿迪达斯都值得国内同行尊敬和学习。关键之道体育咨询公司创始人张庆先生一针见血的批评国产品牌：“您不在运动员身上花费功夫，不在运动项目的发展上给予必要关注，甚至不愿意在与运动爱好者的沟通中去绞尽脑汁，只想要曝光机会，只想摘了桃子走人，那还有什么理由抱怨别人拿了你的钱还不说你好呢?还有什么理由抱怨消费者看不上你呢?”这或许给部分国内品牌提了一个醒，对体育的耕耘，不是一朝一夕的事，要润物细无声，切实的得到运动员对产品的认同，才能升级到消费者对品牌和产品的实实在在的认同。

　　罗马不是一天建成的，品牌也不是一天两天打造出来了，需要经历岁月的千番雕琢和万般磨砺。摘桃者，要记得给桃树适时的培育和灌溉。

　　走向调整通道

　　时间先回到2011年。李宁和动向最先曝出回购库存的消息，下半年，体育用品类的大库存问题陆续在其半年财务报表上呈现出来。表面上看，库存大的原因不外乎两个，一则是销售预估过于乐观，二则是终端销售低于预期，从而导致库存积压。这似乎成了运动品牌的日子不好过最典型的佐证。有消息显示，2011年9月，服装品牌美特斯邦威存货金额高达29.82亿元,占其净资产比重超过83%。看来，不单单是出现问题，休闲服装品牌同样出现问题，整个大环境都面临着相似的问题。

　　时间再回2000年。彼时，国内市场叫得响的服装品牌屈指可数，大都是舶来品牌。给国外品牌配套的沿海地区的企业们，在国内经济的高速发展，消费升级的脚步亦愈走愈快的东风下，凭借生产加工积累的第一桶金，开始了高举高打的营销攻势，掀起了一阵轰轰烈烈的造牌运动，渠道凭借加盟连锁扩张快速跟进，十余年来的时间里，大江南北涌起众多品牌。与大鞋服行业比，体育用品行业相对更小，标杆更少，跟随效应被发挥的淋漓尽致，老二模仿老大，老三模仿老大和老二，运营模式几乎照搬，产品消费者很难区分，店铺空间形象基本雷同，同质化成为运动鞋服行业一大标签。

　　时间推移到2012年，经过2005~2010年黄金五年的高速增长，体育用品行业迎来了成长的调整周期。、特步都宣布更加审慎的开店，并调低了2012年前二季的订单增长幅度。匹克则宣布门店数量将从7800余家调整到7000家左右。单纯从库存的角度看，体育用品业似乎需要更多的店铺才能消化库存商品，那么为什么又选择关店和审慎的开店呢?连行业老大耐克都不例外，2012年1月，上海南京路向阳大厦耐克旗舰店在高额租金之下，选择撤店。四川泸州，核心商圈80平米的店铺，租金100万元，四川温江，核心商圈，160平米的店铺，租金120万元，已经有不少区域核心商圈的街铺由于租金过高，只有租金承压能力强的金店和化妆品等企业才敢继续扩张。而华南市场领先的体育用品零售企业领跑体育，在零售业高额费用，低赢利的情况下，选择并入百丽体系，东北市场的鹏达体育，则选择投入宝胜体育的怀抱。商业地产的泡沫，亦变相的让体育用品零售业走向调整之路。

　　体育用品行业从高收入高增长跌落，行业市场竞争空前激烈，此时正是行业最痛苦的时期，要么破茧成蝶，要么成为僵死的毛毛虫。如果说，成为全国连锁性品牌是体育用品业的第一个分水岭，这场胜负已经由渠道多寡决出，那么，第二个分水岭即将来临，行业将由多品牌共存全国市场转向少数品牌共存全国市场，部分品牌成为区域品牌或细分品牌，甚至有的品牌将转向为产业链的某个局端分工，综合性的全国型体育用品企业缩小到2~3家。

　　或以创新破局

　　走别人走过的路，要走的快一点，少了探路之累，踩着别人的脚印走，又稳又快，这等美事，跟随者自然不少，路走多了，自然会遇到弯道，路变窄了的情形，众多行者们拥挤着冲向前，都不曾想过有人会被挤下悬崖。又可曾有谁想过在又稳又快时，未雨绸缪，探索着领先之道?

　　体育用品业市场同质化的诟病，直接导致消费者忠诚度不高。在产品的零售终端，所谓的品牌与品牌之间的竞争，往往用价格战来决定，赢得一个消费者和失去一个消费或许就在一场促销大战之后，这将行业带入恶性循环之中。体育用品品牌企业们，需要重新审视市场客观需求和品牌自我价值，认清方向，拿出做拓荒者的勇气。

　　要解决同质化，创新首当其冲。创新，说者易，践行者难。往简单点说，创新就是做别人没做过的事，叫尝试也罢，叫试错也罢，总要冒着此路不通的风险进行第二次尝试，第三次尝试。2010年，李宁进行了一次大规模的品牌重塑、渠道整合，以及内部架构调整。从现在的成效看，可能，李宁的试错还有一段路要探，现在看到是其发生改变的阶段性成果。李宁的价格调整策略没有兼顾渠道现状，丢失部分无法认同的消费者，又遇到国内通胀，中端耐用消费品消费紧缩，消费升级通道被堵。但是，如果不进行变革，面对来犯之敌，后有追后紧随，上下合围，李宁又将如何?从另一角度看，正是李宁在前面不断的试错，换来了后来者少走弯路的宝贵经验。

　　供应链的改革。有消费者称，曾经以性价比著称的中国品牌，现在涨价后，已经快消费不起了。这几年，物价上涨过快，中国制造的性价比下降，制造过程中的成本上涨不假，但商品流通环节过多才是性价比缺失的主要原因。眼下，大多数体育用品厂商扮演的角色是大批发商，做产品的大营销，顺势将产品批发给分销商，然后由分销商再批发给零售加盟商，供应链过长，削弱了产品的性价比，且各环节信息失真比例过大，零售端的库存，不能被品牌厂商即时有效的监控。当前，这种三级流通的供应链模式决策慢，产品周转不灵，自然容易造成库存。同时，大批发概念，大多数品牌公司对零售过程中的各个环节管理粗放，对于产品在终端怎么销售，产品从上市到销售，推广活动，陈列，销售，促销各个细节怎么操作，品牌推广活动对终端是否有帮助，产品设计是否考虑终端切身需求?品牌商都过问甚少，把握不够精准，品牌厂商们需要放下身段，低姿态的贴近终端，改进甚至削平供应链，关注零售的每个环节，把设计，生产，物流，卖场呈现方式，销售人员能力，消费反馈之间形成有效串联，打通整个利益链条的各个环节。这方面，迪卡侬就是一个典范，其集产品设计，加工(以外包为主)，销售为一体垂直产业链模式，兼有体育用品厂商和体育用品零售商两种角色，而鞋王百丽的产销全产业链也值得体育用品业同仁们借鉴。有部分品牌以耐克的轻资产为榜样，不过不要忽略品牌的拉力不对等，对渠道的掌控能力也不对等的事实。走渠道的扁平化之路,回归管理的精细化，让终端与品牌的利益更加紧密联结，开启品牌与消费者的新关系时代，也将开启品牌精细化扩张之路，或将是体育用品业供应链改革的方向。

　　体育产业崛起，体育用品业二次腾飞

　　中国拥有最多的体育人口，却有相当多的民众在体育这个字上犯迷糊。对于学生，或许体育仅仅是一节课，对上班族，体育或许就是屏幕前的一场比赛，对于老年人，体育就是早上的太极拳，晚上的迪斯科。

　　在奥运会，或者世锦赛等大型比赛中的从中国体育代表团的夺金能力看，中国似乎是一个不折不扣的体育大国，但从中国体育产业的成熟程度看，我们仅仅是起步者。据国家统计数据显示，中国体育产业占GDP的比重仅仅达到0.58%，且不说我国的0.58%与美国的12%有多大的差距，单这小小的0.58%里面，体育用品业及其流通业的贡献就达80%，而体育健身娱乐，竞赛表演，体育教育等发展明显滞后，运动场馆、场地建设，体育运动项目的推广和促进尚未全线展开。我们有优秀的运动员，但缺少造星团队;我们有宽阔华丽的体育场馆，但缺少精彩的体育赛事。我们在屏幕前观看英超、意甲时;我们在屏幕前观法网、澳网时;我们的屏幕前观看NBA，为林大神欢呼时，中国体育的职业化改革步履蹒跚的起步了。

　　下一个五年，城市化进程加剧，政府对全民健身工程的大力推进，运动场地和运动的项目相应增多，国强民富，体育意识将进一步加强，群众不在满足跑步散步类较单一的运动，运动技巧较强的，有趣味的运动项目参与者不断增加，全民健身或掀起热潮，将大大拉动体育用品和健身器械消费，体育用品业成为实实在在的受惠者。这或许是体育用品业的第二次创业机遇。

　　今天的调整，是为了明天健康，更是为了未来的腾飞。体育用品业，明天更好。（中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心）