福布斯全球最佳雇主｜Keep Moving，安踏的奔跑

安踏，在Keep Moving中丈量世界。

“我心目中的最佳雇主是可以满足员工马斯洛各层次需求的公司。它是一个既能为员工提供优越的工作环境，让员工的付出有公平的回报，又能使员工在积极向上的工作氛围中获得尊重认可，更能够激发员工潜力，帮助员工个人成长，实现自我价值的公司。”

上榜福布斯全球最佳雇主的第四年，安踏集团首席人力资源官熊凌向福布斯中国道出了她对于“最佳雇主”的理解。

我们的对话交流安排在安踏营运中心，安踏大楼矗立在厦门观音山一众CBD间，眺望远处的台湾海峡。浪花拍岸，仿佛商海的隐喻。安踏是其中的一朵浪花，讲述着自己的故事。

加入安踏之前，熊凌曾在多家外企任职，有着丰富的国际化工作经历。和她有着相同职业背景的，是分管集团传播与文化的集团副总裁李玲。一家怎样的公司才能被称作好雇主?在她们身边从来不缺这样的询问。

在熊凌和李玲看来，大众印象里的外企天生自带好雇主“光环”。有前人铺路固然便利，但安踏是一家独立的生长型公司，扎根中国市场的基因奠定了它深厚的中国文化特色及成长哲学：爱拼才会赢的精神气质;对本地消费者的敏锐洞察;言传身教“说到做到”的榜样文化;永不满足、超越自我的体育精神。安踏脚下的路是靠自己“跑”出来的——使命驱动、战略清晰、反应快速、求新求变。

安踏集团现有员工近6万名，除中国内地(大陆)及港澳台地区，还分布在韩国、美国、日本、荷兰、新加坡等海外国家，已经成长为一家真正的全球化企业。查阅公司2022年年报，安踏集团连续十年保持中国体育用品企业第一，位居世界体育用品企业的前列。

“企业做大做强是成为最佳雇主的前提，但不是唯一的前提。我们希望通过安踏的发展带动更多的合作伙伴成长，带动我们的员工实现职业梦想。尽管愿景远大，但安踏依旧在努力前行，履行更多的社会责任、创造共生价值，让更多人享受美好生活。”李玲说。

从无到有，从小作坊到大集团，从福建晋江走出的“求质”鞋厂到全球性体育用品集团，安踏用了30年。30年，安踏把时间交给时间，从中国奔向世界，步履坚定。

01

奔跑：“年轻人成长的好舞台”

安踏鞋采购副总裁朱双虹从管培生阶段进入安踏至今已近20年。“安踏见证了我的职业生涯，在安踏的日子，是我和公司高速成长的20年。”朱双虹说。

管培生最早起源于西方，上世纪90年代末由快消品行业的大型企业引入中国，安踏在2003年尝试管培生制度，朱双虹是安踏最早一批管培生中的一员。“那时我刚毕业，看到安踏招聘管培生，我很感兴趣。相较其他公司都要求有工作经验的员工，安踏愿意从零开始教一个应届毕业生，培养本土成长起来的年轻人。”她说。

年轻人是一张白纸，白纸的可能性却是最大的。从大学生转变成社会人，从社会人转变成职业人，从职业人转变成安踏人。对年轻的管培生来说，如何在最短的时间内了解公司、熟悉行业，最好的方式就是下沉一线。

在与福布斯中国的交流中，朱双虹依然记得安踏集团董事局副主席丁世家当年和管培生定期谈话的细节。丁世家是安踏最早一批管培生的直系领导之一，曾亲自带教朱双虹。“丁副董几乎每天都要进工厂巡视，他细致认真，充满活力，甚至会关照我们把厂里窗帘的高度调到一致。” 榜样的力量言传身教，朱双虹时常感叹，公司的管理团队是管培生们的伯乐，更是他们快速成长的榜样。

安踏晋江总部、ANTA982中心

2007年，安踏在港交所敲钟，朱双虹在这一年投身生产一线，全面扛起一个制造事业部的运营管理。2019年，得益于丰富的一线运营管理经验和沉淀，朱双虹成功转身，全面负责安踏集团鞋供应链管理。2022年，在布局全球化多品牌的安踏，管培生“毕业”19年的朱双虹大刀阔斧，以推动采购模式变革、数智化转型、全价值链创新等一系列变革举措，助推鞋供应链的全球化多品牌进程。她说，“我时常觉得我要跑得再快点，才能跟上安踏的速度。”

沉淀能力、树立目标、超越自我、追求卓越。这是安踏员工提到最多的几个词。熊凌介绍，针对不同层级、不同年龄段的员工，安踏集团建立了“资深、成熟、年轻”三轮驱动的梯队培养体系，为高层干部、中层梯队，年轻人才三个处于不同职业年龄的员工打造不同的职业成长路径。集团旗下的多品牌组合也为员工打开了广阔的事业平台。

迪桑特(中国)销售高级总监杨春深以为然。入职安踏集团时，杨春是一名CBA赛事专员。18年间，他经历了从市场到零售的转岗。杨春说，这是从“怎样花钱”到“怎样赚钱”的转变，也是安踏集团培养复合型人才的初衷。

据了解，安踏集团内部设立了提升员工领导力、专业力、商业力、通用力的学习发展平台“安踏学园”，以及跨业务、跨专业、跨城市、跨事业群的员工职业发展平台，为全员提供内容学习、横向挂职和竞聘机会。

“无论是部门带教还是集团高层，安踏始终在为员工赋能。岗位机会比人多，所以我不怕尝试。”杨春说。专员、经理、总监;区域、大区、全国;安踏、FILA、迪桑特，多品牌工作经验给了杨春不同的视角，转岗后的专业培训为他“兜住了底”“沉住了气”。“每一次轮岗都是一次能力的提升，我的目标也会变得更加清晰。”

02

一起跑：“闽南家长”的世界胸怀

人才是企业发展的活水，文化是永续经营的源头。“真正的企业文化是企业里的人上下同欲，有共同的使命和梦想，企业的精气神随处可见。就像是一支军队，有灵魂有气质有性格，企业的精神和品格通过文化的传承得以延续。这才是企业永续的竞争力。”李玲这样总结企业文化的重要性。

在安踏集团，有一种文化是从生产体系传承下来的“家文化”;在各个零售团队，人人皆知“铁军文化”的使命必达;集团汇集了200多位来自十多个国家的“老外”与中国团队一起工作。多元的、本土的、国际的，我们很难将安踏集团的企业文化概括为一个抽象词语，但所有这些特点却具体地呈现在安踏员工的身上。

门店服务消费者

这大概与安踏的起源有关。安踏品牌诞生在泉州晋江，“丝绸之路”的起点昭示了闽南文化的源远昌盛。安踏集团对待员工更像是一位“闽南家长”，默默低调地做了很多。

安踏集团每年为员工食堂投入数千万元，为员工提供安居住房和医疗保障，工厂车间还配备了员工孩子的“四点半课堂”。“员工来到公司工作，为企业做出了巨大的贡献，我们也要努力创造更好的条件，让他们感受到家一样的温暖。”这是安踏集团创始人、荣誉董事长丁和木老先生常说的一句话。

管培生刘叶子告诉福布斯中国，2020年春节她被突如其来的疫情困在了武汉。“那时我刚毕业参加工作，第一次遇到这样的变故，心里担心又委屈。”很快，集团零售总部做出行动，刘叶子所属的零售大区负责人丁志民亲自安排当地滞留员工的过节及防疫事宜。

工作两年后，刘叶子恰巧遇上轮岗，从武汉调到老家湖南。“主场作战”的她也在此时迎来了职业上升期，管理时尚运动群南区的一家千万级抖音电商店。“我不知道这(职位变动)是不是带教老师的故意安排，但安踏愿意关心员工需求，看到一个离乡打拼女孩的生活，已经足够让我感动。”刘叶子说。

安踏每年都会为服务满5年、10年、20年的员工颁发纪念金牌。目前集团工龄超过10年、20年的员工数量大约有超过6,000人。走上社会、组建家庭、职场进阶……他们中很多人的人生已经与安踏重叠在一起。

泉州曾是古代海上丝绸之路的起点、“东方第一大港”、马可·波罗笔下的“光明之城”。创业之初，公司的创始人之一、安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠曾立下“不做中国的耐克，要做世界的安踏”的雄心壮志。在走向全球化、国际化的路上，安踏融入了更多的国际化和品牌竞争力，但不变的依然是务实、高效、坚韧、敢赢的基因，文化形成血脉融入安踏成长发展的每一步。

“安踏集团员工的多元化最明显的体现是高层会议从闽南话变成了普通话，再到如今的英语、日语、韩语并行。”亚玛芬旗下始祖鸟大中华区总经理徐阳这样形容。

从单品牌安踏，到收购斐乐、迪桑特、可隆及亚玛芬集团，安踏集团陆续将二十余个体育品牌收入麾下，形成了多品牌矩阵。“全球化是必经之路，意味着安踏品牌调性的提升和更高标准的对标，同时也是安踏自身的文化挑战与机遇。”在徐阳看来，安踏集团收购芬兰体育巨头亚玛芬集团就是一个绝佳的例子。

这场收购在2019年完成，亚玛芬集团目前依然保持由国际团队来管理核心品牌。在团队管理与日常经营中，安踏充分尊重亚玛芬集团保留欧美文化为主导的权利，保留其既有的国际人才优势。3年来，亚玛芬集团也在安踏集团的使命感召和战略引领下，实现了快速增长，两个集团的优势形成了强力互补。

多国籍员工

“相较于人事和组织上的统一，建立组织文化认同是最潜移默化、也是最有效的方式。”安踏集团首席人力资源官熊凌评价道，“安踏深耕不同人才的‘选、育、用、留’机制，推动形成了兼具集团本土特色与国际化特色的尊重包容文化和人才培养机制。这并非仅仅是跨国际的管理，更是跨文化的融合。”

关于安踏集团的企业文化还有一个很有趣的点。即使站在世界运动品牌头部位置，安踏并不惮提及品牌最初的“文化起源”。“晋江小作坊变成了国际品牌，安踏本身就是一部中国企业的奋斗史。”徐阳这样说。从中国本土成长，为大众做优质的产品，融入国际文化但依然保持创业的初心。新时期的安踏依然用朴实的语言讲初心文化，赋予了品牌更加深刻的意义。

“要疯”IP是安踏的一张名片。创办6年来，草根定位的“要疯”已成为中国很火的草根篮球赛，席卷全国百座城市。“要疯”为喜爱篮球的年轻人提供更好的装备、平台和机会，也为中国草根篮球事业注入了更多能量。值得一提的是，“要疯”IP负责人、安踏篮球事业部总经理蔡之本来自中国宝岛台湾。来到安踏集团后，他下沉市场，研究需求，“要疯”在推向市场后一炮而红。“安踏教会了我，热爱永远平等，草根同样能‘被记住’。”蔡之本说。

“草根草根，重点是根。”根茎是为植物提供养分的所在，支撑安踏从小草长成大树。“草根和国际绝不是一对反义词，两者甚至是1+1>2的关系。”徐阳举了一个例子，农田里嫁接后的农作物更容易丰收，因为它让两部分长成了一个完整的植株。

03

领跑：共生共赢的伙伴价值

《孟子》写道：达则兼济天下。伫立闽南一隅，安踏真正想做的是一家共生价值型企业，创造价值，传递价值，带领伙伴全速奔跑。

安踏集团首席人力资源官熊凌这样解释：“价值型企业是在生态圈中，包括上下游、周边以及更广大的社会环境，做出自己的贡献，体现自己的价值。安踏希望通过自身的努力，与上下游企业伙伴、消费者及员工共生、共赢，推动行业的发展。”

这种价值是多维度的组合。据熊凌介绍，安踏集团现已带动上下游超3,000家企业，直接及间接创造超过30万个就业机会。在商业社会发展的今天，安踏愿意和企业由竞争关系到竞合关系，分享共赢市场。

在上下游合作商之间，安踏宣扬互利双赢的“伙伴文化”。以安踏集团鞋供应链为例，朱双虹向福布斯中国分享了安踏的上游生态。“供应链部门承上启下，前端客户是销售和商品，下游是供应商。"

"一张设计图变成实体鞋，背后是鞋相关的几十个部件上下游材料供应商的集体协作，以及生产环节的管理调度。"在此过程中，安踏选择升级全链条，和伙伴们并行，与伙伴共同创造价值。

据介绍，安踏供应链近年来运行大数据采购平台SCM系统、高层管理信息平台BI系统，构建从供应商到消费者的全价值流数字化平台，实现供应链平台决策智能化、运营可视化、供应敏捷化，形成了鞋采购业务运营管理生态圈。

“我们想做的是帮助合作伙伴做大，做强，互利共赢，一起走向国际化。” 朱双虹坦言，“这么多年里，我们的合作伙伴创造了太多成功的案例，有的出海，有的上市，这就是安踏作为大企业的气度和担当。”

安踏集团创始人、荣誉董事长丁和木先生在创业时常说，“和别人做生意，我只要48%，给别人52%。让一点，不要计较，再干就有了。看到贫困家庭过着贫苦的生活，让我久久挪不开脚步。我也是这样苦过来的，现在富裕了，不能忘本。公益爱心这条路我们是走不完的，我的子孙肯定会继承下来，并且做得更多更好。”

在安踏集团30岁生日之际，丁和木、丁世忠、丁世家创始人家族捐赠了100亿的现金和股票成立和敏基金会，发布了五大共生的新十年发展战略，并将新老合作伙伴都请到了生日现场，浓浓的感恩氛围让全场动容。

“安踏茁壮成长公益计划”帮助欠发达地区青少年享受运动快乐

“一个真正优秀的雇主，首先要带领员工和伙伴们一起赢。这种赢的文化是对全体员工最好的激励。奔跑的公司，有着清晰的愿景目标和梦想，也有成就他人共赢的价值观，这是吸引人才加入公司的最重要的原因。不断打破舒适圈、不断超越自我是安踏在过去30年一路成长的历程。在价值观同频、使命同频和步伐同频中，我们与来自五湖四海的优秀人才共生共赢，支撑起了安踏集团的发展蓝图，才有了世界的安踏。”李玲说。

安踏晋江总部有一座安踏永不止步博物馆，记录着集团一路走来的荣光和回忆。回顾往昔，晋江陈埭镇到厦门观音山的距离是55公里，闽南到港交所的距离是850公里，中国到芬兰的距离是5,961公里，一双名为安踏的运动鞋做到了——从追赶到领跑。关于未来，安踏提出了“成为世界领先的多品牌体育用品集团”的愿景。这是安踏新十年的目标——不停奔跑，创造共生价值，与员工共成长，继续在Keep Moving中丈量世界。