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张瑞敏：讲述海尔昨天和今天的故事

2004-03-03 11:51:53 来源：中国鞋网 http://shoes.efef.com.cn/

　　过去，我们抓产品质量，推行的是从日本引进的全面质量管理。这一套管理办法在中国推行了好多年，我认为并不成功。重要的原因，是照搬了全面质量管理的一些方法，而没有真正批发质量管理的思想引进来。

我刚到这个企业的时候，企业管理非常差。我到任之后制订了13条管理制度，其中有一条就是不准在车间里大小便。这就是当时工厂情况的真实写照。

但就是在这样一种情况下，企业也必须从抓质量入手，但不是给他一个“直方图”，或添一个分析表格就可以解决的，而是要解决质量意识问题。所以当时就先树立一个意识，就是有缺陷的产品就是废品。当时国内企业里确定产品质量的是一等品、二等品、三等品、等品还有处理品，只要这个产品生产出来了，还能转，还能用，就能为它找到出路。这种流产品出现的政策，使工人没有任何质量意识。所以就有了后来被新闻媒介宣传比较多的砸毁6台冰箱的事。

当时从400多台冰箱中检查出76台有不同程度以缺陷。为了能起到一个警示、震撼的作用，就把这76台冰箱搞了一个展览会，每一台冰箱上贴了一个条子，记载它有什么毛病是从谁手中干出来的。这些冰箱都不影响使用，都可以作为等外品处理。我们把这件事交给工人们讨论，大多数工人认为这些冰箱既然可以使用，是不是便宜些处理给职工。我们指出，如果这样处理了，明天就可能现760台、7600台，开发这样一个口子，永远会有不合格冰箱流出来。所以当时就决定把这些不合格产品销毁，谁干坏的，就由谁来砸。在当时的条件下，工人从感情上有些接受不了，职工都很困难，没有奖金，工资都要去外面借，这些冰箱要是处理卖了还能赚些钱，砸了是一笔很大的损失。然而正是砸了这76台冰箱，给工人树立了有缺陷的产品就是废品的意识。冰箱生产一共是156道工序，545个工位，涉及一这么多人，所以必须提高每个人的质量意识。从这个事件之后，我们推行了质量管理的很多制度、规定，冰箱质量从此有了转机，为后来的发展打下了很好的基础。

“先卖信誉，后卖产品”

　　从质量管理走上正轨之后，我们在市场营销上提出了一个观念，“先卖信誉，后卖产品。”
　　我认为，企业与顾客以文化为导向的交流是最高尚的，也就是在顾客中建立一种信誉。我们在这方面比较重视。如在全国设立免费电话，这些电话不仅仅是为了接收用户维修的要求，更重要是要解用户潜在的需求。免费电话传来的信息量非常大，对我们了解市场，进行产品开发起了很大作用。另外从用户反映的一些事件中检查我们自身的不是。比如我们刚开始生产空调时，空调供应比较紧张，有一位老太太到这里来替她的一个邻居提空调，在排队提出空调后，她打了个出租车拉回家，她对司机说要上五楼找人下来搬。等她叫人下来后出租车就不见了，拉着空调跑了。当时“青岛晚报》登了这件事，我们看到了，派人到这老太太家去。因为她是代人买的，出了这件事很难受。我们告诉她为她解决一台空调，给人家装上。老太太非常感激。但我们认为这件事的责任还是在我们这儿。因为我们在市场上的原则就是用户永远是对的，用户遇到这个问题，责任不在她。如果我们负责给她送到家，就不会出现这个问题。由这析事就引发出来“无搬运服务。”现在说起来已不是什么新鲜事了，但在当时我们是最早提出这个口号的，只要用户订了货，我们就直接把货送到家中，并负责给装好。

　　“只有淡季的思想，没有淡季的市场”
　　
任何产品都有一个淡旺季，但是如果认为这个淡季就是天经地义的，就不可能去想如何改变淡季的状况，不可能去想如何创造一个适应淡季的产品。在这方面，我们做得比较成功的是小小神童的例子。过去，到了这个季节，销售人员都撤回来了，生产的产品也只好放在库里，等待旺季的到来。

通过分析，夏天人们并不是不需要洗衣机，恰司是最需要，因为这时候人们洗衣服洗得勤。只是产品不适应夏天洗衣的要求，洗衣机容量太大，一般在5000克左右，对于要经常洗小件衣服来说就不太适用。所以说，夏季的洗衣机淡季是因为没有适宜的产品造成的。于是我们开发出了一种容量1.54克的小洗衣机。根据上海人洗衣服洗得勤的特点，我们率先把它推到了上海市场试销，很快就被上海人接受了。?

当时，上海的一位副市长还问过上海的洗衣机生产企业，他们这个产品会不会对你们形成竞争压力，回答说不会，这样的洗衣机象个什么样子!象玩具一样的东西，没前途。但很快上海人就排队来买，随后在全国就推开了。这种小型洗衣机现在已开发到第六代。即使在东亚金属危机以后，日本、韩国还在大量进口这种洗衣机，因为这种产品在他们那里也没有。韩国一位老板曾对我说，他们董事会曾提出过一个议案，就是要搞一种小洗衣机，但他们的技术人员说这根本做不到，因为这种小洗衣机等于大洗衣机的等比例缩小，成本降不下来，设想到两年后在我们这里做到了。我告诉他，这个产品我们已申请了11项专利。当时我们也解决不了等比例缩小成本降不下来的问题。后来把里面的结构改造了。我们这些专利在日、韩也做了申请，所以他们只能从我们这里大量进口。小洗衣机到现在一共上市20几个月，销售已经突破了100万台。过去到了夏季，生产都要下降一大块，现在就由它顶起来了。

　　“依靠创新去占市场，而不是在降价上做文章”

　　现在流行一句话，叫“让利不让市”。就是为了得到这个市场，宁肯降价销售。在报刊上把这句话当成好的经验来宣传。我觉得不太正确。当然从总体上来说，一种商品总的趋势是价格下降。美国通用电器公司的人跟我说，他们每年规定的成本必须比上年降代6%，那是很了不得的一个数，这主要是靠创新来降低。如果没有创新，只靠产品降价，我看你最后让了利也不一定能得到市场，反而使企业没有了发展后劲。我们现在还保持在整个销售收入中提取近4%。的技术开发费，来支撑我们不断推出新的产品，就不至于在老产品当中与大家基本雷同，发生激烈竞争。
　　平时我最关注的一个数字就是流动资金周转次数。集团内部规定流动资周转次数不能低于3次，哪个企业低于3次，就封死口，要么你就减产，要么想别的办法解决这个问题。我认为这是一个重要的指标。哪个企业在市场上销售不好，被逼着降价的话，我们采取的举措是以新的产品来替代，而不是在这个产品上做降价的考虑。

　　“开发一种可以洗地瓜的洗衣机!”

　市场的细分化是我们在全国市场上保持增长的重要一点，特别是农村市场。我们四川去，听当地人说我们的洗衣机在农时销售不好。他们带我们去看了一下，原来他们用洗衣机洗地瓜，那泥巴肯定把洗衣机堵了。我们的技术人员说太可笑了，农民就是农民，洗衣机怎么用他们都不懂。我说，可笑的是我们自己，因为我们以前没有发现这种需求。

这对我们来说是一个非常难得的机会。我告诉他们必须开发出可以说地瓜的洗认机。后来就搞出来了，其实从技术上说也并不多么复杂，只是做了一点改造。现在这种产品在农村卖得很好，很受农民喜欢。过去农村青年结婚，女方要求男方必须买洗认机，买回来又没多大用处，放久了就只能一个缸装来，一个缸装面，现在海尔告诉他们，可以洗土豆、洗地瓜、洗山了。在一次国际会议上我谈到了这件事，有一位英国人非常感兴趣，回去跟他在《金融时报》的朋友说了，这个记者专程跑来青岛，非要看看这种洗衣机。他说如果一个企业连这都想到了，这个企业肯定能在市场站住脚。

　　为家村开发产品要适应农村的条件。农村电压波动比较大，我们就开发宽电压带的，全自动洗衣机在农村卖不动，原因就是没有自来水或自来水水压不足，所以我们开发了一种零水后全自动洗衣机，只要有个水缸水桶就可以用。这对开拓农村市场起了很大作用。

　　“海尔没有激动人心的事发生”

　在管理上我们建立了自己的管理模式，叫日清工作法，这个汶法多年来对我们企业的内部管理起了很大作用。简单地说就是八个字：“日事日毕，日清日高。”也就是今天的事情今天要完成，今天的工作要比昨天有所提高。在车间里有一个专栏叫百分之一工作法，就是每个人今天的工作能不能比昨天提要1%。我给工人打了一个比方，如把一无钱存入银行，一天的利息是1%。1%听起来很小，贵在坚持，每天都在提高，其效果就会非常大，产生质变。这种提法是针对了国内企业经常以搞运动的方式来搞管理的做法。比如星期六大家都来搞大扫除，房间打找得很干净，星期一照样搞得一团槽。就象德鲁克在《有效的管理者》一书中所说的，好、坏企业的区别就一点，只要没有激动人心的事件发生就是好企业。这说的真是有道理。很多事情都在你的预料之中，都在策划之中，提前作了预测，把它化解掉了，表面上这个企业很平静，但每个人都在为自己已鹕定的量化的目标努力。

　　“先有市场，后有工厂”

　　海尔工业园的建设，从1992年6月开始一直到1996年底，工程花了15亿，但到1996年底，银行贷款一分钱也不欠了。做到这一点最重要的是我们上的项目没有给自己形成包袱。我们有个很重要的原则：先有市场，后有工厂。

　　例如当初确定滚筒洗衣机项目，按可行性报告，上马这个项目，还到经济规模最低应是40万台以上。这样确定建设规模是完全可以得到批准的。但这样来在市场上是完全不可行的。没有一个市场在等着你这40万台。所以我们把40万台改成了10万台。这样一改，投资减少，工期缩短，市场容量上比较好满足。在这种安排下，从破土动工到出产品用了还不到12个月。在这一年中，我们就在市场上做宣传，那时滚筒洗衣机在市场上还很少，只有小鸭一家出，消费者了解还不太多。通过宣传，让消费者知道海尔也出洗衣机了，等我们产品出来后，就有了一定销量。所以第一年就销38万台。10万台的能力销售8万台，基本接近投资规模。第二年销售15万台，第三年销售23万台，就这样一步步地上来了。随着产量上升，我们再进行填平补齐的改造。生产能力跟不上了，我们再扩大规模。这个洗衣机厂房已扩建三期了，达到了60万台能力。

　　如果一开始就上40万的能力，投资要大很多，市场一开始又接爱不了这么大规模，生产后不能满负荷，造成能力闲置，反正来给企业带来很大压力，项目完成了，也给自己背上了很大的包袱。

　
　“海尔不是一列火车，而是一个联合舰队”

　搞一个大的企业集团，理顺内部的关系是一项比较复杂的工作。我们采取的模式不是象一列火车，而是一个联合舰队。如果象一列火车，车厢越挂越多，车头的力量再大，它的速度也上不去。但如果作为一个舰队，每一只舰艇都有作战的能力。我们的提法是“允许各自为战，但不允许各自为政”，也就是都要服从企业业总体的指挥，同时在自己的领域里获得最大的收益。

海尔集团的组织结构，是按照国际上所通行的“扁平化”和信息化”的原则来做的。现在，集团已有2万多职工，分为三个层次；第一个层次是由集团来开工资的，只有20多人，是整个集团的经营决策中心；第二个层次就是22个事业部，这是集团的利润中心，每个事业部内部分的情况都不一样，根据其在市场上的收益情况来分配；第三个层次是事业部下面的分厂，它们是成本中心，任务就是提高产品质量，降低成本，这样就形成了决策中心，利润中心，成本中心三个层次，而且是以事业部为中心。到现在看，这个结构的效果还比较好。其中一方面就是较好地解决了品牌问题。

过去，一个比较差的企业进入集团以后，不敢让它使用集团的知名品牌，要么就是为了让这个企业点话起来，把品牌给它使用。这两种办法都不行。不给它用牌子，那么集团统一的品牌就势就失去了，反之用了牌子而质量不好，就把一个好牌子砸了。我们的办法是对所有兼并进来的企业制订一个五级认证，就是说这些企业进入海尔集团后，要一级一级地通过我们的认证，通过五级认证后，才允许打“海尔”品牌。如果在使用这个牌子的过程中出现问题，随时叫它停下来，限期整顿。有的兼并过来的企业，甚至过了一年多才使用了“海尔”品牌。