人才测评：为管理故障报警

测评方式：不是算命娱乐

Ricky是一家食品公司的销售，在他走进上海人才有限公司测评部之前，对资质测评几乎一无所知。他甚至都没有考虑过为什么自己会在公司开出的测评人员名单上，HR部门通知他和其他一些员工周一上午来测评，他就自然而然地和同事们来到了这里。可能是公司的“人性化”管理吧，一个念头在Ricky脑袋里一闪而过。

在Ricky眼中，测评可能就和网络上进行的性格测评没什么两样。他曾经跟同事们围在电脑屏幕前，看一段给出的小情景，然后从ABCD4个选项中选择一个自己可能出现的反应，最后电脑会根据所选择的反应选项告诉Ricky：他是一种什么样的性格。对于这样的娱乐他总是一笑而过的，因此去测评的路上，Ricky的脑袋里面想得更多的不是测评，而是这个星期应该怎样面对那些让人头痛的客户。

Ricky在公司属于埋头苦干型的销售；进入公司不久，他就表现出极大的工作热情和能力，他的态度和能力也受到了上司和同事们的认可。或许是因为自己能力太早也太完全地显露，部门里一旦遇到了难以对付的客户，老板和员工首先想到的就是他——因为大家都知道Ricky能力强、态度好。久而久之，Ricky逐渐发现自己的客户已经都变成了部门当中那些最令人头痛、最难纠缠的客户了。

尽管部门所有的人都知道Ricky有能力，可Ricky的业绩却一直都上不去，客户投诉也纷纷而来。Ricky的工作表现引起了公司的不满。

对于公司来说，一个销售最重要的不是工作的过程，而是工作的结果。部门经理一再表示Ricky有很强的能力，可Ricky的业绩显示他并不是一个优秀的销售。公司开始怀疑，Ricky真的如部门经理所说是个能力很强的员工吗？这就是HR通知Ricky去进行测评的真实原因。公司希望通过专业测评，考察Ricky以及和他情况相类似的员工是否真的具有适合自己岗位要求的资质。资质测评的结果显示：Ricky具有较高的资质和对工作认真负责的态度。

何以高资质反而出现低业绩？上海人才有限公司测评部总经理李峰博士讲起的另一个案例是一家IT公司两任CEO受到的不同待遇。这家公司新成立不久，董事会在选择CEO时，除了对所有的候选人进行严格的经验能力考察以外，还请专门的测评公司对他们进行了资质测评。那位在测评结果里显示最有资质的候选人成了公司的首任CEO。他上任后采取了为公司打基础的人力资源发展和品牌树立战略。

两年之中公司不断吸纳优秀人才加入，不断投入大量成本，品牌知名度也不断提高，但公司的业绩并没有相应的大幅度提高。董事会开始怀疑这位CEO的能力。等到第三年公司的现状依然如故时，董事会终于罢免了这位CEO，而聘请了另一位年轻并有实干经验的新CEO。新的CEO上任后实行了全面扩张的发展战略。凭借第一位CEO在任期间为公司打下的坚实基础以及他出色的业务开拓能力，结果这家IT公司的业绩大幅度上升。

测评背后：何以低业绩显示高资质？

实际上，Ricky和IT公司的首任CEO都是具有高资质的人才，但是高资质并非是高业绩的充分条件。在任何一家公司里，业绩都不可能单单靠员工的个人能力创造，而必须依赖于公司一整套完善的管理系统。个人的能力也只有在管理系统完善的情况下才能发挥出最大的潜力，取得最好的个人业绩。因此，如果不考虑市场因素，我们在公司内部可以很轻松的地得到下面这个公式：

个人业绩＝公司管理系统指数×个人资质×接触工作量

这个公式可以做这样的解释：不考虑市场因素变动，只有公司管理指数越高、个人资质越高、个人所能接触的工作量越大，员工所取得的业绩也越高；而如果出现相反的情况，个人业绩出现持续低迷的时候，不一定是因为员工的个人资质没有符合岗位的要求，更大的可能应该是公司的管理系统指数以及员工所可能接触到的工作量出现了下降。但公司的管理系统是否存在漏洞是无法从短期内考察的，员工的工作量则和市场关系密切，因此，当员工出现低业绩的时候，最容易进行的是对员工的个人资质进行测评考察。

李峰博士由此提出了一个大胆的假设：测评可以成为考察管理系统故障的报警器。也就是说如果测评结果显示员工的个人资质不受怀疑，那么极有可能出现的情况是公司的管理系统存在着漏洞。

李峰认为，在资质和业绩之间存在一个二维空间，（制作图表）当资质和业绩出现不一致时，管理系统很可能已经出现故障，应该引起管理者的注意。

第一种情况：员工经过了测评被证明为高资质，但是实际的工作却只取得了较差的业绩，这说明有潜力的人可能没有一个良好的工作环境，这个环境包括了团队合作精神、团队领导、激励、指导等人力资源管理系统的各个方面。Ricky面对的就是这样一种情况。他的上级和同事在对他进行肯定的同时，也感到了他的潜在威胁，因此，把最刁钻的客户都留给了他。在这样的环境下，Ricky当然是无法取得与他资质相符的业绩。

第二种情况：员工经过了测评被证明为低资质，但在实际工作取得了高业绩。这种情况说明了这个员工存在的环境中含有的有利因素掩盖了员工本身的缺点，一旦环境改变，低资质所导致的业绩下降就会很明显地表现出来。这种情况在一些证券公司表现得尤为明显。

测评新说：让测评融入HR管理

一讲起测评，我们的第一印象便是公司在招聘过程中，用一轮或者两轮的性格、智力测评淘汰大量与公司要求不符合的求职者。事实上，测评除了可以在招聘工作中进行筛选以外，还可以在人力资源工作领域中广泛应用。

1、管理层选拔：对管理层的选拔，公司传统的做法是考察候选人已经取得的业绩，选择那些曾经取得过最高业绩的候选人。这种做法实际是一种投资：考察经验并承担风险，因为公司无法判断这个员工在新的岗位上是否也能取得和以前相同的成绩。

而如果将测评引入管理层选拔，通过测评来选择管理者则好像“保险”：测评考察候选人所具有的资质，即考察他可能可以取得的业绩，以及是否适合将要面临的岗位，这种做法可以大大降低公司风险，避免浪费。比如，一家国营大企业在进行CFO招聘时，选择了通过测评考察候选人的文化适应性。这家国营企业有许多涉外业务，需要一个具有很强文化适应性的国际化的CFO，但文化适应性是不可能从简历或笔试、面试中考出来的，只有通过测评才能保证对公司CFO最终选择的准确有效。

2、员工培训：公司对员工进行培训的传统方法是，按照员工的岗位要求进行培训。在某家IT公司里，凡是做技术的员工都被安排去参加微软资格工程师认证，其他的做管理甚至进行文书工作的员工则被要求去学习MBA课程，很多员工根本不明确培训目的，不知道自己为什么要学这些东西，结果本来培训员工的好事情做得吃力不讨好。如果把测评引入员工培训，情况可能出现很大的变化。公司在培训之前首先对员工进行测评，考察员工真正缺乏的素质以及适合向什么方向发展，然后再对症下药，根据员工的所需进行培训。这种有的放矢的培训效果会比“扣模子做砖块”的培训给员工和公司更大的帮助。

3、员工综合评估：公司对员工综合评估的最简单做法是考察员工的业绩如何，最后根据业绩来奖优罚劣。对于那些无法将业绩量化的部门，则一般根据部门经理的主管判断进行评判。这样的做法既不能完全体现出员工的真实水平，也容易导致在综合评估中出现不公平和不客观。将测评引入员工综合评估的具体做法有很多种：可以先由员工对自己的素质进行自评，公司再对员工进行测评，使员工认识到真实的自己和想象中的自己存在哪些差别。公司也可以设计适合自己的测评工具进行测评，也可以请专业的测评机构进行测评，通过测评后得出的员工综合评估更加有说服力，也更加客观公平。

测评信度：针尖对麦芒

“将测评引进HR日常管理工作！”这是测评业喊出的响亮口号，那么作为HR日常工作的主角，公司的HR经理们是如何看待测评的？他们对将测评引进HR日常管理工作又有什么自己的看法呢？多位资深的HR经理就测评在HR工作的一系列问题与测评专家展开讨论。

环球事业科技控股有限公司 Ramona
上海强生有限公司 Edward
捷敏电子（上海）有限公司 Christine
上海人才有限公司测评事业部 李峰

测评结果：信你几成？

问：与以往相比，测评已经越来越多地走进了HR工作，诸位认为：HR运用测评进行工作时最关键的环节是什么呢？

针尖派：

李峰：准确性是进行测评工作的关键，也是HR运用测评处理工作的前提。如果测评的准确性受到怀疑，那么建立在测评上的其他一系列HR工作都将是失败的。能否保证测评的准确性在于两点：第一，使用的测评工具是否合理；第二，使用测评工具的人是否专业。

现在在上海最先进的测评工具是AC（评鉴－发展中心），这套工具通过模拟真实工作情景进行资质测评，并为受测者提供发展规划。由于评鉴发展中心采用真实模拟和长时间观察的方法，测评结果的误差极小。我们测评业甚至这样说，你可以在AC里为自己掩饰，但只能掩饰自己的聪明，决不可能掩饰自己的愚笨。

过去的测评实施者基本都是单人，但在运用AC的时候，使用测评工具者从一个人发展为一个评定小组。这个小组接受过专门的测评培训，按照测试前已经确定的标准进行打分。如果我们把以前测评实施者的工作比作选美，那么在AC中，使用测评工具者的工作就是为体操做“裁判”，一切细节和标准都有量化的规定，最后的结果参入个人主观因素的机会非常小。

比如我们曾经给一家公司的财务经理做AC。AC第二天是一个由他主持的市场部模拟会议，他主持会议的方式明显表示了他缺乏组织能力。他在会议一开始就把自己的意见全盘托出，然后就询问“下属”的意见。如果下属表示同意，他便一句话不说，如果下属发出不同的声音，他则机械的把一开始的理由重复一遍。半小时会议的大部分时间都是下属在向他质疑问题，市场部会议好像变成了一场答记者问。尽管最后我们坦白地告诉他，这场测评在考察他的组织能力，模拟会议当中的情形仍然没有出现什么显著地变化。

麦芒派：

Christine：据说AC在国外是很昂贵的，在上海也要几千块钱做一次。我认为进行这样成本高、可信度也高的测评时，应该具有很强的针对性，比如公司在进行内部选拔时，对几个候选人进行AC测评还是比较现实的。同时我认为100％的可信度是任何测评工具都无法做到的，但给公司提供咨询和参考，具有70％以上的可信度还是可以接受的。

Edward：工具终究是一种工具，只可能是具体工作的一种有效补充。连最精密的天平都有误差，我想任何测评工具想要避免误差都是不可能的，不过专业测评能够做到的是把这种误差降低到一个可以接受到的范围之中。在降低的误差时一定会增加成本，不过许多公司并不认为值得为测评付出这么高的成本代价。

测评能否融入HR管理？

问：现在许多公司已经开始在招聘、选拔等HR工作中运用测评方法了，请问诸位HR经理，在你们的日常工作，与测评接触的范围和频率如何？你们认为测评在HR工作中的前景如何？

针尖派：

Edward：现在已经有许多咨询专业公司开始为企业制定适合自己的内部测评工具，不过听说请咨询公司为企业制作测评工具的成本相对比较高。我们公司在进行招聘工作的时候使用的测评，一般用在较低职位招聘的笔试阶段和管理层招聘的面试阶段。一方面是那些较低级的岗位应聘者很多，我们可以通过测评筛选增加工作效率；另一方面在一些高级岗位招聘的最后阶段，我们通过测评可以对候选人的行为、性格倾向进行更多更有效的了解。

Christine：我也有同感。我们公司有自己的一套测评工具，但测评工具的用武之地基本只有3个方面。第一，用在团队建设方面，通过对员工行为、性格倾向的测评，考察员工适合在何种类型的团队中开展工作。第二，用在员工培训方面，通过对员工学习行为倾向的测评，为员工安派合适的岗位和培训。第三，用在员工间互相学习借鉴，通过对员工的自我测评和专业测评相结合，让员工了解到那些优秀的品质适应该只得学习借鉴的。

麦芒派：

Ramona；我们公司在处理HR事务时并不经常用测评这种方法。我所接触到的测评也基本是某些方面的零星接触，比如某些岗位的招聘或者选拔。我认为在现阶段，测评想要进入HR工作领域最大的问题是测评没有成为一种系统，无法和HR现有的工作系统挂钩。因此测评如果希望进入HR工作领域，成为一种持续系统的工作，就必须首先与现有的HR日常工作体系挂钩。所以，我觉得现阶段现有的HR工作系统仍然占主动地位，测评依然只是一种辅助工具而已。

测评也有鞭长莫及处

问：测评归根到底是用一种先验的模式对员工的预期能力进行分析，那么诸位认为在HR的日常工作中有哪些方面是测评无法取代的呢？

针尖派：

李峰：我认为测评重在发现，通过恰当的测评工具可以发现员工已经具备的品质，以及他们潜在的品质。但对于那些行为、性格方面的倾向却无能为力。性格只有侧重方面的差异，并没有好坏的区分。比如，有一次我们为一家大型企业的市场部总监候选人进行测评，发现这个候选人具有优秀的沟通能力和极强的影响感染他人的能力，并善于从全局着眼处理问题，是一个比较理想的市场部总监。但他在测评中所显现出的问题也非常明显，对具体事务处理缺乏耐心。对于这样一个高资质的人才，我们即使指出了他的行为倾向，也无法让他改变这一点，因为人的许多行为性格倾向是相互矛盾的。当公司希望用他性格中活跃的一面时，也必须接受他性格中不愿处理具体事务的一面。

在这种情况下，我们建议公司聘用他做公司的市场部总监，同时给他配备一个善于处理具体事务的副手。经过一年多的协作和观察，公司最后的反馈说明了我们当初的测评和建议是比较准确的。

麦芒派：

Christine：我们公司在招聘中基本上不会采用测评。公司招聘的职位大多是一些项目工程师。我们看中的是应聘者的技术能力，所以在招聘工作中采用笔试的形式比较多。测评可能可以测出应聘者的行为性格倾向，但无法测出他们的专业能力，更无法测出他们与公司文化的匹配程度。类似我们这样重视企业文化的公司，对在招聘工作中使用测评仍然抱着比较谨慎的态度。

Edward：在公司内部选拔和绩效评估的时候，我建议慎用测评，如果非用不可，还是最好把这部分测评转交给专业的测评公司。比如在公司内部进行选拔的时候，如果由公司HR部门自己进行测评，一方面候选人会对这种测评的专业性和可信度产生怀疑；另一方面测评只是判断出个人的行为、性格倾向，以及对竞争职位的匹配程度，而这些方面是无法具体量化的，如果只根据个人的性格倾向和对职位可能匹配的程度就决定选拔人选，必定会让其他候选人感到不公平。（郭鲲）