鞋类电商Zappos将把不会自我管理的员工踢出去
【中国鞋网-电商频道】Zappos的CEO谢家华( Tony Hsieh)最近在一封发给全公司的备忘录中对员工说：“要是不愿意采用自主管理法，你月底前就给我走人。”
在线鞋类零售商Zappos这两年一直在尝试一种叫做“合弄制”(Holacracy)的自主组织架构系统。最近谢家华给所有员工发了一份内部备忘录，要求大家在4月30日以前免除管理层。他在邮件中写道：“一只脚踩在这个世界，另一只脚踩在另一个世界，这让公司转向自主经营和自主管理的速度变得缓慢。”
他说对这个新制度不满意的员工如果在4月30日前辞职，公司将会为他们提供一笔遣散费。要得到遣散费，不接受这个制度的员工首先需要阅读《重塑组织结构》(Reinventing Organization)，或者书面申明自己不打算读这本书。
亚马逊旗下的Zappos公司拥有1500名员工，是采用合弄制模式的公司中规模最大的。这种管理系统给所有员工同等的特权，但是将它们分作不同的圈子，圈子与圈子相互依赖，有时候也会重叠。2010年，软件工程师Brian Robertson创造了“Holacracy”一词，同时出售一款叫做GlassFrog的软件帮助组织实施这种管理方法。
在Zappos采用的这套新词汇中，它将公司定义为一个“绿色”组织，也就是提倡员工自由但又采用传统管理架构的组织。谢家华的目标是让公司成为“蓝绿色”组织，也就是说一个不需要管理者就能解决内部问题，并且获得发展的组织。以下是谢家华邮件的全文，新闻网站Quartz最早公布了这封邮件，后来Zappos索性将它发在了公司博客里：
“这是一封很长的邮件，请花30分钟时间读完整封邮件。
我们已经有一年多同时采用合弄制和传统管理模式了，一只脚踩在这个世界，另一只脚踩在另一个世界，这会使公司向自主经营和自主管理的转变速度变得缓慢。虽然我们已经在了解合弄制和运用GlassFrog方面取得了不错的进展，但是我们在自我管理和自我组织方面却没有明显的进步，也没有获得更多高效的组织结构来经营我们的公司。(合弄制只是一个可以帮助我们进行自我管理和自我组织的众多工具之一，单纯的遵从合弄制规则并不等于自我管理和自我组织的成功运行。)
经过多次谈话获取大量反馈后，我认识到了我们的今天与我们所期待的自我组织、自我管理、增加自主权和提高效率的状态还有距离，长痛不如短痛，我们将采取“短痛”的方法来加速成为一个“蓝绿色”组织(正如《重塑组织结构》一书中所描述的)的过程。
关键要注意的是，合弄制恰好是目前能够帮助我们促进自我组织实施的适当的方法，而且也是众多工具中我们计划试验并与之共同发展的一个。我们的主要目标不仅仅是搞好合弄制，而是通过各种不同的工具和做事方法使Zappos完全的实现自我组织和自我管理。《重塑组织结构》称这种类型的组织为蓝绿色组织。你将在下面的书中学习到蓝绿色组织的成功案例。每个公司都会引用书中提到的不同工具和做事方法，帮助他们完成自我管理和自我组织。我们不一定会采纳所有的方法，而是通过实验找到适合Zappos的工具和方法。使用合弄制只是一个起点，随着我们更深入地了解自我管理和自我组织，我们会不断发展使用的工具和方法。
我们下面几个月的建设规划：
-蓝绿色组织形式试图弱化服务提供者团体，更倾向于创造并且更倾向于创造以业务为中心的自我组织、自我管理的结构。自2015年4月30号起，为了完全消除传统管理方式中的阶层，我们将没有人来做管理者。此外，我们将开始分解这过程中遗留的“筒仓”结构，也就是销售、金融、技术、市场营销和其他功能的圈子，并创造以自我组织和自我管理为中心的圈子来替代这个新模型所需要的适当资源。“筒仓”的功能将被嵌入到这些以业务为中心的圈子中，不是因为这种结构所需要的更少的角色，主要是要保留筒仓管理的一致性。我们将继续使用合弄制来保证流程的优先级和资源分配，所以保持GlassFrog的数据更新是我们最重要的事情。
-需要明确的是，在Zappos以前多年的管理结构中，管理者的存在是绝对必要并且有价值的。没有管理者，我们不会走到今天。在Zappos的历史上，“管理者”这个岗位包含许多不同的职责，包括人员管理、监督和批准决定、预算、职业规划，以及直接在项目中工作进而达到理想目标的人。管理者这个角色在人员管理方面是有很高价值的，对于橙色和绿色组织来说。但是它的存在对于实现了自我组织和自我管理的蓝绿色组织是说不通的。虽然我们知道管理者的各种作用在蓝绿色组织中并不都是有必要的，我们也在期待着以前是管理者的员工们带来的新的令人兴奋的贡献。所有还留在队伍中的前管理者，在2015年以前，仍将保持他们现有的薪资水平，尽管他们的日常工作会和以前传统管理模式有很大改变。建立一个名叫“重塑自我”的新圈子，用来指导前管理者转向可能更好地与他们的爱好、技能和经验相匹配的新角色。Hollie是这个新圈子的主要联系人。(在我们后台的人力资源系统中，员工仍然拥有“报告”的关系，仅仅是为了保持合规要求，因为我们是一家上市公司。大部分员工不用管这个合规要求，也不要把它与传统管理架构的报告关系混为一谈。)
-自我管理和自我组织并不适合所有人，不是每个人都想要向最佳客户战略方向前进，并且这个应对策略的声明将在近期发布。因此，有一个特殊版本的“提议”将会给所有阅读《重塑组织结构》这本书的人或符合其他标准的人(邮件结尾会概述)。”
接着谢家华给出了更多的关于自我管理的背景阅读，包括Frederic Laloux的《对自我管理的误解》和Doug Kirkpatricks的《五个关键的自我管理能力》。他继续写道：
“我在Skype上和《重塑组织结构》的作者Frederic Laloux进行了通话。在通话中，他说当我们向蓝绿色无管理者的组织结构转变时，有两个非常重要的事情我们应该确保万无一失，我们要确保要在岗位上的员工仍在履行工作，并且在没有更多管理者的情况下，他们依然会对组织负责。
首先，当人体内有病毒或者疾病的时候，会激活体内的抗体。我们需要确保我们有同样的物质在我们的组织内运作。我们需要找到我们自己的抗体是什么，这样当有些人滥用无管理者架构所带来的自由时，他们才不会带坏其它的员工。总的来说研究表明，工作中同事压力是促进工作最好的方法。
对于某些容易衡量业绩的工作岗位，发布一个公开的排行榜，展示哪些团队完成了他们的项目，而哪些没有完成，这样就自然而然产生了同事压力。其他那些衡量业绩比较难的工作岗位，定期在同事间进行业务陈述，这样做也被证明是有效的。其中每个团队说出其他团队(一季度一次)在做什么，和为什么给公司创造了价值，这么做也会在同事间造成压力。Frederic Laloux建议应该询问员工他们认可的制造同辈压力的办法，告诉他们关于抗体的比喻，鼓励他们来建立一套“抗体系统”，而不是高高在上地设计一套系统让他们去执行。
第二，当我们向自我管理和自我组织模式转变时，我们需要一个明确的解决冲突的方法。在书中已经对这个方法进行了详细地描述(见1-1，解决不了的问题移交同事委员会，还不能解决就移交给CEO)，这看来是一个简单的起点，我们可以一边学习，一边调整。但是，解决问题的程序寄期望于员工要负责迈出解决问题的第一步，与有争执的人进行一对一交谈(而不是去找它们的管理者)。他说，最重要的是需要有一个强有力的解决冲突的方法，清楚地传达给每个员工，并让他们理解，这样员工们就知道怎么做了。
如前所述，自我管理和自我组织并不适合所有人，不是每个人都想向最佳客户战略和我们最近发表的战略声明的方向前进。因此，如果员工不认同GlassFrog上发布的自我管理、自我组织，和最佳客户战略的声明，我们有一个特殊版本的“提议”，就是给他们提供至少三个月工资作为遣散费(三个月的COBRA报销福利)。(在Zappos工作四年或以上的员工，每年将会额外得到一个月的工资作为奖金，还有三个月的COBRA报销福利。)
要获得采取这个提议的资格，你需要：
-是一个声誉良好的员工。
-观看《重塑组织结构》作者的视频和他的演讲。
-阅读2015年4月15日的《重塑组织结构》(这里是一个提供给Zappos员工下载电子版的私人链接)或者发一封没有观看意愿的声明邮件给Arun和Hollie。
如果你打算接受这个提议，我们会在2015年4月随时通知你离开(具体工作的最后一天TBD)。
-请确保将你之前职责内的事情平稳移交。(需获得Arun批准。请注意，如果你是在一个关键的项目组工作，可能需要较长的过渡时间)。
Arun，Fred，Hollie和我会在市政厅举办问答会议，内容是关于我们的战略陈述和新的策略。具体时间在2015年3月25日，星期三，12 ：00-12:30，13:00-13:30 , 14:00-14:30， 15：00-15:30 在Council Chambers，如果你有任何其他问题请在这4个时间段参加。
有什么正确的方式去实现《重塑组织结构》中所提到的建议?
我们不会对所有事情都有标准答案，而且还有很多重要的事情需要我们一起找出答案，包括回答以下的问题(如果有什么建议，或者你想参与帮助找出下面这些问题的答案，请给我发邮件)。
-如何评估每个员工的贡献?如何在这个无管理者的新世界中建立赔偿方案?
-目前还没有理解GlassFrog是什么，我们应该如何深入了解它?
-我们应该更新我们的目标声明吗，如果答案是肯定的话，我们新的宣言应该是什么?
-根据这些变化，我们应该推迟或者修改zPrize的竞争么?(价格竞争其实是可以帮助加速自我组织实现的另一个工具)
-在针对不同类型的工作职能时，什么是同事压力“抗体”系统?
-Zappos 解决权利冲突的方法是什么样的?
-作为一个蓝绿色的组织，我们应该如何支持员工的发展和成长?
-我们如何确保实现亚马逊2015年及以后的财政承诺和超级云承诺?
虽然我希望这封邮件能有很多反馈以及我们即将到来的种种变化，我们仍然需要继续执行我们的“最佳客户战略”，并履行对亚马逊的关于2015年财政计划和超级云的承诺。我们仍然需要处理公司业务，所以这会有点像在试图升级飞机的同时，继续保持飞行一样。
对于Zappos，这是一个全新的、令人兴奋的以及大胆的举措。像所有我们过去做过的大胆的决定一样，感觉有点儿吓人，但也感觉到，这种模式也只有像Zappos这样的公司才敢尝试。我们的核心价值观和文化为我们所做的一切打下了良好的基础，我个人也为我们所有员工潜在的创造力和能量而感到兴奋，而这一切也只是等待合适的环境和结构去释放。
我等不及要去看看我们重塑后的自己，也等不及要看接下来发生的一切了。(中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心。合作媒体： )
