中国时尚新势力：安踏、波司登和摩登大道的崛起路径

　　这对于中国服装品牌的启示就在于，虽然可以享用到较高的利润回报，但消费者口味如此多变，一个热门品牌在6-7年就会难以避免的陷入衰退，一旦失去进化欲望，当时看起来再强大的品牌，事后看来也只是昙花一现。

　　类似的案例在中国服务行业层出不穷：、班尼路、美特斯邦威、真维斯……甚至是有“鞋王”之称的。

　　与这些日趋没落的品牌形成鲜明对比的是，也有一些在逆水行舟之后最终涅槃重启的“新势力”，比如体育(HK:02020)、波司登(HK:03998)以及正在重塑自己的摩登大道(SZ.002656)。

　　尽管它们的自我实现路径与所处发展阶段并不一致，但个中的实践经验与规律仍值得我们深度审视。

　　01 安踏:并购海外品牌打造品牌母舰

　　10年前你可能想象不到，今天的安踏营收有35%是FILA(斐乐)这个国际品牌贡献的。

　　2009年收购FILA之后，安踏管理层通过强有力的运营，将大量FILA门店改为直营，改变FILA产品定位，针对亚洲消费者开发FILA定制产品。

　　以此成功将FILA这个小众品牌扭亏为盈，同时在中国市场逐渐做大，营收占比逐渐提升。

　　安踏盈利能力因此产生了颠覆性变化：全行业都在经历去库存周期的时候，安踏不仅实现了反转，而且增长来的异常迅猛。

　　FILA品牌更强的溢价能力，加上安踏品牌已经拥有的现金流，后者辅助前者，用于门店扩张和研发投入，这样的品牌矩阵航空母舰互为攻守，最终拉动了安踏的营收和盈利能力的快速增长。

　　体现在报表上，是安踏的自由现金流的快速提升，和市场对于这一运营逻辑的认可：市场给出了32倍PE(市盈率)，而在这个指标上只能享受15倍。

　　02 波司登：对标国际品牌实现自我涅槃

　　2013年以来波司登同样经历了和安踏一样的阵痛。

　　在吃尽了经销商运营，渠道库存高企的苦头之后，波司登选择了清理库存、减少经销商门店和加速直营。

　　更少的经销商环节使得对终端的掌控变得更为轻松：

　　同时波司登从产品角度对标加拿大鹅，提升产品品位。这样的好处在于，无论是消费者对波司登的偏好和认同，还是波司登消费者年龄结构的变化，都能看出，波司登在2018年完成了品牌脱胎换骨的变化。

　　组建了更强的品牌组合，提升了定价能力，加上优化供应链和渠道管理，波司登同样完成了营收和现金流的快速增长，市值也因此再一年内增长了4倍。

　　这一增长路径和安踏异曲同工，同样也获得了资本市场的认可——27倍PE就是这一认同的充分证明。

　　03 摩登大道：超级品牌矩阵+新零售战略升维，熨平行业周期

　　创立于1997年的摩登大道，是中国服装领域另一种进化模式的新势力代表：新零售平台运营商模式下的全渠道与全价格带覆盖战略，使其有效熨平周期性冲击。

　　这与宝洁和联合利华的多品牌运营的逻辑类似，通过旗下众多品牌的长期深度精细化运营形成彼此支撑之势，最终将摩登大道托举成为时尚服装领域的超级品牌，进而使之成为消费者心中的符号。

　　具体而言：

　　在其发展前中期，摩登大道积攒了充分的时尚服饰品牌运营经验，建立了完善的线下渠道和国际化供应链;依托于此，打造出了一个“自有品牌+全球大牌代理”的中高端时尚品牌矩阵。

　　2014年后，随着移动互联网的兴起，摩登大道的战略定位，逐渐由品牌零售商向新零售平台运营商跃迁。这一过程中，其核心策略在于对线上全渠道的布控，并基于线上渠道的受众广度特征，实现对时尚服饰领域价格带的全覆盖，锚定更多消费层次收益来源。

　　这样的战略转折，客观结果便是自身组织结构的变革：由一家传统渠道零售商成为新零售平台运营商。

　　变革之下，行业周期影响渐弱，收益则逐年显现：下图可见，2014年以来的5年间，摩登大道营收水平呈持续上升之势，至今已接近翻番。以最新一个财年为例,2018年度实现营业收入15.62亿元，较上年同期上升69.56%。

　　透析摩登大道新零售平台运营商这一模式案例，首先需要溯源支撑其变革的竞争力所在，这主要体现在以下两大维度内:

　　【1】自有品牌+代理品牌构筑超级品牌矩阵，奠定业务增速基础。

　　(1)自有品牌业务基础夯实，持续向高端化靠拢。

　　自有品牌是摩登大道起家的基石，迄今仍系其核心战略支点。

　　摩登大道旗下自有品牌包括：高级男装品牌卡奴迪路(CANUDILO)，CANUDILO H HOLIDAYS(卡奴迪路子品牌)，以及运动时尚品牌DIRK BIKKEMBERGS(DB)。

　　其中卡奴迪路系列，早在10几年前即已被认定为广东省优秀本土品牌，并于其后逐渐成为中国高端男装市场领先品牌之一。

　　卡奴迪路发展过程中同样遇到过最开始探讨的问题：单一品牌总有品牌生命周期，因此遇到服装行业的行业低潮，需要去库存关闭门店，因此收入和利润在2013年之后出现了连续3年的下降之势。

　　其后随着门店优化、产品创新与线上渠道的拓展，终于2016年起重拾上行之势：

　　这样的反转，除了开源节流之外，核心依托在于内部研发带来的产品力的进化：摩登大道目前拥有研发人员174人，占全体员工人数的12.22%，这使得其款式打造与上新效率有了较强保障。

　　研发创新的实例之一是其卡奴迪路系列的子品牌：CANUDILOHOLIDAYS。经过深层次的调研定位，该一品牌的核心设计元素最终落位在最具国际辨识度的国宝大熊猫上，这显然昭示了其高端化、国际化的野心。

　　不同于卡奴迪路，DB品牌并非摩登大道的原创品牌，而是由比利时先锋设计师群体“安特卫普六君子”之一的 Dirk Bikkembergs 于1989年创办，并以个人姓名作为品牌命名。摩登大道已完成对DB的全资收购。

　　对于DB品牌的收购，不止是为了丰富自有品牌产品线，更在于其国际知名度带来了品牌溢价考量——这与安踏收购FILA如出一辙。

　　DB的品牌溢价能力主要建立在欧洲足球领域的影响力：它曾是意大利足球俱乐部FCFossombrone的官方赞助商，并是2018年世界杯东道主俄罗斯国家队的正装队服独家赞助商。

　　在DB品牌带动下，摩登大道以卡奴迪路系列为核心的自有品牌，2018年度营收达5.69亿，占比年度总营收的3成多

　　(2)数百个国际一二线品牌代理合约在手，构筑超级品牌矩阵。

　　国际品牌代理业务，是摩登大道并行于自有品牌的另半壁江山：至2018，这一块业务的年收入贡献为6.07亿元，占比总营收的4成以上。

　　经过10余年的深耕，摩登大道目前手握的国际知名品牌代理合约包括：纪梵希、范思哲、华伦天奴、古琦、圣罗兰、高田贤三、新秀丽、MARC JACOBS、DSQUARED2等几百个国际一线品牌。

　　其中代表性的合作有：

　　开设于澳门的ANTONIA品牌集合买手店，面积3000平方米，经营超300个时尚品牌;与韩国化妆品品牌美迪惠尔(MEDIHEAL)进行全面电商合作，拓展主流和新型的零售业态;

　　与法国高端时装品牌纪梵希(G Givenchy)进行区域销售合作;与欧洲第一大免税品公司德国海内曼合作，在澳门金沙城中心开设Esscents香化美妆免税店等。

　　与国际大牌的广泛合作，收益不仅反映在营收报表中，更在于其与不断高端化的自有品牌一道，共同构筑成为了摩登大道的超级品牌矩阵，为其仍在进行中的战略嬗变奠定了业绩增速基础。

　　【2】线下+线下全渠道覆盖，扩宽产品价格带占领消费者心智高点。

　　摩登大道产品力的不断释放与营收的持续增长，很大程度上是其渠道创新策略的客观结果。

　　线下渠道：年报显示，截至2018年年末，摩登大道线下门店已完整覆盖一线、二线城市高端核心零售商圈以及枢纽机场，门店总数293家，直营店202家，加盟店91家;其中卡奴迪路品牌店230家，DB品牌店5家，其它国际代理品牌店58家。

　　上表可以看到，摩登大道的开店策略并非简单粗暴的扩张，而是建立在旧门店优化劣汰的基础上，以形成动态互补。

　　虽然实体店面扩张数量上保持谨慎，但并不意味失据于线下，而是更加讲求策略——不求数量但求质量，正是当前摩登大道线下策略的核心：

　　为了占据消费者心智高点，摩登大道已与包括广州天环、杭州万象城、沈阳卓展、南京金鹰、王府井百货、新世界百货、湖南友谊阿波罗、澳门金沙城中心、澳门威尼斯人等在内的标志性高端连锁百货或高端购物中心建立了长期稳定的合作关系。

　　线下渠道相对谨慎更本质的原因，实际也是对于移动互联网技术引发的新零售模式有着清醒的认知与敬畏。这样的认知与敬畏，驱使着摩登大道在线上渠道的全力出击：

　　过去数年间，摩登大道灵活采用B2B、B2C两种合作模式，打通了京东、考拉、天猫、小红书、苏宁易购、唯品会等主流线上销售渠道，有效带动了营收的增长——从前文的营收柱状图便可证实，正是在实施了线下+线上全渠道策略后的这5年，其营收已经接近翻倍。

　　对于摩登大道而言，相比其他产品线固化的同行，其布局线上并非机械式“互联网+”，而是有着更深入的战略考量：即依托品牌代理的广度优势，根据线上消费者的多层次特征，有效拓展延伸其产品价格带，最终做到时尚领域全价格带覆盖。

　　对此，我们可以通过对比一目了然：之前的卡奴迪路品牌主要为3000左右客单价的产品，现在填充了包括50-300的面膜、美妆、彩妆(美迪惠尔、KM等)，300-800的配饰(施华洛世奇、APM等)，800-2000的鞋履(DB)，2000-5000的服饰(卡奴迪路系列)，5000-10000的轻重奢品(各类大牌箱包等)。

　　为支撑其线上策略，摩登大道2017年收购了一家面向海外的互联网应用开发商：“悦然心动”。

　　在兼顾自身营销基础上，悦然心动已经在对外输出层面展现出了相当的战斗力：2018年完成3.75亿元营收，占比总营收20%，实现净利润6895万元。这项业务现已成为摩登大道又一营收增长极。

　　这是典型的“新零售”战法之一，即通过技术赋能实现战略升维。

　　如是产生的竞争优势在于：货品结构与线下库存形成有效交叉及互补，高现金周转叠加快速动销，带来持续稳定的现金流，获得对中段核心资产(超级品牌矩阵)运营的有力支撑，最终平滑行业周期的干扰。

　　以上，就当前的摩登大道战略嬗变而言，超级品牌矩阵+新零售战略升维已经成为其整个运营模式的“双轮”。双轮驱动之下，其未来的稳定性和增长确定性都变得更强。

　　但我们也要注意到，正是这一制造轮子的过程，使其营收固然增长迅猛，但因为费用投入的加大，利润因此显示出了较强的波动性。

　　以此我们便不难预见，未来两三年中，摩登大道的战略重点将会从战略性支出为主，转为战略支出与精细化运营并重的局面之中。

　　对此，从投资者角度出发，我们认为以时间先后为序，以下几个维度需要密切观察：

　　超级品牌矩阵母舰的打造：摩登大道手握诸多超级品牌，但缺乏一个母舰级别的利润贡献点——安踏的FILA是最后的参考坐标。

　　目前来看，其2015年收购的DB品牌存在这样的潜力，但不排除日后继续收购其他国际品牌、打造战略航母的可能性。

　　线上全价格带时尚品牌矩阵的持续爆发力：摩登大道目前只是初步完成了时尚品牌领域线上全价格带的覆盖，这一战略性变化虽然在2018年展现了初步的爆发力，极大拉升了公司营收水平，但因为仍处于投入期而在利润贡献上反应有限。

　　故而投资者需要密切追踪各线上平台的销售进展，进而把握是否以及何时出现利润拐点信号。

　　轻资产重运营模式的最终确立：从线下生长到线下扩张，摩登大道战略的核心落脚点是轻资产重运营模式的最终建立，反映到财报之中，是线上营收大幅领先于线下——至少一倍以上。

　　目前看来，二者的比例尚未拉开实质差距。故而对于这一点的追踪，需要对其财报保持长期密切关注。

　　以上三个维度在时间序列上是一个渐进的过程，任何一重事实的实现，将会再度强化摩登大道的投资逻辑。对于摩登大道自身而言，只有依次逐步实现，才能让投资者伴随其长期成长。