洪国基：面对意想不到的挑战

郭 婷

一介书生纵身跃入商海，原因可能有几个：体验更多人生阅历、圆创业梦想、换个活法、赚钱。做了15年记者的洪国基1999年决定离开台湾《工商时报》科技版主编座位时，思想斗争做了整整一年，然而他最终的选择令朋友瞠目：到大陆创办台湾金宝集团的自有品牌——北京联宝讯通科技电子技术有限公司。他为这个选择做了两点解释: 做科技记者15年，黯熟这个行业上上下下的关系; 大陆是块大市场，干起来比较过瘾。

打区域战

想过瘾，洪国基选择联宝算是找对了地方。一到联宝洪国基就面临着三大问题：产品丰富化、人员本地化、渠道区域化。

1999年9、10月间是联宝的品牌扎根期，联宝希望自己的产品迅速地进入市场。经过讨论，联宝决定使用独家总代理的形式，由海利达做联宝品牌的总代理。2000年元月，洪国基接掌联宝后心中有本账：他希望与海利达的合作能够达到双方默契、良性沟通、意志一致、同心同德的境界。毕竟洪国基把联宝笔记本电脑的“宝”压在了海利达身上。有个数字洪国基一直没向外界透露，他希望海利达的联宝品牌月销售额是1000台，也就是一年1.2万台，对于一个希望能够真正站稳脚跟的新品笔记本电脑来说，“这个数目是最基本的”。洪国基壮志凌云，开始了与海利达长达一年的磨合、沟通和搭配。

但洪国基很快发现，在公司发展初期，为了品牌扎根，使用一家总代理的策略在某种程度上能够起到稳定产品形象的作用。但随着用户需求的增大，洪国基感到大步前行的步伐被绊住了。“独家代理的问题突显出来。”当时海利达有个自有品牌——阳光，在海利达的销售线上，既有自有产品的平台销售，又有联宝产品的分销。双方利益因此出现不一致：海利达追求利润，联宝看中销售量。“对此合作双方沟通过多次，但越来越谈不拢。”“与海利达整整一年的合作过程中，联宝笔记本电脑销售数只有八九千台。”这与洪国基的心理底价每月1000台相去甚远。洪国基感受到缩短渠道的压力。在要数量还是要利润的问题上，双方开始了拉锯战。

“独家代理的方式已经过时。”联宝在2000年下半年开始渐渐转向区域分销。天随人愿，2000年8、9月间，另一家代理商中关成跑来与洪国基商量代理联宝的产品，洪国基看到人家10个平台30个店的店面规模，心动了。双方做了各地特约分销的规划搭配。洪国基后来回忆铺设渠道这件事，总结了如下经验：在品牌进行扎根的初始阶段，尽量选择少数分销商把品牌铺下去，做稳，打出知名度。到了一定阶段，如果分销商没有能力将品牌推向更高层次，就应该采取区域分销的策略，一步步划分区域，近距离接近市场和消费者，做精致的耕耘。联宝现在正在向区域分销转型，洪国基要精耕细作。

封官派位

联宝讯通虽是1998年成立的新公司，但其母体台湾金宝集团已有28年历史，联宝在金宝的大环境下运作，“一切制度都不可能太过生涩和离谱。”

金宝属于台湾化的日式管理，日式管理制度在大陆联宝应用，就好像是中国成语“隔靴搔痒”，总觉得隔着一层。这个圈子绕得比较大，对于台湾人洪国基来说，不习惯; 对于大陆员工和大陆市场，联宝的这种管理更是“东拐西拐变了味。”

“联宝的官小”。日式管理的企业里做到“经理”级不容易，要有10年的经验。经理上面还有处长、协理、副总等等一系列官职。但在联宝成立的1998年，国内遍地都是总经理，联宝的人一出门就矮人一头。“我是课长”，“什么是课长？”洪国基的朋友一次十分好奇地问他: 你们台湾公司有个职位叫“鞋里”（协理），“这个工种是干什么的？”洪国基哭笑不得。日本公司里的“副理”、“襄理”，大陆人恐怕更是不知何物了。

在招聘本地员工时，这个笑话演变成巨大的障碍。原来是经理，经过联宝的过滤，成了主任。不少优秀人才在联宝找不到心理平衡。在日常的交往中，相同级别的人互访，人家来了总经理，按照这个原则只能由当时联宝惟一的总经理洪国基去接见了。为此洪国基跑到台湾金宝集团人事主管那里说：“你的那一套，在我这里要修改。”这在金宝集团28年的历史上是从来没有的事。但管理文化差异导致的障碍最终还是让洪国基操起了封官派位的令箭——经理层大幅度放宽，总监层微调。联宝完成了称谓上的改造，向本地化又迈进了一步。

裁员66%

联宝1998年4月成立以来，最大的问题是让消费者认识联宝这个品牌。在最初将近2年的时间，联宝用纯粹台湾的思维做品牌，有许多东西和市场是不对应的。到1999年8月底洪国基来联宝前一直是这样。

“如果全部是台商的体制，没有大陆本土的含量和人才，根本无法了解本地人需要的是什么。”中国地区差异很大，洪国基要了解这些差异，就需要近距离接近市场和消费者，近距离接近一切。

洪国基自称来联宝后自己已经换了几个脑袋，“从记者向企业领导者、从台湾人向大陆人，思维做了很多调整。”洪国基开始用大陆人的思维思考问题，希望身处大陆的联宝能够成为真正的大陆公司。人才的本地化、经营的本地化势在必行。 “在台湾的IBM、HP，总经理都不是蓝眼睛、高鼻子，联宝在大陆长期发展，各层管理者也未必要台湾人。”

洪国基自豪地认为联宝在知人善用方面技高一筹。早在没到联宝之前，他就以朋友的身份和金宝集团董事长许胜雄重新规划联宝的人员配置。那时的联宝已是个70多名员工，拥有笔记本电脑和3C连锁店两个事业部的公司了。这种规模给洪国基带来的问题是冗员、运转不畅。许胜雄给了洪国基一道令牌：“联宝要重用本地的人才，要了解本地市场的运作法则。”

怀揣令牌，洪国基上任第一件事就是裁员。裁到最少时，联宝只剩下25人。对此洪国基有一套他的理论：“将人员降到最低，才知道真正需要的是什么人。”大幅度的体制改善，对于记者出身的洪国基是个巨大挑战。“这恐怕是我最困难的时期了。”从上任到2000年上半年，洪国基承认联宝最大的工程就是人力资源的本土化过程。重新调整后，联宝台籍的管理者由最多的16人缩减到现在的3个人——总经理、产品总监、销售总监。管理部门、生产部门等其他部门和销售副主管都是本地人。其实洪国基很想找一位成熟的销售主管负责整个大陆的销售工作，但他认为“缘分未到，时机还不成熟。”

记者洪国基

台湾金宝集团董事长许胜雄早在10年前就看到自有品牌的价值。“在台湾笔记本电脑市场，Acer和联宝在同一起跑线上，质量、生产规模等都差不多。但10年来Acer一直完全以自有品牌为基础。伦飞在台湾是二线厂商，总体生产量不足金宝的1/5，由于长期打品牌，它甚至曾经排到国内第三的位置，在台湾地区也是响当当的名字。”许胜雄看到了品牌的力量，1998年4月联宝讯通在大陆创立，但这时金宝自有品牌发展已经比别人晚了整整8年。

打品牌是大工程，不是200万-300万，甚至2000万-3000万元能够解决的问题。如此庞大的工程许胜雄交给一般人放心不下，他看准了交往10年之久的洪国基，许胜雄等待时机。早在1992年，洪国基和许胜雄到大陆考察市场时，许胜雄就向洪国基袒露了在大陆建立自有品牌之意，同时希望这个大陆品牌计划由洪国基协助推动。但当时洪国基记者做得正起劲，觉得许胜雄就是随便说说，没当真。

记者洪国基整天和科技政策、科技企业接触。从成品到零组件，到科技研发的方方面面，他都了如指掌。做到最后，洪国基已经能对业界的政策、现象有自己的见解，对产业的发展方向有自己的预测，他还试图通过自己的版面去引导整个产业的发展。“观望着台湾4000多家电子科技企业。”洪国基视野开阔，在IT业界人脉很旺，很多企业老总都是他的好朋友。

几年后，金宝集团真的在大陆建立了自有品牌——联宝讯通科技电子技术有限公司。许胜雄找到洪国基，“想好了没有？要不要到我这里来？”洪国基还是不相信，新闻做了15年，洪国基看得太多了。“前前后后我想了一年。”这一想已经到了1999年，此间还有大大小小的公司来找他出山。洪国基渐渐感觉，15年了，新闻的激情慢慢缓和下来，新鲜的东西渐习以常。“我开始有跑道转弯的想法。”洪国基最后将自己的职业命运系在“要发展就到大陆来”这样一条准绳上，“台湾市场小，做营销就要到大市场做，大风大浪好好搏一搏。”1999年4月，记者洪国基成了经理洪国基。

经理洪国基

15年的行业新闻经验对洪国基的帮助很大。刚来联宝洪国基的职位是董事长特别助理，主管企划工作，历时4个月。“台湾记者每天考核业绩，记者基本上没有数字的压力。” “在报社做的是方向性的管理，追的是方向和结果，不会回头看企业发展的过程，也看不到这个过程。”记者变成企业的管理者，不可避免地要面对决策挑战和具体实施过程中的控管挑战。从“坐而文”到“起而行”，总经理洪国基扛着公司同仁的前途和公司业绩，慎终如始。“企业管理中细微的东西稍有疏忽就会造成很大影响。特别是在生产环节，工期是否拖后、供货是否及时、库存是否合理……”洪国基一头扎到繁杂的事务中。

没来联宝之前洪国基似乎预见到会有这方面的压力，思前想后了1年，感觉应该能够处理好。谁知真的做起来，还是有些手足无措。“做规划，出想法，发布业绩都不是问题，问题在于如何实施这个过程。”“当你是局外人，你体会不到每一个数字得来不易。做记者在场边论战，你尽可以对企业的行销策略、业绩盈亏做一番评价。一个简单数字背后是无数的策略、整合、运作、心血，这些只有企业人知道。”42岁的洪国基到联宝讯通也就才两年零一个半月，已是头发花白。 “别人看我的脸猜不出我的年龄，但一看花白头发，说出的岁数起码比实际大了10年。”

洪国基最近常想一件事: 如何让联宝进入快速发展的轨道。“目前联宝的排名还不够理想，3年了，到了该收获的时候了。”除上海办事处、成都办事处外，联宝西安和沈阳两地的办事处即将成立。洪国基希望通过渠道布建、人才吸引、产品开发等问题上的精耕细作，让联宝接近他心中的目标: 品牌让消费者所认识，明年年底进入国内笔记本电脑排行前六位。

“如果让我再次选择，我还会选择企业，但可能会需要更多的时间来建设心理的防护线。”3年来洪国基面对了很多意想不到的挑战， “无形压力比任何有形的工作压力都大。肩膀上扛着企业的生死，扛着全体员工的前途，已经没有时间回顾做记者时的辉煌，只能慎终如始，一路往前冲。”