耐克VS阿迪达斯：缠斗20年 潮流背后的危机
在收入增速被连甩三年之后，2018 财年，终于以 5.96% 的收入增速小胜阿迪达斯的 3.28%。好消息还没来多久，2019 年 2 月 NBA2019 年选秀中，“状元”大热门蔡恩·威廉森达┑哪涂饲蛐字苯油崖洌斐捎蚁ヅど耍煌苌说幕褂心涂说墓杉邸�
耐克自 2010 年以来始终风头强劲，与达斯更是缠斗多年。但竞争情势在 2015 年时开始不同。
2015 年，纽约的二月寒冷彻骨，但是这无妨人们的热情。
纽约时装周上，侃爷(Kanye West)一个下午都在为他和阿迪达斯合作的第一个时装系列站台——充满着未来感的 Yeezy Boost 750 高帮运动鞋。
侃爷面对上万名聚集而来的人，兴奋地喊着，“我们不再提另一家公司的名字，对不对?”“我们不再穿另一家公司的装备，对不对?”
另一家公司当然是耐克。人群山呼海啸般的回应着实预示着阿迪达斯将有一个好年。
2013 年侃爷跟耐克分道扬镳后转投阿迪达斯。
2015 年， 这 款 Yeezy 产 品 融 合了阿迪达斯火爆的Boost 中底技术，时尚流量王 + 黑科技，令阿迪达斯的2015 年充满期待。
这种期待与阿迪达斯 2014 年的颓势有关。2014 年 7 月 31 日，阿迪达斯全球发出财务预警。第二季度，泰勒梅阿迪达斯高尔夫业务下滑 18%，加上汇率波动、乌克兰政治冲突影响以及 2014 FIFA 世界杯的高昂营销费用，这些都抵销了阿迪达斯主要品类和市场带来的贡献。最终，2014 财年的收入仅比 2013 财年微增 2%，为 145.34 亿欧元，北美地区的收入下降 7%，毛利下降 1%。在俄罗斯的清仓活动，高尔夫低毛利产品的销售加上汇率和高成本投入都成为毛利的杀手，也让这两年的业绩放缓了“通向 2015 之路”的脚步。
有了 Boost 技术的加持，阿迪达斯开始在增速上甩开耐克。两家的竞争也进入白热化的状态，无论是技术、运营还是时尚设计，皆已进入“纳米级”的战场。
第一部分
时尚之战
时尚的风向从来都是飘忽不定的。无论是耐克还是阿迪达斯，双方在时尚感的比拼上一再重复你高我低的时刻。
NDP 市场研究报告显示，2018 年中国 23 个城市运动鞋总销售额达到 598 亿元，运动鞋可不是一门小生意。
纽约时代周刊著名时尚摄影师比尔·坎宁汉(BillCunningham) 曾经称，运动鞋之于男人就像时尚包包之于女人——这是一种非常重要的表达自我的物件。
但是时尚的风向从来都是飘忽不定的。无论是耐克还是阿迪达斯，双方在时尚感的比拼上一再重复你高我低的时刻。
上世纪 80 年代中期，耐克发布了空中一号(Air Force 1)运动鞋。该鞋首次采用专业避震技术来帮助运动员有更好的运动表现。但出乎意料的是，它却风靡了纽约黑人区 Harlem 和 Bronx，成为纽约街头的潮鞋，获得了“uptowns”的昵称。这个无心之举创造了运动和设计结合的范例，将耐克和纽约城的文化连结一体。
耐克敏锐地捕捉到了两者结合的商业价值，这些身价千万美元的体育明星是时代潮流的风向标，也是带货王。耐克 CEO Mark Parker 在上世纪 70 年代以设计师的身份加入公司，他坚信设计思维会给公司注入无限动力。
在耐克长长的设计师合作鞋款中，有与川久保玲合作的 Dunk Hi x Comme des Garçon，通过透明的鞋帮用袜子来表达内心;与纪梵希前总监 Riccardo Tisci联合推出 Dunk Lux Chukka 系列，将奢侈真皮版的Dunk Lux Hi 进行改良再发售;与号称地表最强机能品牌的 Acronym 设计师 Errolson Hugh 合作，发布了最新版的空军一号。
耐克有超过 650 名设计师，他们希望合作伙伴能够拓展边界;耐克同样钟情于那些忠实的顾客，他们总能用自己的方式诠释运动鞋最潮的风尚。50 年来，耐克深受篮球文化影响，已经可以清晰地勾勒出篮球文化如何潜移默化地影响街头时尚。
面对运动休闲这个巨大的市场机遇，曾经坚持走专业体育路线的阿迪达斯也开始了两线作战。1990 年代初期，阿迪达斯将运动经典 (Originals) 系列从专业的运动系列中剥离出来，主打运动休闲市场，将一些关键运动元素更多的融入品质感、舒适感和合身感，并贴近现代潮流。
功能性的专业运动品则交给运动表现 (Sports Performance) 系列来承担，采用三道杠的标记。其后又进一步分化成三大系列：运动表现系列 Sports Performance(三道杠)、运动经典系列 Originals()和 neo(圆球型 LOGO)。96 年时，阿迪达斯运动经典系列(Adidas Originals)主打中高阶层的运动爱好者以及鞋迷。
运动休闲的市场更为碎片化、规模更大、利润更高，增长也比专业体育用品市场更快，阿迪达斯有着特殊的运动基因，这使得它比试图进入这一领域的时尚品牌有更明显的优势。为此，阿迪达斯专门成立了“运动时尚”(Sports Style)团队，专注于运动经典系列和neo的运营。
2002 年，阿迪达斯开启了与高田贤三 Y-3 业务的合作，树立了在高度竞争的时尚圈的形象。阿迪达斯不仅将 Y-3 带上纽约时装周，还将其开在高端百货内，另开设自营零售店。这些尝试很快见到了效果，2007 年时，“运动时尚”业务占到阿迪达斯品牌收入的 20%，并继续扩大。
其实，阿迪达斯走联名合作的方式要早于耐克。上世纪七十年，阿迪达斯签下美国“戴维斯杯”的网球选手 Stan Smith，他是美国传奇的网球人物，双方以“签名专署并按比例分配利润”的模式开创了跨界合作的先河。1971 年，史上第一双签名鞋款 Stan Smith 问世。而 Stan Smith 标志性的绿尾鞋也是当下流行的小白鞋的鼻祖。迄今为止，Stan Smith 已经卖出四千万双鞋。如今这款鞋归属于阿迪达斯运动经典系列，成为世界各地的街头潮流标志。
2014 年，Celine 的主设计师 Phoebe Philo 在一场秀上穿上这双小白鞋上台谢幕，随即刮起小白鞋的风潮。加上阿迪达斯通过各种营销手段，明星街拍，向普通消费者提供限量版等措施，帮助公司在 2014 年的低迷期一举拿下 3000 多万双鞋的销量，成为当年的中流砥柱。
Stan Smith 之于阿迪达斯就像空军一号之于耐克，沉淀着品牌的历史和文化。
另一个爆品是阿迪达斯的 Superstar 系列，始创于1969 年。1983 年，一个三人组的说唱乐队一反传统，穿着不系鞋带，鞋舌外翻的 Superstar 上台演出，一派街头风，这个举动正好被阿迪达斯的员工看到，灵感之下，双方开展了很多促销合作，此后 Superstar 定位成年轻人的潮流时尚，贝壳头亦成为经典设计的标志。2016 年，Superstar 的销售增长了六倍，成为美国市场最畅销的鞋款，取代了耐克垄断了十年的位置。Stan Smith 则增长五倍。
而起起落落也多与 Stan Smith 和 Superstar 有关。阿迪达斯 2018 年财报显示，欧洲是唯一一个份额没有增长的区域，全球 CEO Kasper Rorsted 给记者的回复是，“我们在那里过度依赖运动经典系列，Stan Smith和 Superstar 比去年销售下降 5 亿多欧元。这些子品牌系列是有周期性的，会上上下下地浮动。Stan Smith 是70 年代出现的系列，它经历这样的周期实属正常。”
潮流的机遇
阿迪达斯与耐克的缠斗始终是体育界的焦点话题。
2000 年 ~2005 年间，双方销售差距不大。但是，阿迪达斯错判 2008 年奥运会之后的形势，大量库存无法消化，2010 年，耐克把阿迪达斯远远甩下。2010 年底，阿迪达斯宣布“通往 2015 之路”发展战略，目标是在未来 5 年内将销售额提高 45%~50%。
如果从 2010 年来的九年时光来看，2015 年是阿迪达斯的翻身之年，在此后的三年间，阿迪达斯虽然总收入不及耐克，但其收入和利润增速均远超耐克。
这背后除了 Stan Smith 在 2015 年 800 万双的销量，侃爷的 Yeezy Boost 系列大获成功也带来了积极的市场影响。
Yeezy Boost750 定价 350 美元，限量 9000 双，一抢而空，6 月再推 Yeezy Boost350，狂热的粉丝们亦是彻夜排队守候在店外，在社交媒体引发巨大的话题讨论。
这一年阿迪达斯作为潮鞋的特性更强于作为运动鞋的功能性。侃爷的 Twitter 上有近 3000 万粉丝，他的妻子金·卡戴珊也是人气爆棚，在社交媒体引发的博主、网红的晒照也让阿迪达斯成为当年的焦点王。Yeezy Boost350 获得权威的《鞋履新闻》“年度之鞋”的荣誉。
但时尚轮转，Yeezy Boots 作为时尚品的生命力有多久很难预估。阿迪达斯不会只押注一个单品，接连推出再现上世纪 90 年代设计的 Falcon 和 Yung 1 的复古鞋款。这使得传统经典系列在 2015 年大放异彩，成为运动鞋文化的驱动力，每个季度都保持着双位数的增长。
Kasper 说，“今年，阿迪达斯将推 20 款 Yeezy 产品，并在其中穿插部分限量款式。”这一做法一改以往每年只推几款新品，且限量销售的做法。但由稀缺性导致的眼球度以及二手市场的交易价格会不会因此而凋敝，目前还很难有定论。
但至少在 2018 年第四季度，根据 NPD 集团统计，阿迪达斯 YEEZY 的销售增长 600%。运动鞋市场中的“潮流” 的特性成为莫大的推动力。
由于运动和运动文化发展很快，阿迪达斯将目标锁定在关键用户以及有影响力的人群上，通过精心设计的消费者区隔战略来创造品牌的渴望。这些消费者分布在六个格子中，分别是：男性运动员、女性运动员、年轻创造者、街头服饰追逐者(streetwear hound)，扩音者(amplifier)以及价值消费者，这些并非相互独立的人群。在这些格子里，关键是赢得最有影响力的消费者，他们被定义为创造者原型(creator archetype)。他们专注于全新的风潮，在世界最有影响力和最富激情的城市居住、玩乐、工作，这也是阿迪达斯“城市战略”考虑的关键因素之一。
2015 年初，阿迪达斯改变赞助策略，结束与中国足协长达 30 年的合作，改为与中国教育部签订为期 3年的合作，旨在加速推动中国校园足球的发展。把校园足球推广至全国至少两万所特色足球学校，惠及 2000万名学生。而这背后的一盘棋更大，这些年轻人除了需要功能性的运动产品，更需要潮流时尚的产品，他们也将是未来潮品消费的中坚力量。这恰好同时满足了阿迪达斯专业和时尚两条线的发展需求。有媒体评论称，“阿迪达斯开窍了。”
失之东隅 ， 收之桑榆。耐克接连通过多元设计重回大众视野展，与潮牌 Off-White 的设计师 Virgil Abloh推出联名款，重新收获众多球鞋玩家的青睐，也和Supreme 等潮牌玩起了跨界。
无可辩驳的是，双方都认为鞋履是对品牌影响最大的品类，能够驱动消费者的购买意愿，并且对市场份额有着巨大的影响。阿迪达斯和耐克都做了减法，将重点放在能让品牌真正与众不同的鞋款系列上。
阿迪达斯的重点系列包括 UltraBOOST、PureBOOST、Alpha-bounce、Predator 以 及 NMD，这些产品通过标志性的设计、品牌故事以及卓越的功能直面消费者，但背后更是有着严格的生命周期管理的要求：能够跨越时空，产品故事能够一再被解读。这些系列也被在价值链中的优先级中。
在风尚战争的背后，耐克前北美高级品牌总监Adrian Fenech 在一次采访中说，“我们注意到趋势，时尚潮流是重要的，但是对耐克而言，在功能上的创新是放在第一位的。”
Kasper 说，“从全球来说，我们销售收入的三分之二依然是运动表现系列，即专业运动产品，三分之一来自于休闲、时尚的运动经典等品牌。虽然运动经典系列 adidas Originals 和 neo 有所增长，但是我们仍然会把阿迪达斯定位成一个专业的运动品牌。”
业界有说法认为“科技即时尚”的潮流在 2013 年已经结束，消费者看的是颜值，但其实这两个品牌的
科技对颜值的贡献是潜移默化的。Flyknit 可以为鞋面带来丰富的渐变色，Boost 鞋底“爆米花”的颗粒感，
Air Max 晶莹剔透的气垫都在为时尚加码。
2019 年，阿迪达斯将大规模地推出3D打印的鞋子，这是 3D 打印的鞋第一次实现量产。另一个是
采用海洋回收的塑料垃圾生产的 Parley 运动鞋也将上规模的供应，之后还将以此材料推出运动衣和泳衣等。 也 接 连 推 出 3 项 缓 震 新 科 技! ZoomX、VaporMax 和 React，这些科技创新又将在鞋履市场引发全新的话题。
复旦大学管理学院市场营销系裘理瑾博士认为，随着普罗大众对体育的热爱，休闲体育成为一个全新的细分市场，一应产品开发也将基于这个全新的消费场景。
这些产品采用时尚设计师、好莱坞明星来代言，而不全是专业运动明星，品牌在这个全新的领域各自深挖故事。“但双方并不因为时尚而放弃品牌的根本，消费者对两个品牌在休闲体育领域的认知依然是基于品牌的运动基因和品牌的历史。”
潮流背后的危机
这两个对手都很清楚，作为运动品牌，它们不可能像奢侈品牌那样，只有潮流的外观而没有功能的创新作支撑，否则就会脱轨进入纯时尚领域，那里不仅有大量的快时尚、轻奢品牌的运动鞋款，还有 Prada、LV、Gucci 等一众奢侈品牌的运动款在狙击。
在贝恩公司发布的《中国奢侈品市场的增长引擎》报告中，贝恩公司全球合伙人布鲁诺·兰纳(Bruno
Lannes)指出，中国千禧一代(23 岁 ~38 岁)的消费者对高级时装和运动服饰跨界融合这样的创新潮流趋之若鹜。他们是奢侈品牌运动品类的消费主力军，典型产品包括巴黎世家 2017 年发布的 Triple S 系列运动鞋，直到 2018 年仍然热度不减，以及路易威登携手Supreme 联名发布的一系列配饰，后者是植根于滑板文化的时尚品牌。
布鲁诺解释说，“奢侈品品牌大多源于欧洲。欧洲人对奢侈品代表什么有一个根深蒂固的观念，是一个长期能够留存下去的物品。但是中国消费者更年轻，所以他天然接受新东西，为什么不能穿能生产的运动鞋呢?”
裘理瑾认为，无论是奢侈品还是运动品与潮牌联手，其实都是遇到了原有市场的增长瓶颈，希望通过跨界来创造一个全新的市场。耐克和阿迪达斯是体育市场的领导者和挑战者，其余的都是追随者，两者对行业的发展起到至关重要的作用。“从体育休闲市场从无到有的发展来看，两个品牌更多的是竞合关系，从一些市场出现的你多我就少的情况来看，这是因为市场不够大而造成的。一起把市场规模做大，才能各自得益。”
时尚之风飘忽不定，要想赢得竞争，双方还需要一个全方位的策略组合。
第二部分
创新之战
耐克与阿迪达斯竞争的落点不仅在运动技术和设计，还有数字渠道、供应链以及生产技术的创新。
耐克创始人菲尔·奈特曾说：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”
比较两家公司财报中发言人的表述，很多领域两家所做的事都高度接近。从这个角度来看，阿迪达斯正试图在不同的点一一击破。
早在 2007 年，阿迪达斯的财报便显示，阿迪达斯品牌 77% 的销售来自于当年发布的新品，仅有 6% 的销售来自于之前几年发布的产品。
耐克 CEO 在 2018 财报中说到，未来五年，我们希望 50% 的增长来自于全新的创新概念。
如今，双方竞争的落点不仅在运动技术和设计，还有数字渠道、供应链以及生产技术的创新。
供应链生死时速
“速度”一词是两家公司 CEO 在 2018 财报中不约而同提到的关键词，因为如今的潮流品已经从快时尚演变成为超快时尚。
对此，阿迪达斯的策略是数据驱动，快速洞察人们的消费热点，并且保证无论何时何地，无论什么渠道，人们都能快速获得想要的商品。
为此，公司从季前开发商品的模式转向当季开发，全力提升创意和生产的能力，保证那些当季热销产品的供货，以此提升全价产品销售的份额。到 2020 年，集团的目标是通过“速度”实现 50% 的净销售，全价产品销售占比达到 20%。阿迪达斯着手建立一个更加一体化的敏捷流程，根据当季的销售数据灵活部署生产和营销，创造有市场热点的产品，确保长生命周期的产品不断货。在德国建造的智能工厂 Speedfactory 便是通过数字化与柔性生产来为这一策略服务。
在公司 2016 春夏季新品发布时，76% 的服装生产时间已被控制在 60 天内，大部分鞋履产品实现 60 天或是更短时间的供货。
但是在实现这一战略的过程中，阿迪达斯还是遇到了供应链短缺的拖累，导致 2018 年上半年鞋履和服装供应短缺，影响了北美市场的销售，尤其是出现部分热门产品供不应求的状况，目前阿迪达斯的供应链主要来自于柬埔寨、中国和越南。为此 Kasper Rorsted 更换了上任仅一年的全球供应链负责人，同时重新分配工厂产能。
耐克也备加重视“速度”。在2017年11月30日公布的财报中，耐克品牌在北美地区的销售额，同比减少5% 至 34.85 亿美元，鞋履和装备产品销售额分别下
跌 7% 和 14%。
为此，耐克推出“Express Lane”(快车道)计划，旨在大力提升供应链端到端的数字化能力，通过对市场热点的迅速反应来抓住销售战机。耐克的复古跑鞋Presto MidUtility，Flyknit Racer 以 及 Lunar Charge只用了四分之一的时间就投入了市场。
“快车道”还能升级畅销品的模板，采用最新的材料和颜色，同时基于对用户的实时洞察，在两天内给门店补货。这意味着耐克能够实时抓住趋势，提升全价销售的产品比例，将产品的研发周期减少一半，更好地管理设计、生产和交付，以此来迎合市场多变的需求。
数字斗法
在 3 月底阿迪达斯亚太区及大中华区全新总部上海揭幕仪式的媒体见面会上，Kasper 说，“阿迪达斯全球有三个最重要的市场，北美、中国和数字渠道。中国和北美市场共同占据了全球体育用品市场份额的 50%。如果在中国和北美市场不能成功的话，我们就不能取得长期的增长。”
而中国和北美市场的战法又将高度依赖数字化。
2018 年，阿迪达斯全球电商渠道业务增长 36%。大中华区超过 50%。2018 年双 11 的销售超过了八千万欧元。
阿迪达斯数字化目标很清晰，既然通过运动能够改变人们的生活，那么就必须与消费者创造直接的联接，联接的方式就是数字化。
Kasper 说，“消费端的数字化首先是用来加强用户体验的。这个体验包括了获取信息，也包括购买，这是一个进入我们产品世界的入口;设计端的数字化是让一个国家的设计师做好设计之后，产品可以在全球上市;运营端的数字化则是将公司内部交流通过内部社交网络即时传递，整合成一体。”
阿迪达斯亚太区董事总经理高嘉礼说，“2018 年，电商渠道是中国区年增长最快的渠道，我们跟阿里巴巴、腾讯都有合作，也有自己的官网。我们越来越意识到，现在 90% 的消费者在购买产品前，会通过各种数字渠道来了解产品，然后再决定购买。”
为此，阿迪达斯建立了一个数字生态体系，形成“ONE”阿迪达斯，全渠道融合，7×24 小时的服务，并且在中国还建立了一个数字中心。“从消费者进入我们门店，通过人脸识别起，我们就知道他是谁，在网上的购买历史，个人偏好，销售人员可以有的放矢地提供导购的服务，这是一个全面融合的消费体验。”高嘉礼说。
到 2020 年，阿迪达斯的目标是自有电商销售达到40 亿欧元。2017 年推出的阿迪达斯 APP 现在有 700多万的下载量。
在阿迪达斯抢尽风头的三年，耐克 2017 年宣布了金融海啸以来首次大规模裁员，调整策略，欲借数字化强力回血。
耐克 CEO Mark Parker 曾说，运动的力量从未像今天这般深厚。在中国和美国，有超过 5 亿人每周都在运动。而流媒体以及社交媒体正在改变人们消费体育内容的方式——拉近了几十亿计的消费者与他们热爱的联盟和运动员的距离。仅中国和印度就有20亿数字原住民。
购物的行为也发生了变化，在由移动主导的世界中，消费者有无限的选择。他们挑选那些与众不同的产品，希望更快且无缝的服务，在运动和风尚之间也不做任何妥协。
为此，耐克发起了消费者进攻策略(Consumer Direct Offense)，并推出三个2倍速计划。即2倍的研发速度，2 倍的生产速度以及 2 倍的交流。耐克的重心将放在自家官网 、手机 APP 以及品牌零售专卖店，力求直接把商品卖给消费者。2017 年，耐克直接面向客户(Direct-to-Consumer，DTC)的销售额为 91 亿美元，同比增长 18%，这主要得益于数字零售的销售额增长了 30%。
Mark Parker 说：“确定优先顺序，耐克要以新方法推动成长。”
如果说两家数字化竞争的焦点，又要回到“直客”这个角度。无论是耐克大力砍掉不必要的零售合作伙伴，还是阿迪达斯重起炉造开发 app，双方都意欲让客户进入自己的数据池，从而第一时间洞察喜好，通过敏捷的供应链第一时间满足客户需求。
回顾这场运动时尚之战，裘理瑾博士说，两个品牌都在不断寻找新的细分人群，比如女性市场、马拉松人群的市场、青少年市场，但这些市场的技术和原先的产品没有本质区别，归根到底就是营销创新。而且在挖掘这些细分市场时，两家竞合的现象反倒越来越多，其实是在协力做大细分市场。
“消费者选 A 还是选B，情感属性占了第一位。我买它只是因为我有身份认同，而两家运动巨头时尚潮品的做法便是在维系和用户的情感。” 裘理瑾说。
