鞋服品牌期货订货会三级组货模式初探

　　闽派鞋服品牌奉行期货订货会模式，由此吹响了闽派鞋服品牌在国内市场攻城掠地的号角。期货订货会可谓居功甚伟。通过期货订货会模式获取远期订单、规避销售预测风险和渠道库存风险成就了一大批的闽派鞋服品牌。

　　时至2008奥运年阳春三月，恰逢一年之中最重要的产品季——秋冬新品订货会召开高峰期。秋冬订货会按说是一年中最重要的一次订货会，成者可基本保证一年的收成。可是并非每个鞋服品牌能够笑在脸上、喜在心中。众多的鞋服品牌正在忍受前所未有、异常艰巨的煎熬与考验，在硝烟弥漫、贴身肉搏的鞋服品牌竞技场上，众多的三四线鞋服品牌已经到了最危急的时刻。因为多年企业快速发展、业绩快速增长，由此所隐藏或掩盖的渠道巨额库存问题及由此引发的代理商巨额欠款问题开始快速浮出水面，异常严重困扰着鞋服品牌的老板和高层。究其源头，总部-区域-门店三个层面的期货组货困局属于罪魁祸首。

　　看看几个关于闽派鞋服品牌订货会组货的真实案例：

    案例一：某品牌在总部订货会期间，展厅会场出口由公司保安严密把关。任何一个区域如果没有完成当次的期货订货指标，上到区域代理商，下到专卖店加盟商，只要是参加了订货会，一个都不能离开，直到完成订货指标为止。在这种高压订货氛围之下，代理商、加盟商怨声载道、苦不堪言。

    案例二：某品牌某区域代理商在总部订货会期间，因为没有完成总部下达的当次订货指标，因此强力传递压力，向所属的区域加盟商强压指标。结果，加盟商忍无可忍，当场拍案而起，与代理商由言语相对而至拳脚相斗，上演了活生生的全武行闹剧。

    恰恰在这多重回合的订货斗智斗勇过程中，总部与区域代理商、区域代理商与专卖店加盟商的利益博弈一幕幕地上演和重演。选中合意者，三方皆大欢喜，选不中合意者，区域代理商和专卖店加盟商听天由命。而代理商对于总部的信心、加盟商对于代理商和总部的信心就在这一轮轮的较量中一丝丝地消失殆尽。

    为何鞋服品牌总部、区域代理商和专卖店加盟商三方不能形成步调一致的货品组合策略，并逐级分解到位？恰恰是从订货会货品组合业务层面，缺乏对于总部-区域-门店三个层面利益主体关于总部组货-区域组货-门店组货模式的提炼、固化和优化，导致每次的总部新品订货会期间，总部各个部门如临大敌、区域代理商绷紧神经、专卖店加盟商小心谨慎，三方相互猜忌、彼此防备。

    传统的强压指标式的订货模式已经不得人心！是该到了革新纯压期货指标的订货会模式的时刻了！

    市场上鞋服品牌、区域代理商和专卖店加盟商均在呼唤破解组货困局的思路和方法。由此，能够兼顾三方组货利益、响应三方组货需求的鞋服品牌三级组货模式应运而生。

    总部-区域-门店三级组货模式——破解期货组货困局

    三级组货业务构成了一个利益链条，将闽派鞋服品牌总部-区域代理商-专卖店加盟商的利益绑在了一起，可谓“一荣俱荣、一损俱损”！ 实践证明，要实现闽派鞋服品牌总部-区域代理商-专卖店加盟商的三方利益共赢，货品匹配性是核心，贯通总部组货-区域组货-门店组货三个层面的货品流转利益链条是关键。
总部组货

    闽派鞋服品牌的订货会起点，在于总部依据或详或略、或有或无的商品企划转化为研发企划，并通过自主研发、合作研发和买样改版等多种模式拼凑为一整盘货品，并通过选货会和订货会的形式接收区域代理商和专卖店加盟商的多重检验。

    对于品牌公司来说，总部组货包含两重含义：样品的“研发”（整盘货出台）与“销售”的实现（期货指标达成）。完整的一盘货品，是系列化、款式、价位、颜色、码数五个要素的有机组合，其中系列化、款式和价位三个要素构成了总部商品企划策略的核心，也是总部货品竞争力的直接体现。而不同配色和不同配两个要素构成了区域代理商和专卖店加盟商的个性化货品组合需求。总部组货，应牢记两点：

    （一）以研发规划为先导

    目前，闽派鞋服品牌通常是在订货会之前，将几百款甚至上千款的样衣、样鞋放在一起，临时拼凑、组合成系列化货品。过于放大研发款式的数量选择，缺乏系列化的商品主题概念和对当年、当季货品的分析、规划，导致代理商、加盟商挑花了眼、无所适从。总部组货应基于品牌定位和流行方向分析、区域、商圈、门店与消费者研究、直接竞争对手研究等各项要素的有机整合，形成整盘货的商品企划。同时，依据企业的研发模式——或自主设计、或买样改版、或联合专业研发机构、或依靠外协工厂送样等等，将具体的每一个系列、每一个品类、每一个款式的研发任务落到实处。而且，更为关键的是，企业在把握自身核心品类自主研发的基础上，更要发挥主导、贯通整体商品企划思路的作用，避免系列化主题割裂、风格对立、款式错位等不和谐的后果。

    （二）以基础类型门店为货品基础结构

    每个鞋服品牌的任何一个门店，均表现为个性化的经营特性：市场级别不同（省会城市、地级城市、县级市、县城、乡镇）、商圈级别不同（中心商圈、次级商圈、边缘商圈）、面积级别不同（一门头的小店、二门头的中店、三门头的大店、超大面积的旗舰店）、业态类型不同（商场百货专柜货专厅、街边专卖店）等。到底哪类门店属于鞋服品牌销量实现的“中流砥柱”？从全国南方和北方两个大的区域来讲，一般鞋服品牌的南区最具代表性门店可能是县城市场中心商圈的双门头专卖店，北区最具代表性门店可能是地级城市市场次级商圈30平米以下的商场专厅等等。这类门店就是所谓的基础类型门店，一方面承载着期货指标分解的主要任务，一方面享用着总部招商政策倾斜、品牌传播侧重的惠顾。

    每个鞋服品牌的基础门店类型代表了基本的销售场所、构成了主要的销售贡献。能够满足基础类型门店的货品结构要求，也就保障了品牌公司层面的基本货品结构。总部选择基础类型门店，相当于在不同区域设立了一个个“气象预报站”，可以更加精准地反馈不同区域经营的“天气变化”数据——门店品类销售、库存结构、商圈竞争状况、消费流行趋势等，从而形成基础门店类型的货品组合特点，并据此确定总部组货的基本款货品结构框架。

    区域组货

    围绕区域组货，代理商需要得到总部和加盟商两个层面的支持和协助。因此，区域组货也应牢记两点：

    （一） 策略规划先行

    从市场分类而言，一般鞋服品牌对应的是五级市场概念：省会城市、地级城市、县级城市、县城、乡镇。任何一个品牌区域代理商，对于不同市场的定位不一样，对于不同市场的目标分解、资源投入和策略方向也将大不相同。一般划分为重点市场、一般市场和空白市场。不同市场的策略方向不同，包括点状突破、同心扩散、边缘蚕食、外围紧逼等等，需要每个区域的代理商结合区域特点具体看待。

    具体到商圈拓展策略层面，也需要区别对待空白商圈和现有商圈。空白商圈的评估，需要结合商圈经营可能性（直接竞品的现有门店经营状况）和商圈容量（能否容纳新增门店）两个要素具体分析，从而做出立刻进入、论证、等待机会和放弃等不同的四条路选择。现有商圈的评估，需要结合门店经营可能性（自身品牌的现有门店经营状况）和商圈容量（能否容纳新增门店）两个要素具体分析，同样做出一人多店、多人多店、单店整改、单店奖励等不同的四条路选择。

    在市场层级和商圈类型分析的基础上，一副清晰的区域市场门店异动计划就呼之欲出，包括加盟店和代理商自营店的布点策略、计划也就不难确定。而区域下个产品季的期货指标总体高低、理想指标、现实目标和底限目标也就有了基本判断。在参加总部于订货会之前召开的区域选货会上承接总部关于每个区域的下季期货指标时，代理商也就不至于没有了自己的判断依据。

    如果区域市场不同区域的市场特性差异明显，代理商需要邀请不同类型细分区域市场的核心门店加盟商前往总部协助选款。毕竟，代理商不是为自己订期货，而是代表了区域内所有加盟商的利益，一年收成的好坏全在此一举。从代理商和加盟商不同利益主体的经营和获利角度，综合论证区域期货指标的款式结构方向，至少可以比代理商全权代表区域市场选择货品款式更加保险。

    从总部选货会归来，代理商最紧急和最关键的工作就是区域期货指标分解落地。区域代理商的当季期货指标分解，需要结合之前的区域策略规划、紧扣各个门店的经营异动状况展开，分解到现有每个加盟店、自营店以及预计开设的新门店头上。需要特别强调的是，指标分解仅仅是第一步，更为关键的是，代理商一定要与每个加盟店老板和代理商自营店店长的充分沟通，以保障其理解、认可初步分解的期货指标。这项工作千万不要等到订货会现场才仓促行事、霸王硬上弓，沟通得越早越好、沟通越充分越好。

    具体沟通的方式，可以是电话沟通、单独拜访，也可以是召开全体加盟商参加的区域组货订备会议，实际沟通效果最直接、最见效，当然费用也最高。在区域订货预备会议上，代理商可以就三个方面的内容与加盟商开展充分沟通：区域组货情况介绍、总部支持政策介绍、区域期货指标分解。会议的理想成效，当然是每个与会加盟商和自营店店长在前往总部订货前，都能对于自身下个产品季的期货指标总额心中有底，早做单店组货的筹划准备。

    （二）以指标对接为主线

    通过压指标赢得快速成长是闽派鞋服品牌操作的公开秘密。代理商承接总部期货指标之前，需要对于区域市场开展全面策略规划。包括区域经营策略、代理商承接总部指标后，应及时将总部下达的期货订货指标落实到不同类型门店，也就是代理商至少心里要有一杆秤，这些增加的期货指标到底是为哪类门店准备的。

    具体沟通的方式，可以是电话沟通、单独拜访，也可以是召开全体加盟商参加的区域组货订备会议，实际沟通效果最直接、最见效，当然费用也最高。在区域订货预备会议上，代理商可以就三个方面的内容与加盟商开展充分沟通：区域组货情况介绍、总部支持政策介绍、区域期货指标分解。会议的理想成效，当然是每个与会加盟商和自营店店长都能在前往总部订货前，对于自身下个产品季的期货指标总额心中有底，早做单店组货的筹划准备。

    门店组货

    门店组货的起点在于明确门店本产品季的销售总额。加盟商需要精心测算订多少货才能够实现门店盈亏平衡？订多少货才能够将夫妻两人的工资赚出来？订多少货才能够实现家庭小康？具体需要依据经营环境变化和门店经营管理能力变化对门店销售的直接影响程度，测算门店这个产品季的销售增长比例。比如，正价销售比例提升可能带来两个后果：其一，总体销售额增加；其二，成交率下降。同样直接竞争对手店铺数量增加一定对自身门店销售带来不利影响。而自身门店的形象整改、货架更新、店员下销售能力提升等因素无疑又会对门店销售增长起到促进作用。同时，这些影响因素的影响程度需要量化为具体的百分比，彼此加总后形成下个产品季的销售增长比例。最终，结合上个产品季的销售数量，这个产品季的预计销售总额也就不难确定了。

    具体到门店组货，就是在填一张货品结构图：品类—款式（色款）—尺码，将门店销售总额逐项分解到位。其中，双数（件数）和价格是货品结构图的关键。门店组货工作，具体可以分为四部曲：

    一、 分析竞争对手

    调研自身门店所在商圈的竞争品牌各个门店，锁定所属品牌阵营的直接竞争对手，把握其各个品类的核心竞争定位、主力价格带、畅销款式等等。尤其在优势品类的中心价格带设置、阻击款的订货款式和数量确定上，对于直接竞争品牌具体品类、具体款式的深入分析就必不可少。

    二、 分析门店品类结构

    品类分析的目的在于明确不同货品对于门店货品组合的贡献程度。也就是说，同样在门店销售的一个产品季所有品类所有款式，在加盟商眼里不应该一视同仁，而应该另眼看待。哪些是形象品？哪些是利润品？哪些是走量品？哪些是阻击品？不同的货品地位，决定了不同的订货指标分配方向。

    门店品类分析需要解决品类定位、品类策略、品类结构和品类中心价格带等各项主要课题。品类分析基于四个基本数据和一个辅助数据：订货量、订货额、销售量、销售额和退货量，而所有这些数据来源于每个门店每天的管理基本功——进销存报表，包括总账、卖场账、小仓账等等。没有这些基础数据，门店组货只能是赌博。
分析门店品类结构，需要借助两个品类定位图：

    （1）品类地位定位图：依据门店上个产品季的当季销售数量和季末库存数量，可以将门店所有品类划分为四大类：

图2：品类地位定位图

　　品类属性定位图：依据门店上个产品季的当季销售数量和当季销售毛利，可以将门店所有品类划分为四大类：

图3：品类属性定位图

　　依据品类地位定位和品类属性定位分析结果，对于上个产品季的货品订货结构和销售表现也就有了全盘把握，相应的品类订货策略也就呼之欲出。最终不同品类的订货策略会表现为四种方向：增加、维持、减少、删除。据此，这个产品季的品类结构也就心中有底了。相应的品类订货总量、中心价格带和总额也就不难得出了。

    确定品类订货总额后，需要细分到款式。每个品类的订货款式数量，取决于门店内不同品类上市波段、陈列面积和现有有效库存款式等项要素。（1）上市波段——需要与总部大货发货计划对接，明确到底按几批发货、每批多少款、相隔多久？（2）陈列面积——不同陈列面积产生销量大不相同。不同款式到底预留多大陈列面积，需要评估现有陈列面积贡献，并结合不同品类款式的陈列出样原则——最大重复陈列数量、最小重复陈列数量，以此确定陈列款式范围。就重复陈列原则而言，加盟商要牢记：并非出样越多越好！对于主推款需要以重复陈列的方式强化展示效应。同时，预留特价区陈列面积也必不可少，比方运动鞋陈列，预留两个鞋架16个鞋托的固定位置，常年展示库存特价产品，往往能够吸引价格敏感型的顾客。（3）现有有效库存——有效库存款式指能下个产品季能够正价销售的库存款式。因此在实际订货时，应核算在下个产品季的订货款式总数量内，避免重复订货、避免产生新货压旧货的后果。

　　至于不同品类的具体款式选择，依据于历史销售数据和流行方向判定两方面。历史销售数据包括自身品牌所有品类下的畅销款和滞销款前十名排名、直接竞争品牌所有品类下的畅销款和滞销款前十名排名、自身品牌所有品类下的售罄率排名等等，以便总结归纳出这些畅销款和滞销款的共同特征，以作为本产品季选款的直接依据。而流行方向判定，可能主要取决于加盟商的艺术天分和感觉敏锐性。依托历史销售数据属于科学决策，借助感觉敏锐性属于艺术直觉。色款和尺码当然也是因地制宜、长期积累的结果，没有统一的方法模式照搬，主要取决于每个加盟商的眼光和经验。

　　三、 调整门店货品结构

    门店货品结构调整的依据是品类订货策略调整，由此决定对于原有订货品类的不同订货选择——增加-维持-减少-删除等等。

    四、 草拟订货会货品结构图

    最终形成的货品结构图，是加盟商开展门店组货的指南。每个品类的订货总额分解、每个品类的款式数量、中心价格带、每款订货数量一目了然。

    不论总部、区域还是门店，在组货目标合理、明确的前提下（姑且这么认定），组货策略就尤为关键。策略方向是否对头，决定了组货的直接成效，也由此决定了货品的销售速度。而组货策略方向得以实现的基本依据在于各类经营信息分析与应用。离开上季订货、发货、销货等销售信息分析、不同品类销售和毛利贡献信息分析、不同品类及款式库存结构分析、不同商圈消费行为和习惯分析，组货策略只能是空中楼阁、无从落地；订货会期货指标也只能是海市蜃楼，看上去很美，但可望不可及！

    很多鞋服品牌在订货会之前，会召开由所有区域代理商和重点加盟商参加的选货会。主要目的在于与区域代理商确认本次期货订货指标、确认区域货品款式结构，形成每个区域的当季整盘货品结构。如果代理商对于区域整盘货选不准，加盟商纵有天大本事，当季的销售也是回天无力。

    重点加盟商一般来自于核心门店。所谓核心门店是指那些经营思路较好、熟悉顾客消费心理、熟悉公司货品结构、现有区域客户中销售靠前、现有区域客户中有较强影响力的门店。提出这个标准，是为了帮助代理商选择区域组货的帮手和参谋，以便在总部选货会上群策群力，承载确定整个区域货品结构的光荣重任。

    （本文作者：毕晓军  上海至汇营销咨询董事/闽南办事处主任。目前营销研究方向为消费品营销模式和营销管理体系，先后服务雅客食品、奇客食品、柒牌男装、福马食品、贵人鸟体育、木林森鞋业等多家闽南知名企业。）