王文京的定力

90年代初，做软件赚到一些钱的王文京曾面临诱惑：开个酒店、酒楼，好像比搞软件赚钱容易得多。很快缩回来的王文京回头总结说：那是一段弯路，不专注做不成事业；10年后用友上市，一次融资8.8亿元，腰包鼓鼓囊囊的王文京，面前的诱惑更多：用友会成为一支专注于软件行业的“钻井队”，还是四处投资的“播种机”？抑或是沉迷于圈钱游戏的“庄家”和“系”主任？

用友上市铁板钉钉之后，个人资产被估算为20个亿左右的王文京，其办公室“缩水”将近50%。这么一间狭小而又简朴的屋子，似乎一点也不配大老板的派头。用友的人说：王总原来的办公室，要腾出来给新员工用。王文京甚至笑着说：“我还一直想给自己换辆好点的车呢。现在一上市，花每分钱都要向投资人交代个清清楚楚，换车，我看，还是先算了吧。”

“如何向投资人交代”，可能只是笑谈；王文京也许在有意识地抵制诱惑。

4月18日下午5点多，用友拿到允许在上海证券交易所A股上市的核准文件。为了这一天，用友已经在资本市场门口转悠了5年多。

4月19日下午，用友在北京国际俱乐部召开A股上市发行推介会，宣布自己站到了上市的百米跑道。在推介会上，一直被媒体和业界评价为“老成持重”的王文京，其面色还是微红且始终洋溢着笑容。用友请来参加这次活动的所有媒体记者及其朋友都得到了一瓶XO马爹利；王文京希望和所有的人一起分享用友以及自己的喜悦。

从这一天开始，用友开始上网路演；4月23日用友股票在网上挂牌招股；很快就要到来的5月份的某一天，这一股票将在上海证券交易所A股挂牌上市。由于用友此次总共发行2500万股，每股发行价36.68元，市赢率达到64倍，创下了中国证券市场发行新高；另外用友还有幸成为中国第一家按照核准制要求发行A股的公司。至少这两个原因，使用友得到许多人的关注。

可以设想的是：在2001年4月、5月间，连轴转的用友将比较长时间地沉浸于一种夹杂着欣喜的混乱之中。但在此之后，热闹的上市很快就会变成一场旧戏。从投资者与媒体的包围中脱身而出的用友，要选择的是未来的道路。上市不是结果，只是公司谋求进一步发展的新的起点。我们真正关心的是：打通资本通道，获得更多资源的用友能不能成长为一家具有国际水准的软件公司？

8.8亿如何花

“这么多的钱，很烫手。现在已经有券商盯上了我们，要给我们出谋划策，帮我们的钱找去处。”王文京并不否认自己面前有许多诱惑。在中国的资本市场中，目前生存着这样一批“翻手为云覆手为雨”的企业，一旦上市圈到了钱，或者走东南亚企业的路子，开始踏上多元化道路，从房地产到保健品、从所谓的IT到生物制药，什么事情都想做；或者直接拿从资本市场中得到的钱在资本市场中频繁倒手、兴风作浪，把股市中的钱掠夺性地往自己兜里装，目前中国被称做“庄”或“系”的都是这样一些企业。

多元化的成败得失难以评判，但至少中国目前尚少见多元化成功的范例。王文京说：“1992年前后，用友就走过多元化的路。”当时靠卖软件赚到一些钱的用友，曾经开办过酒店、酒楼，营业额一度也做到了3000万元。王文京说，后来用友很快就收手了。收手的原因是他还是想集中精力做软件。后来王文京和他的班子总结出这样的教训：“不少企业一旦手里有钱了，企业家的心也就慌了，乱了。什么都想做，什么都想干，主业的‘地’可能就此荒掉了，企业的动作也开始变形了。”王文京表示，经过十几年发展的用友应该能抵制这种诱惑了。

“我们既不准备搞多元化，也不想玩‘空手道’，用友的方向是借助资本市场的力量发展软件产业，走出自己的道路。”温和的王文京说这句话的时候也掩饰不住有一点豪气。1988年王文京和苏启强创办“用友软件服务社”的时候，没有像很多从机关下海的人那样，把企业挂靠在某个政府机构名下，谋求“一条腿留在岸上”的安全感，后来成了“国有民营”或“大集体”那样的怪胎，为产权不清争吵得死去活来，而是干干净净地办了个“私营企业”（ 开始是个体工商户）。从这一点我们就能感觉到这个江西人的远见和精明。但愿他的远见和精明能帮助用友走得更远。

在用友的发行股票招股说明书中提出，用友准备花8.03亿元，一方面投入到管理软件的研发和市场拓展方面；同时也将拿出一部分，用来购并与自己的产品有互补性的管理软件公司，其目的是加快自身产业发展，增强核心竞争能力。

“做实业就是比较辛苦，没有做投资那么潇洒。”用友公司董事总经理郭新平说，“最近这段时间我们几乎是连轴转，我已经有三个礼拜没有休过周末，没有回家吃过晚饭了。”郭新平认为，做实业的人就像参加的是马拉松比赛，必须有耐力。很明显，王文京等人非常辛苦。但辛苦是因为有抱负。王文京认为，所有的经济强国都是靠一批大企业支撑的。“一个企业要为自己的客户做，为自己的员工做，为自己的国家做。没有对国家、对民族的大抱负，一个企业是永远长不大的。”

也许是对中国软件产业的抱负而不是个人资产的膨胀在支撑着王文京抵制诱惑。王文京说：“在用友创办初期，周边都是硬件公司的时候，我们的目标是做一家软件公司；后来，我们的目标是成为中国的一家成功的软件公司；等用友上市之后，我们的任务是带领用友成为一个国际性的软件公司。”

抵制诱惑是因为有更大的诱惑摆在面前。

三句话的方向

理想与狂想之间只有半步之遥。狂想只需开动脑筋，理想需要付诸实践。

“要在5年内将用友发展成为国内企业应用软件和服务的最大厂商；10年内进入全球软件企业50强。”这是王文京的理想。

今年2月底，用友开始对外宣布要“全面升级，扩张发展”，准备把用友从一家财务软件公司提升为一家国际水平的管理软件公司。王文京说，用友为自己规划的新世纪的中长期战略的核心有三个：一是从财务软件全面升级到管理软件，这涉及到业务领域的扩展；二是从产品的提供商全面升级到解决方案、软件产品、应用和服务提供商，这是企业在经营模式上的升级；三是从财务及企业管理软件龙头企业向中国软件产业龙头企业提升。“这样三句话，将使用友发生革命性的变化。”王文京说。

为了使自己从一家财务软件公司蜕变成一家管理软件公司，用友曾经耗资6200万元，调集了100多人的研发队伍，分成10个产品组，耗时两年，终于在今年3月完成了NC管理软件的研发工作。王文京说，这一软件是专为大中型企业开发的提供全面企业应用解决方案的管理软件。用友希望能借助这一定位于中、高端的软件和已有的U8管理软件以及旗下的伟库网的定位于低端中小企业的ASP服务方式，在企业管理软件市场中提供全线产品。

以上还只是一些软件产品而已。用友新的目标是使自己从一个单一的产品提供商全面升级为一个解决方案、软件产品、应用和服务提供商。那么，用友有没有提供解决方案和服务的能力？这些能力从哪里来？

相对于找到实现战略的路径，制定战略是一件容易的事情。

眼前的硬骨头

用友眼前的硬骨头是如何提升自己的管理水平来适应“升级”与“扩张”的需要。一方面作为上市公司，用友已经有了比较充分的资本运营的空间，比如，可以收购和兼并一些与自己核心业务具有关联性和互补性的公司。但如何收？收进来怎样整合？另一方面，原来做财务软件，基本上是卖产品，而现在做管理软件，情况复杂了许多，不但卖产品，还卖服务，卖方案，生意模式发生了很大的改变，公司原有的管理运作体系能不能支撑？可以肯定的是，用友只有把组织结构的调整、人员的扩充与锤炼、激励机制的完善与建立等这些硬骨头问题一个个解决了，新的战略规划才可能实现，经营模式才能升级，向自己设定的目标奔跑时的姿势才能快捷动人，动作完美而不变形。否则，一切都只能永远停留在墙上画饼。

显然，王文京知道用友的组织模式和管理运作都需要调整和改变。今年3月推出新战略，4月上市成为定局，因此，对自身管理架构、组织模式的调整刚刚开始。

硬骨头问题之一：生意模式的蜕变

“在管理方面，我觉得现在遇到的挑战是很明显的。”王文京说。在用友提供财务软件和U8管理软件年代，用友的员工只要把自己的产品推销给客户并进行简单演示和培训，一切问题都可以搞定，生意就算做成。但现在用友想成为一个解决方案和应用服务的提供商，自己员工的业务流程就会变成对客户的调研、提方案、实施方案，最后，用友还要承担客户系统的咨询、维护和更新。以前各地的子公司（或是用友全资拥有，或是参股）的核心业务是销售和售后服务，总部控制市场推广和产品的研发生产和全面职能管理。而现在如果在这个体系中销售管理软件，则这些以前只是卖东西的机构要做销售、咨询甚至二次开发。这个体系能不能适应和转变？进一步的问题是：用友如何保证负责提供解决方案的员工的服务水准？如何进行评判并予以监控？

用友董事总经理郭新平说，用友现在已经建立起来一套实施方法论。调研时，员工手中会有一个内容表单。表单中的所有问题都必须调查；方案期，员工可以参照同行业中的解决方案案例；对大客户，所有的方案，用友主管技术的专家还要最后审定；方案期和实施期，负责的员工可以跑到用友的内部局域网上，就相关的问题和专家一起讨论；这些措施都能保证服务质量。另外，用友现在为客户做完的所有方案都搁到了内部网上，资源实现了共享。把与客户接触过程中获得的经验和知识按照一定的程序固化下来，实现知识与人的分离，使这些知识和客户资源积淀成公司的公共财产，这种不断的积淀，最后将形成用友可控制的核心竞争力。即使有人员流失，也不会因此失去大量客户，削弱生产和服务能力。

对专门实施方法论的建立，王文京非常重视。他说：“从提供产品到提供方案和服务，使用友的产品成为帮助客户管理成功的工具，往这个方向转变，实际上就要求用友成为一个知识型的企业。如何管理这样一个知识型的企业就是用友在管理方面提升的方向”。

当然，一种生意模式的转变是一个漫长而且艰难的过程。一个公司的核心竞争力的形成更不容易。目前摆在用友面前的必须应对的另一个问题是：虽然前两年，用友曾做ERP项目实施，在总部建立了一支咨询实施队伍，但人数并不多，距离用友很快就要在几十家子公司中都成立3到5人组成的咨询实施队伍、在上海广州这些大的子公司中形成咨询实施中心的目标还很远。很明显，用友需要补充新鲜血液。记者问到“用友会不会收购一些可以提供 管理软件实施咨询的公司”时，王文京比较肯定地说：“我觉得合作联盟比收购好”。

硬骨头问题之二：人员的扩充与锤炼

用友提升中最突出的问题是有没有充足的人才。公司会不会因为业务升级，使员工出现大换血？

王文京说，用友有高、中、低端的不同的产品线，以前的财务软件作为管理软件的一部分还要做下去。因此现在的很多人都需要。另外，用友正在建立一套内部的教育和培训体系，希望通过培训和锤炼，能够实现现有人员素质和水平的提高。在解决方案和顾问咨询这一新业务方面，用友准备吸纳新鲜血液进来，扩充用友的队伍。据用友内部透露，为了实现这一目标，他们准备在上市之后，迅速安排一次新员工招聘。另外，用友准备在硅谷建立的技术研究中心，在承担观察国外管理软件公司动向并开展一些重要的前沿的科研工作之外，承担另一项重要的任务就是成为用友吸引海外人才的一个途径和管道。

另外一个层面的问题是，用友正在进行扩张，上市之后，自己的盘子一下子变得很大，而且未来的目标是成为世界软件50强，用友现有的领导团队有没有能力掌控这一盘子？是否需要引进新的管理团队？

观察用友核心领导层我们可以发现，董事总经理郭新平，1989年加盟用友；董事财务总监吴政平，1992年进入用友；董事副总经理邵凯，主管产品和技术开发，1991年加入用友。这些人都在用友干了10年左右。王文京说，“用友是一点点长起来的，目前的高层团队一直在市场上打拼，企业的运作能力娴熟，至少目前，我们这些人还是有信心运作好用友。”

王文京给人的印象是一个非常“守信”、“重义”的人。他希望那些与自己一道创业、拼搏的人能够不断得到锻炼和成长，并逐步将这些人提拔重用。但上市之后，也许王文京的思路有了一些改变，最近用友就从外部引入了业务发展总监和负责服务的副总经理。可以预见：目标是成为世界软件50强的用友，一定要有具有国际水准的高层管理团队，显然这些人不可能都从内部成长起来，所以，如何使一支新老结合的管理团队高效率地运转，这是王文京作为核心人物必须妥善处理的问题。

硬骨头问题之三：激励机制的锻造

王文京说：软件企业的核心资源就两个，一个是钱，一个是人。现在用友解决了钱的问题，如何吸引并留住人才，长期保持“军心”稳定就成了最突出的问题。

用友在这两三年先后发生的三次高层动荡，动荡中都有人选择离开，究其原因，就是对于高层管理人员的深层激励机制没有解决。在不少人看来，王文京属于那种绵里藏针的人，他外表温和、不喜张扬，虽然极有主见，但也能容纳不同意见。从苏启强离开，王文京还与他能保持良好的个人关系，现在苏还担任用友的独立董事，到有些部下离开后创业，王文京还给钱投资这些事情来看，王文京很能容人。但能容人并不意味着可以留住人。今天用友上市了，显然具备了解决这个问题的条件。

观察用友此次上市，虽然高级经理层的一些人员在上市中占有了股份，但对大多数的中层以及骨干员工来讲，至少目前还尝不到这一馅饼，上市还没有给他们带来多少切实的好处。王文京说：“我们当然希望在这次上市的时候就能把这些问题都解决好，但国家有关的配套政策还没有出台，所以，现在我们只能耐心等待。”不过有一点可以肯定，用友一定要把自己的激励机制做一次比较大的优化和升级。王文京说：“我们要形成一套完整的人力资源开发战略，股票期权的设计只是其中的一部分，还要和绩效管理以及相应的约束机制配套起来，这一方案不仅要能解决当前的和现有的人的问题，还要为后来的人留出‘活口’，这是个复杂的系统工程，也是一项至关重要的工作”。

身边的对手

王文京曾经说，从自己创业到现在，身边的对手已经换了5批。瞄准管理软件、解决方案和服务提供的用友，面临的竞争更加激烈。国内在财务软件市场比较成功的企业都在向管理软件提升，在战略思路上与用友大同小异，而且，都有相当的发展经验和市场基础。再加上以甲骨文、SAP等为代表的一大批全球知名的软件商。这些厂商已经在中国安营扎寨。虽然王文京等人认为，用友等中国管理软件厂商有自己的包括价格、产品适用性以及良好的销售和服务网络的优势，同时也熟悉中国的管理文化、管理模式和企业业务流程，生产出来的管理软件不会在使用中出现“消化不良”，但管理软件毕竟是先进的管理思想和先进的技术解决方案相结合的产物，能很快掌握它的发展规律也并不容易。

最近，数次跑到北京上地用友公司总部采访的记者可以听到用友大楼中不时传出的一种叮叮咚咚的声音。 “我们正在作装修。”王文京解释说。也许用友此时的装修具有一定的可供咀嚼的意味：从此时开始，用友将从一个中关村的民营企业变成一家上市的公众公司，与此同时，用友将会出现一种由里到外的改变。

用友正在努力锻造并提升自身。王文京说：“三年后，你将看到一个新用友。”

用友之路

1988年12月，王文京、苏启强借款5万元，用友软件服务社在中关村诞生

1989年研发出中国第一表UFO，开始在财务软件领域发出动作

1992年，用友核算型财务软件推出，1996年，这一软件开始走向管理型

1997年，用友财务软件从DOS平台向Windows平台迁移，同时开始寻找上市道路

1998年4月，用友开始介入ERP领域，拉开了该公司从财务软件升级到管理软件的序幕

2001年3月，发布NC管理软件，用友开始提供企业解决方案的产品

2001年4月，用友获得证监会A股发行核准文件，用友软件产业开始与资本市场对接