医药借势营销：“四两拨千斤”的秘密

    医药行业营销难，特别是在行业普遍关注的2008年。一系列政策的调控威力真正显现，一些边缘化营销的手法逐渐消亡。面对传统的广告媒体拼杀、展会角力以及渠道白热化争夺等等营销手段，企业的支出越来越多，收益却越来越不明显，所有这些似乎正在不断印证着专家的预测：2008年将是“大浪淘沙现真金”的关键一年，企业生死命悬一线。 

    笔者所在企业属于地方性企业，主要以招商为市场主导模式，近几年来，面对环境变化和渠道营销管理变革，越发感觉经营困难。企业传统运用的“广告+展会”的招商模式，已经越来越不被市场接受，投入不断上升的同时，效果日渐甚微。 

    通过3个月的市场系统化调研，在参加了数场全国和地方性展会，接触了南北十几家经营良好的医药招商营销企业，实地走访了医药连锁卖场和专科医院之后，笔者针对目前市场环境的特殊性，逐渐摸索出一条个性化借势营销之路。 

    趋势化：论坛发力 

    在这两年的国药会和大型地方药交会上，一种新形式吸引着我们的注意力——“论坛”，其组织形式灵活多变，不仅根据参会厂商的需求提供各种有针对性的服务和项目，还能很好地实现企业的宣传和招商目的，其收益远远超过各种形式的产品和企业形象宣传，也因此越来越受到追捧。但是，这种新鲜而有效的形式，并非每家企业都能驾御，需要根据不同情况，合理运用资源，借势实现经营目标： 

    1.档次合理化 

    企业实力不同，决定了其在有限区域内的影响力。一家区域性企业，在产品和品牌影响力未达全国范围的前提下，想要借助论坛形式发力，就要合理安排论坛的档次：首先不适合在全国性药品交易会上办论坛，因为企业自身的影响力不够，但针对企业经营区域内的展会则可根据情况全力参与，这样可以借助企业已形成的影响力最大限度地提升效果，有利于实现产品招商和品牌宣传收益的最大化。 

    2.主题导向性 

    什么样的论坛最有吸引力？不是那些提供免费吃、住、送的实惠型论坛，也不是那些内容苍白、泛泛而谈的空洞型论坛，而是那些能有效满足目标客户需求的导向性论坛。企业举办论坛，首先要清楚论坛的邀请对象是哪类人群，其在目前的市场经营环境下最需要得到哪方面的内容。

    3.提升权威性 

    目前的市场经营需要综合各方优势资源，才能实现效果最大化。论坛同样如此。无论生产型还是经营型企业，无论规模有多大，企业本身在行业内的影响力都是有限的，这就是我们常说的“术业有专攻”。所以，我们在举办论坛时要联合医药行业内有影响力的单位或个人，比如国药励展、《医药经济报》或某位专家学者，对外宣称其为论坛的主办方或主讲者，提升论坛的权威性。

    4.组织高效化 

    论坛的组织落实也要做文章，我们举办论坛的初衷是为了有效提升企业的品牌影响力和产品市场认可，所以，企业不能只是简单地在会场上放几个易拉宝、拉几个条幅，而应将企业相关产品和形象的信息融入论坛的专家讲座中，将其不知不觉地传输到参会者脑海中，这样不仅能提升宣传效果，参会人员也容易接受。

    优势化：战略同盟 

    作为市场竞争中的主体，企业之间既是针锋相对的对手，也是并肩前行的战友，我们必须客观地看待这一点：其是否为我们目前主要的竞争对手？其对本企业是否造成最为直接的生存压力？若是，我们就要不断提升自己来抗击这种生存之争；若否，我们何不结为战略同盟，有效利用对方优势提升自己的市场竞争力呢？ 

    在目前的市场情况下，企业间的竞争真正达到生死存亡地步的主要集中在几家行业寡头企业身上，对于占据市场主体90%以上的中小型企业而言，由区域和渠道空白、产品涵盖不足、人员开发不到位等等因素所致的市场短板，完全可以通过与其他企业实施战略同盟达到共赢。 

    不过鉴于这种模糊化的同盟随时可能破裂而变成直接的竞争对手，实施同盟战略化的优势共享主要从以下两个方面着手： 

    1.优势品种共享 

    目前各家企业都有几个有竞争力的品种。同时，鉴于优势品种争夺的激烈程度不断上升，上游厂家纷纷自建渠道直接参与市场，导致产品的争夺不断升温。这就形成了一方面每家企业手中都有几个优势品种在经营，又由于企业自身实力有限无法实现全范围的产品覆盖；另一方面，众多企业因为没有好的产品参与市场竞争而苦恼。 

    在这种情况下，相关企业完全可以通过产品优势共享，有效利用客户和患者对好产品的市场渴求，最大限度地分享产品市场开发带来的相关收益，但要注意几个原则： 

    ——合作产品互补，双方不会产生市场冲突。 

    ——所合作产品的价格有较好的市场保护，可通过联合厂家签订相关协议进行约束，防止恶性倾销。 

    ——有效分割所合作产品的销售渠道，以免破坏已经形成的市场体系。 

    2.渠道资源共享 

    除了产品方面的资源共享，企业（特别是中小企业）的渠道也可以实现资源共享。目前的市场渠道状况是，每家企业都有其短期内无法渗透的渠道和区域，而这些A企业视为空白的渠道和区域往往又是B企业的优势所在，对于分别掌握不同渠道资源的双方来说，将这些空白市场和渠道交由合作同盟的优势企业开发，可以最大限度地挖掘市场潜能，提升企业的销售和品牌影响力，但要防止市场和渠道窜货等因素对原有市场秩序的冲击。 

    地势化：定位明确 

    在这3个月的市场调研过程中，一个现象引起了笔者的浓厚兴趣：好几家药企并不知名，亦无知名的企业领导者和创新经营模式，却无一例外地在各自定位明确的细分市场上取得了不错的收益。在当前竞争激烈、企业利润整体下滑的情形下，这种成绩愈发显得不同凡响。

    笔者印象深刻的一家山西药企，人员规模不足20人，年销售额将近1亿元，比一般规模上百人的企业还要高，利润情况就更为可观，净利润大大超过了目前行业百分之十几的平均水平，达到50%左右。 

    该药企所代理的产品几乎全为男科和妇科用药，以西药针剂和片剂为主，针对专科医院通过自建队伍开发和招商个人代理实现较好的产品销售。

    其他产品和渠道完全由代理商根据自身情况开发，企业不会投入过多精力涉足其中。这就给了那些还在挣扎着上产品和全力开发各种渠道的中小企业一个启示：专心做好某一细分市场的产品营销，同样可以获取巨大利润。 

    事实上，业内一些大企业一直通过深耕某一细分市场获得较大收益，这方面以具有合资背景的企业（如西安杨森等）针对临床和OTC渠道开发为典型代表，国内大型药企这两年在第三终端的角力也表现为这种形式。但广大中小企业尚不具备这种深挖市场配置资源的能力，可以从一定区域内的产品导向入手，通过定位明确的差异化特色产品经营之路，提升自己在区域内的话语权，也能获得较好的经营收益。