员工成才，谁说了算

　　杜峰是我的大学同学。关于此君的才华，散见于国内企业管理报刊的数十篇文章可以佐证。大学时代的他在校园内叱吒风云也许还不能说明什么问题，毕业后在一家国有企业十二年卓有成效的苦干应可算是对他的肯定了，电气自动化专业出身的他先后做成了六项大的技改。此君的郁闷也正在于此，成绩是有目共睹的，个人的进步与发展却很少与他有关。当他悉心指导过的两位同伴先后高升，甚至一位还成为他的上司，杜峰心中的不平衡于是越积越深。辞职吧，在本企业十二年的拼搏不是打了水漂吗，更何况斗志昂扬的当打之年已成过去。不辞职，如此的企业环境只会使他越来越消极、悲观，很难想象还能焕发出事业的第二春了。 　　终于，杜峰决定找主管人事的公司党委书记谈一谈。党委书记像似早知道杜峰会找他一样，摆下阵势，足足做了杜峰两个小时的思想工作。大意是：一个人能干什么，我们是比较清楚的；你杜峰确是人才，但人才不一定都得提拔、升迁；一个人成才的方式有很多，让你放手干好自己的专业也是企业对你的培养；我们认为你适合做专业技术工作，所以我们就让你在专业技术岗位上发挥你的特长；一个人有想法是正常的，但要摆正自己的位置。 　　杜峰愈加郁闷：根据人力资源管理的观点，衡量一个人的价值的重要依据之一就是看他的薪水高低。你说我是人才，你就得给我相应的待遇和尊重吧。可现实是我的薪水只有他曾经指导过、现已升迁的两位同伴的一半都不到，有对人才这么“重视”的吗？再说，您党委书记说我只能在专业技术岗位上干，这只是您给我的定位，您并没有问我还能干什么，是否能胜任更高岗位的工作，挑起更大的担子。其实，凭我对企业管理的研究和相关技能的掌握，我认为可以成为企业中层甚至企业高层人员呢？尽管，我自己目前还有些不足，但谁都需要一个被培养、成长、成熟、成才的过程。凭什么不能给我这样一个机会呢？ 　　杜峰的疑问在党委书记那里没有得到正面回应。杜峰忍无可忍，说：“书记，我常听您说起我们的一家兄弟单位在用上的不当。可据我所知的是，这家单位选拔用人都是公开招聘的；而我们迄今为止，在企业中层及以上干部岗位上还没有搞过一次公开招聘。难道只有上了内定名单的某些人才能胜任某些重要岗位吗？我就认为我的能力不会比他们差！我空怀一腔干事业的热血，却不得不无可奈何地让其慢慢冷却！我真想弄明白我们的用人机制比他们强在哪里？” 　　谈话的结果不欢而散。杜峰仍呆在他的专业岗位上原地踏足不说，在某些场合他已经为公司领导教育员工的反面教材了，大意是企业需要忠诚于企业的员工，像杜峰这样心有旁婺的员工缺乏应有的职业道德。杜峰深深地失望了：一个对员工不知道尊重的企业，凭什么要员工对他忠诚呢？他明白，国有企业所有者缺位的制度缺陷使得企业高层并不能始终围绕企业经济效益做文章，当种种社会关系渗透到企业中的时候，如他那般没有社会背景的人往往就成了社会关系交换的牺牲品了。 　　知道自己呆在原单位很难有大的发展了，杜峰寻思离开这个伤心地。对于杜峰的走，并没有谁给予认真的挽留，倒是要他交出十万元的企业培养费。悲愤无奈的杜峰一咬牙，交了十万买个了断。杜峰谈起此事，一脸的茫然：在这家曾经为之奋斗过的国有企业，升职发展无路，跳槽又阻拦重重。这算哪门子事呢？当真要把人给逼死吗…… 　　2004年秋天，杜峰跳到南方一家民营科技公司。虽然福利待遇比原单位要差些，但杜峰有一种长出一口气的感觉。在这里，杜峰受到足够的尊重和重视。才半年多的时间，杜峰就凭着自己的实干赢得了公司上下的依赖。2005年4月，老总任命他为企业生产技术部主任。同时，允许他以技术入股，参加公司重大事务的决策。至于薪水已经超出原来单位所给，而且还有着很大的上涨空间，还能经常有机会参加行业方面的学术交流，而这些在原单位几乎没有他的份。 　　发生在杜峰身上的经历使我深深地思考：企业员工成才，究竟谁说了算？ 　　一个企业都会根据自身发展需要，对企业在未来的几年里所需人才作出合理规划，并有针对性地进行培养。关键的是，培养对象应该是在企业内海选的，而不是个别领导指定的。在培养中可采取多点培养的方法，然后再通过筛选录用的方式确定所需人才，可提高人才培养的成功率；同时让企业各个岗位上的人员始终处于一个不断学习、不断竞争的过程，有利于企业整体学习力的提高。这种做法可以给企业内部员工提供平等的竞争机会，有利于岗位成才，有利于形成你追我赶、勇于竞争的良好的氛围。 　　努力改变企业用人的随意性，要真正通过公开、公平、公正的方式选拔人才，而力图避免一些流于形式的招聘，或是小范围内的考核，或是单一的组织考察这些方式来选拔录用人才。建立完善科学合理的人才选拔制度，让每个人都有成为人才的可能，让每个想成为人才的人都有成才的机会。制定制度后，还要进一步强化制度的执行，确保制度执行不变味、不变调，不受干扰。 　　未来的人力资源管理应能适应着种种新的变化。不仅仅需要那些个性不一、需求多样、经验各异的员工来适应企业人力资源管理的需要，而且人力资源管理更应通过积极的工作适应不同层面的员工的需求。这包括：在薪酬体制上，应该更加重视工作绩效，而不是其他细枝末节的地方；在员工管理方面，应该善于把具有价值的人才和一般劳动力，核心人才和边际雇用人才区分开来，让核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他象铆钉死定在一个位置。 　　对什么样的人才算“人才”的认识需要作更深入的探讨、更全面的定位。做企业领导的是人才，当部门负责人的也是人才，做一般管理人员或是技术岗位的也是人才，在生产一线能解决生产难题的也是人才。是人才就应该给予恰当的待遇，否则人才的概念将变得模糊而不可信，这直接影响到人才对企业的忠诚度。可建立一套完整的制度，来评定人才的级别，规定什么样的人才能享受领导的待遇，什么样的人才能享受中层干部的待遇等，什么样的人才能享受班组长的待遇，从而确保把尊重人才、培养人才的理念落实到实践中。这样做的前提是应最大程度地满足人才合理流动的需要，即最大可能地满足一个想成为什么样的人才的选择自由，否则就不是很好地尊重人才，也很难培养出优秀的人才。 　　本站如有转载或引用文章涉及版权问题，敬请来信告知，我们将立即删除，多谢合作！