李宁回归：我还没有成功 我还在路上
是70后关于体育的深刻记忆，无论是在赛场上还是商场里。正因为如此，它才需要在2010年作出品牌调整的决定——70后已经老去，他们需要笼络90后的人心。
2008年带来的短暂辉煌后，李宁就因为这次品牌调整而吃了败仗，他们急于俘获年轻的消费者，于是以激进的方式向自己并不擅长的时尚靠拢。70后失望地离开，90后也选择了躲避。
曾经被李宁踩在脚下的迎头赶上，李宁偷鸡不成反蚀把米——不仅没有赶上海外品牌的份额，反而被国内品牌赶超。
经历了连续亏损，热衷于体育事业，但从未想参与公司决策的李宁终于被推到了CEO的位子上。
神奇的是，平和的、不善于经营公司的李宁把公司带出了亏损的泥淖，虽然业绩全面落后于安踏，但谁又能说李宁是今天的输家呢?
李宁身边的人几乎没有见过他悲痛的样子，即便是李宁公司业绩断崖式下跌，股价在半年内被腰斩的2010年。李宁现在的同事、曾经的队友李春阳是一个例外，他见过李宁最悲痛的时刻。
1988年9月20日，汉城奥运会进行到第四天，25岁的李宁出现在了吊环比赛的现场。6年前，李宁在世界杯体操赛上一战成名——拿下了7个个人项目中的6项冠军和1项第三名，为自己赢得“体操王子”的美誉。
对于即将开始的比赛，国人普遍认为是稳操胜券，但戏剧性往往与传奇形影相随。在吊环比赛中，李宁的脚挂在了吊环上，随后的跳马比赛中，他又遭遇重大失误，跌坐在地上。国人大失所望，进而掀起了一片辱骂和嘲讽，甚至有人在李宁回国后给他寄了刀片，并送给他新的绰号“体操亡子”。
兵败汉城的那个晚上，包括李宁在内的中国男子体操队在休息室抱头痛哭，声音之大，走廊里都听得清清楚楚。多年以后，李春阳还记得李宁带着哭腔的自责，“真对不起你们……”
那次奥运会结束后，李宁宣布退役，并于2年后创立了同名运动品牌，开始涉足运动服装、体育用品的生产和销售。一转眼，李宁牌已经诞生28年了。
复仇
2008年注定是被中国人铭记的一年，不光是中国第一次举办奥运会，向全世界展现了大国风采。而且中国的GDP在这一年达到了4.33万亿美元，即将超越日本，成为世界第二大经济体。
世界知名运动品牌看中时机，野心勃勃地想实现超越的计划，于是花费13亿元，成为北京奥运会的赞助商。
对于李宁本人和李宁品牌来说，更不会忘记这一年发生的事。
奥运会开幕式上，李宁在威亚的帮助下，高举火炬，腾空滑行过鸟巢上空，点燃奥运主火炬，成为他人生的尖峰时刻之一。或许是因为这次成功的营销，李宁品牌也在2008年迎来爆发。
根据李宁发布的年报，公司在2008年的销售额收入增长了49.7%，达到66.9亿元;2009年，实现25.4%的增长，销售收入达83.87亿元。
至此，想要超越耐克的计划彻底落空，不仅如此，2009年阿迪在大中国区业务下滑16%，反而被李宁超越。
自1994年以来，李宁一直占据着中国体育用品市场的最大份额，直到2003年，首次被耐克超越，一年后又被阿迪赶上。
李宁不甘心，从被阿迪超越的那一天起，就制定了一项秘密计划：要用15年时间，在中国市场上超越耐克，重夺王位。
2009年，李宁以轻微优势超越阿迪，完成了自己的一项复仇计划。按照原计划，留给他们复仇的时间还有十年。
也许是超越阿迪带来了巨大的信心，李宁开始打出一套“品牌+研发+销售”的组合拳，想进一步扩大在中国市场的份额。
在品牌方面，与意大利运动品牌LOTTO合作，李宁以不低于10亿港元的价格，获得该品牌在中国为期20年的独家特许权。再加上此前与法国户外品牌Aigle合资成立的艾高公司。李宁旗下收获了2家海外品牌。
在国内，李宁于2009年以1.65亿元收购羽毛球专业品牌凯胜，进一步推行品牌差异化策略。
2009年的苏迪曼杯上，中国国家羽毛球队穿着李宁牌全副专业装备出战，成功卫冕。李宁于这一年开始采取整合营销策略，包括赞助“2009李宁杯中国羽毛球大师赛”及“李宁2009中国羽毛球公开赛”，提升了李宁牌羽毛球产品在消费者心目中的地位及李宁牌与羽毛球运动的关联度。同时，李宁公司还将羽毛球系列产品打入香港及新加坡等东南亚地区城市。
研发方面，2008年11月，李宁运动科学研究中心正式揭幕。该研究中心将致力于运动科学研究、产品测试、核心科技研发以及提高产品功能等领域。之后李宁又基于凯胜的积累，成立中国羽毛球队装备研发中心，对球拍的弹性、强度、稳定性等技术点进行逐一突破。
销售方面，李宁开始改革传统供应链模式，采取差异化物流配送模式，整合物流资源，提高物流运作效率，有效降低物流费用及缩短在库及运输时间。此外，还邀请核心供应商于湖北省荆门市工业园建立生产基地，李宁亦于该工业园建立李宁物流中心，发展集服装、鞋、配套、物流一体化的生产和配送基地。
2009年，李宁开始重点拓展二三线城市，截至2009年年底，李宁公司在中国一共有超过8000家零售门市店，仅2009年就增加了1200多家。
回过头来看，李宁几乎是以一种蒙眼狂奔的方式进行扩张和“复仇”。2010年，李宁以9.7%的市占率超过9.5%的阿迪达斯，跃居第二，比占13.8%的耐克低 4.1%，安踏、、361度的市占率分别为8.2%，5.8%，6.0%。
分水岭
2010年，90后开始步入20岁阵营，成为运动产品的主流消费人群，李宁决定迎合他们的喜好，于是进行了一次品牌定位的更改。将品牌定位为时尚、酷、全球视野;LOGO变成以“李宁交叉”为原型，更加灵动的设计;口号则从2002年启用的“一切皆有可能”变为“让改变发生”。此后，李宁又邀请林志玲等娱乐圈明星代言。
这次品牌变化引起了巨大轰动，有人认为随着90后的年龄增长，李宁迟早还要进行品牌调整。而对于这次品牌调整，90后并不买账，因为他们没有见证过李宁在赛场上的辉煌和这个品牌的发展过程。而对李宁有感情的70后和80后却受到了冷落，他们已经进入职场，在服饰选择上不能单纯地追求时尚和酷。
据了解，在这次换标的提案会上，李宁本人不显露喜恶，只推说腰痛复发，问众人“我能不能不选?”彼时，公司CEO是张志勇，董事长李宁将公司的决定权几乎全部交给了他，自己则更希望做一个“企业投资人或者创业者”，也就是说，他创立了这个品牌后，并不想插手太多管理和运营的事。
因为品牌定位从运动转移到了时尚，因此张志勇决定选择性放弃对中国奥委会战略合作伙伴的争夺。这一错误的决定不仅让李宁丢掉了自己的阵地，而且让晋江系企业崛起，为自己树立了强大的竞争对手——安踏不惜一切代价成为了战略合作伙伴，迎来自己的黄金时代。
2010年，李宁业绩发生断崖式下跌，净利润暴跌至11.08亿，股价在短短5个月时间内被腰斩。
造成这一状况的不仅仅是品牌定位和战略的失败，随着奥运热的褪去，中国体育服装行业的规模缩小也是原因之一。当时，由于审美和经济状况的提升，大众开始追求国际品牌，因此从2011-2014年，只有耐克、阿迪等品牌在中国地区的营收是增长的，李宁等国产品牌集体滑坡，其中尤以李宁为甚。
市场的低迷，导致李宁经销渠道库存积压严重，经销商不得不加大折扣销售过季商品来减轻库存压力。大折扣贱卖的结果是：伤害了品牌，同时让经销商的利润大幅下降。2011年，李宁关店1821家。
2012年，李宁表示要止住颓势，但他个人依然不想参与公司的管理和决策，于是引入私募集团TPG，其来自韩国的合伙人金珍君出任李宁公司CEO。
可以这么说，李宁此时的主要任务是扼制竞争对手的冲击，因此必须要重新回归赛场，他们决定拿下国家体操队的赞助。李宁的最大竞争对手安踏也瞅准了这个机会，安踏董事局主席丁世忠几乎表现出了不惜一切代价的面目。
开标时，李宁的价格在参与竞标的6家企业中处于中游，而安踏则一路领先。连时任中国奥委会市场开发部主任的马继龙也吓了一跳，他打电话提醒安踏，不要因为做广告而把企业做垮。
丁世忠不以为然，他见证了2008年营销带给李宁的辉煌，受到了强烈的刺激。丁世忠家族的很多成员都反对这么高的竞标价格，但是丁世忠不以为然，他的目标只有一个，不惜一切代价成功中标。
最终，安踏如愿以偿。
李宁公司有人对结果不满意，跑到体操中心质问，“李宁公司赞助23年，这些情感和帮助你们都不算了吗?李宁个人对体操的支持，你们也都不考量了吗?”
Business is Business。李宁丢掉了体操队的赞助后，虽然不是灭顶之灾，但是从李宁个人到公司的士气都遭到了沉重的打击，这意味着李宁本人被一直钟爱的体育本身所伤害，而李宁品牌轻而易举地放弃了赞助后，再拿回来竟如此艰难。
李宁救李宁
曾一手把拉出泥潭的金珍君对李宁的改革主要是削减加盟店，增加官方直营店，将中端消费市场作为营收的突破口。此举尽管直接增加了李宁官方直营的收入，但是也动了李宁中层管理者的奶酪。
在一篇媒体报道中可以看出端倪，当金珍君上任后，直接被公司元老在会上炮轰，指责他的“专制”行为，因为金珍君请了一批英国人、美籍华人和美籍韩人，部分管理者认为，这是“对李宁公司文化的一种严重扭曲”。
2014年年底，金珍君黯然退场，他留下的李宁公司并没有回春之象，中层大规模离职，门店锐减至5600家左右，2012-2014年分别亏损19.79亿元、3.92亿元、7.81亿元。
危急时刻，一直不愿意管理公司的李宁终于决定站出来拯救公司。
李宁回归后，将公司口号由“让改变发生”改回“一切皆有可能”，确立“提供李宁品牌体验价值”的目标，公司由体育装备提供商转型为“互联网+运动生活体验提供商”;开通微博，与消费和密切互动，加强了用户黏性;重启多品牌战略，获得Danskin在中国大陆和澳门地区的独家经营权，推出自营品牌李宁YOUNG，并与小米合作推出智能跑鞋。
李宁的回归，并不代表他在管理公司上的手段比金珍君高明，而是一次对全公司士气的提升，管理层都认可和信服李宁，愿意积极寻求改变和突破。另一方面，李宁在体育圈有雄厚的资源，对体育产品也有自己的见解。
很快，李宁就确立了以产品、渠道、零售运营能力为三大支柱，辅以多维度的营销策略，致力于提供与数字化结合的李宁体验式价值。同时优化渠道结构、提升渠道效率。比如把店面分为综合店和品类点，根据不同品类，提供灵活的消费体验;加强对重点经销商的管理，准确把握它们的信息反馈，为其它经销商作参考;以及完善线上线下一体化运营，让电商收入占比逐年提升。
在一系列改革下，李宁产品的周转情况得到了有效改善，从2015年的104天缩短到2017年的79天，营收账款周转天数从69天缩短到51天，电商收入的占比也在2017年达到了19.31%。
2016年3月，李宁公司宣布了2015年全年业绩：全年收入70.89亿元，较2014年增长17%，实现净利润1400万元。也就是说，在李宁的带领下，公司终于扭亏为盈，尽管1400万的盈利相比于安踏的20.4亿元，相差了145倍，但仍是李宁公司的重大利好。
在财报发布会上，李宁一再强调，产品、渠道、运营能力的提升，是扭亏为盈的关键。而这也是李宁近几年的变革计划中，最主要的方向。
此后，李宁又通过打造“韦德之道”“悟道”系列产品，探索一条爆款的路子。前者连续推出爆款球鞋，韦德之道6代和7代更是出现了一鞋难求的盛况;后者则以潮鞋的形式，在一个特定的文化圈里流行起来。
2018年2月，李宁亮相纽约时装周，模特们身穿带有“中国李宁”字样的服装出现在T台上。一时之间，“中国李宁”成为了国内的潮牌，很多人认为，无论是主题还是设计，中国李宁都将中国元素体现得淋漓尽致。
由CBNData发布的《90后、95后线上消费大数据洞察》显示，年轻人衣品方面有一个共同特征：他们比过去任何时候都更加关注原创设计师的作品，而“原创”是如今中国李宁的品牌中的一个重要的组成部分，也是让他成为当下年轻消费者关注焦点的一个重要因素。
值得一提的是，2017年8月，李宁成功与CBA续约装备赞助合同，但是却没有公布具体的时间和金额，据业务内人透露，这份合同很可能是5年10亿元。
在上一个5年，李宁以5年20亿才拿下CBA的装备赞助。让人疑惑的是，如今CBA联赛越来越规范，李宁也开始盈利了，钱却少了。
实际上，那份5年20亿的合同正是金珍君签署的，他当时错误地认为安踏必定来抢这份赞助，因此直接开出了一笔CBA无法拒绝的价格。安踏被吓跑了，转身去抢了2012年奥运会中国代表团的赞助合同，其中就包括让李宁失意的国家体操队。
当李宁和姚明两位体育届的传奇人物坐在签约席上时，体育商业回归了冷静，Business又不仅仅是Business。
李宁：我还没有成功
2018年3月，李宁公司发布了2017年业绩公告：全年收入88.74亿元，同比增长11%，净利润上升56%只5.15亿元。
在稍早之前，安踏发布了自己的2017年全年财报。财报显示，全年实现营收166.9亿元，同比增长25.1%，净利润为30.88亿元。
自从2011年被安踏反超以后，李宁与安踏的差距就越拉越大。同样是借着奥运热潮发力，为何安踏走得如此顺利?
1，定位
2008年后，中国体育产业的规模飞速增长，当时估算，未来八年能翻十倍。在李宁以组合拳形式进击的同时，安踏深知自己在一二线城市无法与一线品牌竞争，转身进入二线城市以下市场，为消费者提供高性价比产品。
安踏的Slogan也经历了从“我选择，我喜欢”到“永不止步”的变更，是因为它希望传导体育精神，开始打造一个真正的体育品牌。
于是，安踏有了与中国奥委会合作的机会，而当越来越多的运动员身穿安踏服装出现在赛场的时候，在消费者看来，这是市场对安踏品牌和品质的认可，因此它牢牢控制了三四线城市的市场。
2，多线发展
当市场稳固后，为了进一步提升品牌影响力，安踏也拉开了收购的大幕。2009年，收购拥有百年历史的意大利运动品牌FILA在中国的业务，以此为契机，切中一部分高端消费市场，而安踏依然坚定地满足大众消费者。
并开始根据人群和功能细分产品，比如推出安踏儿童、安踏篮球等等。
3，产品创新
2005年，安踏与CBA签署了7年的装备赞助合同，想要打造篮球项目的影响力，但是球员们却集体抗议，他们认为安踏篮球鞋不够专业，对脚踝等部位的保护也做得不到位。
丁世忠深受刺激，他作出决定，以“创新”为唯一的产品战略，必须做出优质的产品。随后，耗子3000万元简历国家级运动科学实验室，研发高科技球鞋。
随着产品的进步，安踏球鞋陆续出现在越来越多的球员脚上。2015年，安踏与NBA勇士队球员汤普森签约，安踏篮球鞋正式进入世界最顶级的篮球联赛的赛场。
2016年后，安踏还针对跑步鞋、户外装备，研发了弹力胶、能量环、远红外保暖等技术。为了满足消费者的个性化需求，还推出了球鞋定制产品。
李宁在营收和利润上全面落后于安踏已是事实，外界似乎都期待看到李宁对安踏的追赶。但是李宁本人似乎并不急于与对手竞争。
在近日接受媒体采访时，他反思了2010年的换标事件，“那时的产品没把青春活力表现出来，大家可能不太认可。8年前中国人的收入也达不到现在的水平，当时的消费主流还是60后70后，今天的消费主流是90后、00后。”
现在他想得很明白，运动产品永远是年轻人的消费市场，因此李宁要一直面向年轻人，“今天的年轻人对中国和外国的认识已经发生了改变，因为他们生下来就接触过很多美国的产品、韩剧或日本的美食。所以只要中国能做出有意思的产品，他们没有任何障碍就能接受。”
跟大多数CEO不同，李宁始终把自己和公司分离得很清晰。在退居幕后的日子里，他不喜欢插手决策;2015年回归后，虽然坐在CEO的位子上，但李宁始终是一个纯粹的体育人而非商人。“做运动跟中国文化时尚跟体育的结合，这个我参与，至于怎么结合我不参与。因为有专业团队、设计师团队、销售人员和市场人员，他们比我更专业，这就是现代公司。”
2008年，想超越耐克的阿迪反而被李宁超越;此后，想再次超越的李宁反而被安踏超越……在商业的剧本里，这是司空见惯的情结。但是当李宁接手公司后，似乎“超越”“竞争”的情绪被冲淡了很多。就像运动员在登场前经常说的一样：不去想太多，做好每一个攻防和动作，结果自然会好的。
对于公司未来的发展，李宁表示，未来要把李宁品牌经营成为中国体育品牌的代表，成为亚洲最有竞争力的体育品牌，至于能不能走到是另外一回事。我自己的未来则是把我的体育知识和对体育的憧憬贡献到社会发展中。当运动员时可以作为运动员来争夺冠军，现在如何把体育商业融入到社会发展当中，通过体育来创造人生价值，这是我的目标。
从奥运冠军到公司CEO，李宁无疑在很多领域都取得了成功，但是他回顾过往后，淡定地说道，“我现在还没成功，还在路上”。
