鞋企李宁如何玩转“哑铃模式”
压力。浮躁。焦虑。零乱。质疑。猜忌。恐慌。心神不宁。优柔寡断。狼奔豕突。一筹莫展。疲于奔命。在生活成本上上涨的重压下，企业和个人一样，面临着进退两难的处境和无所适从的抉择。
如何让压力下的企业和疲于奔命的员工重拾生活的尊严，我们苦寻答案。如何剖析企业的生存现状，让脱颖而出的企业和商业模式，登上闪亮舞台，我们抓耳挠腮。如何追踪曾经成功的企业，重回复兴之路，或探索那些壮志未酬，仍辛苦恣睢、勇敢挣扎的公司，如何找到危险财富，我们跃跃欲试。
我们关注研发、制造和营销三个环节构成的产品价值链。笑谈三者全面突破的国际公司，叹服他们的圆柱形经营模式，亦想呵护处在两头大、中间小的“哑铃世界”的中小企业，或制造一枝独秀的“橄榄型”公司。
财富正在逐步累积，商业世界正逐渐分化，创业营销的点子正如黄河之水泛滥，一发不可收。这些都让我们为之侧目。请允许我们进步，正如我们的版面一样，洗心革面，去芜存精。
基于以上考虑，我们扯出了一面大旗。
版面不多，常规四版。
她的名字叫《商业周刊》。
在李宁“夸父追日”式的奥运点火之后，李宁营销的胜利便被雪片般报道放大。
事实上，李宁的胜利不仅仅是奥运营销，记者研究李宁历年财报及其发展轨迹，很早就模仿国际跨国鞋企巨头的李宁，一头强攻品牌塑造，一头抢搭网络售点。此次奥运营销，其品牌借奥运之火再次放大，记者了解到，李宁销售网点去年增至5676间。而制造环节多为外包。
一个以品牌和销售网络“两头大”的李宁品牌，逐渐以“哑铃式运营模式”，呈现在世人面前。
近四成人误认为李宁赞助奥运
央视市场研究公司CTR近日调查显示：在运动服饰行业中，高达37.4%的被调查者认为李宁是北京奥运会的赞助商。
CBCT品牌营销机构董事长李志起表示，李宁是本土企业中品牌运营最成功的一个，李宁的主场优势及其不可替代的地位，令其优势无法替代。他亦认为，从“性价比”上来看，李宁要胜于竞争对手。
其实，翻看李宁的发展轨迹，李宁也是阿迪达斯、NIKE等国际鞋企巨头运营模式的学习者。最明显的便是学习国外轻资产策略，即只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于研发、销售、服务与品牌推广。
AMT服装行业高级顾问葛星告诉记者：目前李宁的生产90%-95%已经外包，在佛山的工厂则主要做样品开发的产品，“其运营模式就是按照NIKE、阿迪达斯来做的。”
李志起分析，李宁“在产品研发和市场推广方面投入最大”，长远趋势可能就是，像阿迪达斯一样，生产全部外包。他认为李宁的商业模式就是，集中力量在设计和渠道上发力，放大自身优势，而品牌经营最为成功。
“品牌塑造上，完成从个人品牌到公众品牌的成功转型；市场营销上，则立足专业体育路线，发力大众市场。”
进口“替代型地位”免遭重创
在国内其他服装企业遭遇原材料上涨、劳动力成本上升、以及人民币升值等宏观环境的冲击时，李宁的“哑铃式”运营模式亦让李宁“活得不错”。
根据Wind资讯的统计，2007年我国服装鞋帽行业的毛利率水平为14.19%，利润率水平为4.32%.
广东鞋业商会副秘书长杨叶林表示，外销包括一些代工企业，显然比李宁冲击更大，李宁还是主打国内市场。李宁2007年财报显示，年营业额达到43.48亿元人民币，增长36.7%，李宁中国市场的贡献达到了99.2%.
杨叶林表示，外销型企业压力大，一是汇率和出口退税的变化，而李宁目前还是主打国内市场，显然不会受到明显影响。二是国内原材料上涨10%左右，有的类比还不止，再加上工资待遇的提高，劳动密集型的外销和代工企业受到的冲击更为剧烈。更大的问题是，代工企业没有讨价还价的能力，如果想提价，国家厂商就不下单了，转而向内地其他地方或者国外寻找合作。
葛晖则表示，李宁的运营模式让李宁有了缓冲的时间，“一是外包生产工厂先承担了压力，二是李宁有时间把成本传递到市场价格上去。”不过他亦认为，通胀压抑了部分消费热情，会影响李宁的销售。
李宁目前主要还是要应付国内和现时活跃于中国市场的国际品牌。一名不愿具名的分析师表示，李宁主要是在国内形成一定的品牌，寻求替代国外的品牌，挤榨出市场份额，这类型的企业也是在本次宏观条件中受冲击较小的。
渠道扩大构建“哑铃”模式
对于李宁，品牌、网络、产品和供应链管理是李宁目前重点发力的四大策略。李志起认为，设计和渠道构建成服装品牌的重要支点。葛星亦表示，上述四点构成了企业的核心能力，不同的时间发力的重点不同而已。“对于目前的李宁，网络建设是近几年的重点，也是业内争夺的焦点。”
李宁的财报显示，其销售网络在不断扩张，到了2007年，各品牌零售店铺已经总计5676间，去年一年就增加1343间。其中在中国经营的李宁品牌门市零售店已经达到5233间，增加了936间。并致力于打造旗舰店和第四代形象店，2007年有724间店铺整改为第四代形象店。李宁还将持续在全国各地扩展其销售网络，开设更多零售店。加强二三线城市的销售网络渗透。
杨叶林表示，起步于广东的李宁很早就重视网点搭建，早在1997、1998年李宁做服装时，就已经在进行门店建设。“现在服装鞋业，已经是非常明显的‘渠道为王’。”据了解，之前红蜻蜓的快速崛起就得利于采用了加盟店的模式，使得网络在全国各地迅速铺开。
据杨叶林介绍，经过多年发展，服装专业分化越来越细，在产品品质保证的前提下，随着外包比例的提升，在生产上做产品异化空间越来越小，所以还是靠渠道。
本报记者 王海艳
■视点
李宁还需变得更有“文化”
虽然李宁在品牌营销上略胜一筹，但是记者采访多位专家获悉，李宁在品牌文化建设上仍难以与阿迪等巨头匹敌。李宁，仍然是一个立足中国本土市场发展的公司，还不能向国外市场输出自己的品牌文化和价值观。“而阿迪他们，则是建立在强大的体育精神、价值和理念的输出上，美国市场和海外市场对他们来说是同等的重要。”“它还没有自己最强的个性和独特的文化。这是它未来最大的问题。”王海艳
「哑铃模式」
哑铃式的经营模式，将主要精力用在产品的设计、开发和营销网络的建立上，将庞大而复杂的生产环节（中间环节）留给其它工厂去做。这样形成两头大、中间小的哑铃式运营模式。
