中小企业营销模式设计8大板块实战指引之一、之二

中国存在着大量的中小型国有、集体或民营企业。中小企业与大企业相比，具有资金实力、人力资源及企业总体管理能力弱，但决策速度快、企业运动灵活机动的特征。这就决定了中小型企业要做好营销，必须面对自己资源比较缺乏、每一份资源必须尽量提高实际综合利用率的现实，在制定营销战略与策略时，必须严格控制成本，利用有限的营销资源，制定出能产生最大营销绩效的模式，只有这样，中小企业的营销计划，才有希望获得较大的成功。

对于所有企业来说，企业总体的营销模式设计都包括以下八个基本板块。在八大板块的具体策略当中，中小企业与大型企业存在一些重要不同。原因在于中小企业资源—“米”少，因此中小企业的领导人必须是既长袖善舞又事事落实的“巧妇”；中小企业营销模式设计必须严格遵循“机构精干明快，有限资源用足”的总体原则。中小企业必须结合自己的实际情况，在各个板块中应体现出营销模式的个性化特点。在关怀大企业的同时，我们对中小企业并没有忘记自己的责任。

一，中小企业营销管理模式设计

中小企业的营销管理模式可采用以下两种基本管理模式。一种是企业总经理自己亲自管理营销。一种是营销经理或副总直接管营销。

A，总经理主管营销管理模式

总经理主管模式有它的好处：由于是总经理或老板亲自在抓，所以营销决策快，营销资源调度方便，营销政策执行有速度和力度，遇到问题时调整也快。坏处是：总经理因为必须管全盘，掌握全局，精力有限，不可能总是对市场和营销状况时时紧跟，营销决策质量可能受到影响，如处理失当，企业全局有可能失去平衡。因此，采用总经理亲自主管模式的前提条件是：

1,总经理精力充沛，善于统筹兼顾，管理能力足够；
2,总经理熟悉产品与市场，精通营销，有市场感；
3,生产和内部管理委托有才干的下属管理，市场营销是其主要工作；
4,有足够市场营销的实战性操作经验，有能力在营销上指导下属。

如果中小企业的总经理不具备以上基本能力与素质，企业一般情况下，不宜采取总经理主管营销管理模式。理由是企业营销风险太大，对于本来就搞风险能力有限的中小企业来说，不值得冒险一试。

B，营销副总主管营销管理模式

从分工合作和工作专业化的角度看，中小企业应该尽量采取营销营销总监、营销副总或营销经理主管的管理模式。这种模式的优点是：企业总经理集中精力思考和决定战略层面的大事，并亲自出面与营销副总一起解决企业营销中的疑难杂症，而把营销战略、策略的执行和监督工作，交给具有较强专业技能和经验的营销副总去做。一方面确保企业营销不偏离正确方向，又确保在营销副总的全情管理下，保持营销工作推进的力度和速度。总经理因此也能花更多精力把握企业全局的整体工作，实现生产、管理与营销的互动协调与紧密配合。

采用营销副总主管营销管理模式也有几个前提要求：

1， 营销副总必须具有较丰富的市场营销经验，领导能力和管理能力和营销组织能力均足够推进营销工作；
2， 总经理必须对营销副总充分授权，清晰双方经营管理权限划分，总经理与营销副总分工必须明确，但行动需一致，尤其是总经理必须给予营销副总最大的工作支持，以感召员工遵从营销副总的调度；
3， 营销副总必须具备较强的管理沟通能力，尤其是与总经理，必须时时保持良好的业务与情感沟通，达成真正的牢固的信任关系。

忽视以上几条忠告，忽视管理上可能存在的一些问题，必然会干扰营销副总正常的营销管理工作，导致营销副总与其上下级之间产生不必要的磨擦与内耗，影响营销策划和执行的质量、速度。

二， 中小企业本部营销机构设置模式选择

对于中小企业来说，如何设置公司本部的营销机构是极有讲究的。中小企业既不可能或没必要建立起象大公司那样完备和庞大的市场营销机构，也不能连最起码和基本的市场营销机构都没有。许多中小企业成功的经验表明，中小企业正确、合理的本部市场营销机构的设置，对于其市场营销功能的实施作用十分显著。没有合理的组织机构设置，企业就无法按照既定战略，由职责分明的机构、人员来组织营销活动顺利实施。中小企业限于实力，一般也有三种机构设置模式可选择。

A， 单纯销售部制模式

有的中小企业产品销售难度不是很大，产品销售出路有可靠保证，市场策划和市场推广方面暂时无须做太多工作，产品研发功能又是放在生产部门内负责，因而在企业一定规模之内，营销中的市场部的功能不太突出。企业在保证营销工作完全能够正常运行的情况下，为了节省企业营销费用开支，干脆不设置管理市场开发和市场规划与市场管理、市场拓展的市场部，而只设立主管产品销售的销售部，并让销售部在必要时兼顾一小部分零碎的市场部工作。这样的本部营销机构设置，在企业不需要市场策划的前提下，不失为一种较好的精简高效的市场营销机构设置模式。

这一模式的优点是简单集中，效率高，管理难度小，企业对营销容易控制。缺点是其适用范围有限，在中小企业需要市场部功能时，该模式无法满足市场营销的客观要求。另外一大缺点或风险是：企业在这种模式下，年深日久，会比较缺乏市场意识，从长远来讲，对企业发展会有负面作用；更为严重的是，一旦市场情况发生较大变化，企业往往无法快速适应变化，单纯销售式的营销管理模式潜在风险很大。解决的办法是企业仍要时时关注市场的动态和变化，在企业力所能及时，立即增加市场部功能人员、或尝试组建小规模的市场部，为将来应对市场变化和拓展企业营销业务未雨绸缪。

B， 销售部与市场部二合一模式

有的中小企业产品销售虽然已经有一定的销路保证，但企业的生产规模和资源运用还有很大潜力可挖，市场开拓和管理工作需要一定的必不可少的研究、规划工作，对于这样的中小企业，实践证明，在本部采用销售部与市场部二合一的营销机构设置模式比较合适。二合一模式比较适合大部分的企业资金和人力资源有限的中小企业采用，应该说是一种比较切合中小企业营销需要的主要机构模式。

销售部与市场部二合一的企业本部营销机构模式的设置方法如下：

1， 在企业内仍然先划分出销售部和市场部，详细分解这两大部门的职责、功能；
2， 在销售部内继续进行销售工作职责的岗位责任制细分，确定销售部组织结构及人员岗位配置，定员定岗，各司其职；
3， 结合企业市场规划与拓展计划的需要，从理论组建虚拟的市场部，并与销售部一样，对市场部内的组织结构和员工岗位设置按照工作职责进行明确细分；
4， 将虚拟精简的市场部职责与岗位在销售部内的各个人员上分别落实，即由销售部的某些员工兼职必要的市场部职责功能；
5， 由主管营销副总把握总体营销战略，并协调、指导所有营销人员有条不紊地同时开展市场部工作与销售部工作，实现销售与市场两大营销功能。

如某企业，本部营销机构只有一个部门，就叫市场部，总共只有8个人。但在市场部内，却有明确的市场和销售职责分工，其中市场开发分部，即销售部，2 人，内设主管1人；客户服务分部，2人，内设主管1人；市场推广分部，1人；销售管理分部，2人；市场部部门经理1人，对营销副总负责，统管市场部日常工作。该部所有人员均身兼数职，均同时既是销售部人员，又是市场部人员，由于分工合理协调，人员紧凑，团队精神强，在实际工作发挥出了巨大作用，可以说真是一个顶十个人那么管用。

采用二合一组织机构模式的优点十分显著，效率之高让人振奋，但要真正运行好，却也有几大条件要满足：

1， 营销副总要具有很强的专业能力，能够结合企业具体实际如资源和人员情况，合理安排各个人员和岗位的双重工作，使整个工作链接协调一致；
2， 对营销人员的基本素质要求比较高，重要骨干和核心成员要具有比较过硬的专业技能，人人都要学会自我管理和统筹兼顾；
3， 团队精神和团队建设非常重要，工作任务烦琐而繁重，没有一种精神支撑，难以实现一个人担当的多种职能；
4， 适用企业规模受到限制，同样是中小企业，当一个企业的市场与销售工作急剧增加，市场急剧成长到一定规模的时候，二合一不再是最佳模式。

C， 分立市场部与销售部模式

第三种本部营销机构设置模式当然就是分立模式了。对于虽然还不够大但已经有一定实力的中小企业来说，分别成立独立的市场部和销售部甚至物流部，对于企业更好地推进营销工作，是一种较好模式。由于企业有能力担负更多人力资源和办公费用的支出，企业市场部的功能得以独立完整地发挥出来，从短期和长期来看，对于有一定实力的中小企业来说，都是一件能够提高市场部工作水平、改善市场开发和销售业绩的好事。分立方式在营销机构设置上已经与大公司同步，区别只在于市场与销售工作规范、质量和精细程度。企业营销成本投入的大小和营销人力资源的优劣是决定企业营销工作能否达到较高水平的关键因素，在营销能力上与在商品上一样，没有必要的投入，难以得到较理想的产出。

我们给企业的建议是，在企业发展没有达到一定规模、具备较好基础时，不要轻易采用分立组织机构模式，原因在于其成本较高，如果没有实力支撑，营销机构势必在运转不灵后又要重组，从而容易延误商机，并产生较高的机构重组成本。有实力的中小企业，也应该本着“最小投入最大产出”的经济原则，以适用性规律为原则，既不浪费一滴宝贵资源，也不让营销人员不堪重负。合理配置有限资源，防止职责混乱或互相扯皮，才能建构起一个智勇双全的公司本部营销指挥部和营销核心队伍。