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耐克文化之个性化营销(二)

2005-08-29 14:36:53 来源:网络营销 中国鞋网 http://shoes.efef.com.cn/
(四)营销中的跨文化问题   跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能,偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。此外,耐克运动鞋价格昂贵,每双售价高达80—200美元,使一些欧洲人难以接受。针对这点,耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜,美国人就在鞋上贴上价格标签,以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋,25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋,耐克就区分对待。   欧美文化传统的差异也使一些欧洲人地美国货深恶痛绝。法国巴黎一所时装设计学院的络莉女士对穿运动鞋极为反感,她说:“简直是堕落,不擦鞋是其一,而最可恶的是穿运动鞋”另一位意大利人称穿运动鞋上班的女子“丑陋不堪”。但同时迪斯尼乐园与美国电影一样,美国文化在欧洲大有市场,耐克正在利用美国形象塑造欧洲的“运动鞋族”。国际市场是耐克的策略重点,奈特说,我们都已强烈地意识到,几年后,本公司在国外开展的业务要比在国内大的多。问题是,即使目前的国外销售占了耐克公司总销售的1/3,但这些业务的开展只不过是分公司通过单纯模仿美国机器实现的。公司必须到足球及其他国际性体育项目中去开辟市场。奈特担心,在海外,耐克鞋正失去原有的正宗、做工一流的形象。这一切归咎于忽视营销策略以及销售体松散。外国零售商也是怨声载道,耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋,而只有美国零售商才习惯这种方式。   为了改变这种情况,耐克买断了世界各地分销业务,以期获得更多的控制权,奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿,耐克公司将使零售商们相信:提前订货并非桩痛苦的事,广告宣传的重点对象将特别放在体育界,耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如,销往亚洲的羽毛球鞋,销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理,并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满艰辛。在美国,奈特相信本公司的经理能干得很出色,因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是:体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在,奈特很想在国外找一批信得过的经理,由他们开创性地经营其国内市场,并同时维护耐克的信誉。   但问题是,耐克文化可能被真正译出来吗?出口耐克鞋的同时,奈特还总是念念不忘出口他的耐克文化。原因很简单:在俄勒冈洲,耐克公司的大院周围贴着引人注目的体育比赛及表演的消息,这些报道鼓励人们去买那些旅游鞋,虽然这些售出的运动鞋中有70%,包括耐克鞋,未曾出现在体育馆内,一位运动鞋营销专家认为“消费者始终对体育怀有极大的兴趣,而且这种兴趣具有持续性,这一准则至关重要。”为了加强国际行销力量,耐克正在买断在世界各地的分销权,以使公司行使更多的控制权。耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来;另一方面以维护耐克的牌子为宗旨,履行那些根据建议制定的策略。耐克公司在日本的经历是一个最好的例证,它证明这一过程是非常艰难的。一年前,奈特清楚地知道耐克日本分公司的销售业务很大,但是由于它没有体育、表演与公司牌子的形象结合起来,所以耐克买下了这家公司,对它进行改头换面的工作。奈特选中了勇吉秋元来领导这项工作。秋元曾为肯德基在日本拓业立下了汗马功劳。 由于各国的文化背景和民族习惯不同,公司在制定营销战略和策略时就应当十分重视这个总是像秋元这样的吸烟者往往把体育运动理解成为一种非常柔和的消遣方式,比如高乐夫球。秋元被送往Beaverton,接受长达4个月的耐克文化及经营方式的教育。他扔掉了香烟,开始跑步。12月,他回到位于东京的耐克日本公司,他下达了公司内部禁止吸烟的命令。对于这个烟雾弥漫的国家,这项禁令无疑是件大事。同时,他还迫使耐克在日本雇员参加长跑训练,以迎接1994年夏威夷马拉松赛。耐克总公司与各分公司的联系加强之后,耐克得到第一笔“红利”就是一种专为亚洲人脚形设计的特殊轻型跑鞋的问世。但是对于很多重要方面,特别是耐克这块牌子本身,秋元并不能完全理解,奈特说,秋元动身回东京之前,想把“放手去干”译成准确日语提交给耐克部部的经理们。耐克人为此惊恐万分。奈特回忆说:“我们说:‘不行’,千万别译出来。我们决不想掩盖一个事情——我们的牌子是一个美国牌子。”耐克能够凭其强调的文化动力跑赢国际竞争这场比赛吗?家大业大的耐克现在不比创业初期,奈特这位传奇般的企业家面对的是更大的挑战。    三、点评   1、耐克公司自1986年以来股票收益率每年平均增长47%,在1986—1996年期间,《财富》杂志排出在全美1000家公司中,该公司排在前10名之内。其秘诀何在?如果深入研究该公司的理念就会发现,敢冒风险、打破常规、标新立异是公司创造奇迹的重要原因。《财富》杂志资深研究员加里·哈梅尔说,器乐创新的动力来源于思想的创新、企业理念的创新,就是在现有的行业改变竞争核心的能力,以及创造全新行业的能力。这将成为全球企业下一个根本性的竞争优势。在一个越来越非线性的世界里,只有非线性的战略才能创造出巨大的新财富。这种战略理念的调整不是每一个企业都能做到的。它会给企业造成阵痛,不首先从企业文化进行变革,就跨不出这一步,越来越多的公司在证明这一点,并将继续证明这一点。   2、不断改革创新、实施营销新策略是耐克制胜的法宝,也是所有行业和企业制胜的法宝。过去十几年,虽然一些大公司创造了巨大的财富,但是与耐克这些在企业文化和企业形象上不断创新的公司是不可同日而语的。当百货业中的守旧公司把注意力集中在改进供货链,并对生产线作大量无足轻重的扩展时,富有创新精神的公司则在创造全新的产品种类和零售概念。1995年4月到1996年4月期间,与互联网有关的公司其资本总额从几乎零的水平增加到了将近两年100亿美元。   3、建设公司文化必须注意到自己的个性,发展自己的个性。必须充分发展自己与众不同的个性特征,并建立善于抓住各种新的机会实施文化理念的创新。

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