阿迪达斯借收购占据优势市场

    从阿迪达斯的业绩增长曲线可以看出，1992年时它还是一家经营状况糟糕的公司，但是1993-1998年间出现了爆炸性增长，销售收入年均增速高达22.7%。财务指标显示，虽然阿迪达斯1993-1998年间各项运营指标都与耐克差距较大，但均保持了稳定和快速提高，其中最明显的财务特征有两个。第一是资产负债率始终很高，1992年和1996年分别为78.38%和61.32%，远高于耐克的9.55%和11.69%，在1997年底收购所罗门后又进一步提高到85.56%的高风险水平。从该时期阿迪达斯经营策略相对激进判断，在“轻资产运营”模式下，债务压力对激励管理层提高资本管理水平和运营效率起到了作用。第二，阿迪达斯的毛利率、净资产收益率等业绩指标以1996年分界，1996年以前变动起伏很大，此后则进入相对平稳期。我们以1996为界对其崛起情况进行分析。

　　进攻阶段(1993-1996):主攻优势市场，差异化竞争

　　在上世纪70年代耐克出现以前，阿迪达斯一直统治着世界运动鞋市场，并曾占有美国70%的市场，但到1990年时已经下滑到2%。1993年，法国人路易-德莱福斯(Robert Louis-Drefus)成为阿迪达斯CEO，他重新任命了管理层，聘请了多名耐克高管进行市场营销，将阿迪达斯的产品定位从功能性向时尚性改变；仿效耐克和锐步的“轻资产运营”策略，将阿迪达斯的销售和行政支出从6%提高到12.5%。德莱福斯曾表示：“我所做的是从耐克和锐步学来的。”

　　在1993年大幅削减亏损后，阿迪达斯1994年销售收入增长了25.6%，而在美国的销售增长高达56.7%，并且实现了盈利。许多行业分析师认为，这主要是因为1994年前后美国兴起了一股“复古”潮流，阿迪达斯、彪马(Puma)等老牌运动产品从中获益匪浅。1996年，阿迪达斯的销售收入达到了31.3亿美元，与锐步非常接近，净利润超过锐步达到2.02亿美元。但是，前10大零售商占阿迪达斯在美销售额的40%，说明其抢占美国市场的主要方式是依靠富乐客等大型独立零售商，虽然占领市场速度快，顾客流失的风险也较大。

　　阿迪达斯和耐克、锐步有很多相同点。它们都是以运动鞋起家，在运动鞋市场建立起强大品牌后才延伸到服装、装备等领域；它们都拥有几乎所有门类的运动鞋，而且产品门类比较均衡。阿迪达斯的运动鞋覆盖30多项运动，篮球鞋、长跑鞋、足球、网球和训练鞋都占有重要份额。而事实表明，仅在某个门类市场成功的公司通常很快就会丧失市场份额或者被兼并。如意大利的斐乐(Fila)，1992-1996年同样出现爆炸性增长，销售收入增长了4倍，税前利润增长了5倍，成为全球第四大运动鞋厂商，但是其产品几乎完全是篮球鞋，1997年后很快就陷入衰退。

　　另一方面，阿迪达斯与耐克、锐步在产品结构上也有很大不同，服装一直在其收入中占较大比重，1992年时其运动服装占总收入的39.3%；而在1993-1996年期间，服装增长比运动鞋更快，1996年已占总收入的55.5%，对拉动阿迪达斯复兴起到了重要作用，这说明了差异化竞争的特点(图7)。但是，服装的毛利率比运动鞋低，这也是阿迪达斯整体毛利率水平低于耐克和锐步的原因之一。此外，阿迪达斯与耐克的市场营销方式有很大区别，阿迪达斯一直比耐克更重视奥运会和世界杯赞助，耐克在这些比赛中则往往采取“埋伏式”营销。这可能与双方的产品有关：阿迪达斯的传统优势是足球鞋，并不像篮球鞋一样可以作为休闲鞋或时尚鞋来推广；而且运动服占阿迪达斯收入比重大，其中60%是适用于广泛运动项目的训练服。

　　争霸阶段(1997-1998):市场低谷时收购

　　阿迪达斯真正能够与耐克抗衡的转折点是1998年，这一年耐克销售收入增长了4%，但营业利润下滑了50%，而阿迪达斯销售收入增长了26%，利润增长了15%，阿迪达斯的业绩表现与1997年底收购所罗门(Salomon)有很大关系。

　　1997年亚洲金融危机爆发后，许多运动用品公司都受到沉重打击。1997年12月，阿迪达斯以14亿美元收购了法国的冬季运动装备生产商所罗门，该公司主要生产高端滑雪装备和“Taylor”牌高尔夫球杆，拥有世界滑雪装备市场份额的22%。合并后的阿迪达斯(阿迪达斯-所罗门)主要财务指标均超过锐步，成为世界第二大运动用品公司。因为所罗门在美国拥有良好的销售网络，使阿迪达斯1998年的全球销售额增加了25%，而在美国的销售额增长了50%以上。不过，由于阿迪达斯通过负债收购所罗门，资产负债率从66.74%提高到85.56%，财务费用加重，运营风险加大。

　　美国占世界运动鞋市场的58%，而且引导着世界潮流。耐克1992-1997年间的营业利润率超过了13.5%，1996-1997超过了15%，而在欧洲市场从未达到这一指标，一定程度上表明美国市场比其他地区的回报率更高。阿迪达斯通过收购运动设备公司所罗门，节省了在美国建设网络的时间和管理费用，也说明了争夺优势地域的重要性。

　　此外，最大对手耐克陷入困境也为阿迪达斯提供了重要机会。1998年2月24日，耐克宣布在全球运动鞋的库存高出合理库存500万双，盈利远低于预期，随后裁员1600人，并花费数亿美元进行重组。奈特在1998年报中称，亚洲金融风暴、休闲鞋、劳工问题、员工辞职、裁员和失败的广告都是“击倒”耐克的原因。市场分析师则认为，随着耐克扩张到越来越多的领域，其标识因为过于普及而缺乏时尚感，而且新一代的年轻消费者更喜欢登山鞋、步行鞋等休闲鞋；1998年1月1日耐克管理层推出了新的宣传语“I can”代替“just do it”，也被市场证明非常失败；更糟糕的是，1998年耐克在越南和印尼的工厂被媒体批评为“血汗工厂”，许多顾客转而购买其他厂商在美国生产的产品。

　　阿迪达斯趁机积极扩展美国市场，数据表明，1998年阿迪达斯在北美的销售收入增长了109.2%，远高于世界其他地区。与此同时，阿迪达斯的毛利率提高到40%以上，经营现金流不仅支持了资本开支，而且可以减少长期债务。1998年以后，阿迪达斯保持了平稳的增长速度，是全球唯一能与耐克抗衡的运动品牌。根据运动商品情报(Sporting Goods Intelligence)的报告，2005年全球品牌运动鞋市场达到242亿美元，耐克占36.6%，阿迪达斯占22.2%，而其他厂商不超过5%。