浅谈“全员营销”的误区

    摘要：全员营销是整合营销中的一个重要概念。整合营销执行的重要保证是建立全公司营销导向，而建立全公司营销导向，必须要做到全员导向、全部门导向和全过程导向。但是在实践中，“全员营销”往往被邮电运营企业管理层狭义、肤浅地理解，具体为向职工摊派推销任务，并与奖金挂钩。但效果却是使员工怨声载道，思想松动，业务放松，最终影响到服务质量。问题出在哪里？该如何解决？本文提出了一些粗浅的分析。

    全员营销是整合营销中的一个重要概念，所以有必要先了解一下什么是整合营销。整合营销是现代市场营销学的一个新领域和一种新观念，是现代营销环境发展的必然产物。世界著名营销专家菲利普·科特勒认为：企业所有部门为服务于顾客利益而共同工作时，其结果就是整合营销。传统的市场营销策略的基本观点是以企业为中心，围绕着企业的需求和可能，从对企业最有利出发来决定企业生产什么产品及生产多少，指定什么水平的价格，选择哪些分销渠道对企业最方便，以及采取何种促销方式最有效等等。而整合营销策略的基本观念是突出企业的一切活动都必须适应消费者，并且由消极、被动地适应消费者的需要转向积极、主动地适应消费者的需要，以实现企业和消费者的顺利沟通和交换。整合营销观念改变了把营销活动作为企业经营管理的一项职能的观点，而是要求所有活动都整合和协调起来，努力为顾客的利益服务。企业把与消费者之间交流、对话、沟通放在特别重要的地位，是营销观念的变革和发展。

    整合营销执行的重要保证是建立全公司营销导向。整合营销强调统一口径、统一行动，强调各营销工具的协调配合运用，还强调企业各部门放下各自利益、协调统一，以营销部门为主导结成统一作战联盟。因此，全公司营销导向是整合营销的必然要求，也是营销执行有效的重要保证。整合营销的系统性、整体性和动态性只有在公司营销导向的前提下才能达到整合营销的预期目标。它要求企业的生产、技术、销售、开发等部门服务于同一营销目标，要求企业各部门、企业全体人员依据对顾客的认识与满足，达到分与合的统一。建立全公司营销导向，必须要做到全员导向、全部门导向和全过程导向。

    全公司营销导向战略，要求全体员工都应注意到，营销工作不仅仅是营销人员和企业高层的事，而是关系全员的大事。所有成员都应认识到营销的重要性，并将涉及营销的职责作为自己的分内工作，自觉地为企业营销付出自己的努力。但是，全员导向并不意味着企业全体员工都从事营销具体工作，而是指全体员工都应从思想上、观念上树立为顾客服务的思想，以“顾客满意”作为工作的指导，能从营销角度评价和开展自己的工作，从而在这个基础上使全体员工的努力在满足顾客需要上达成和谐统一。全员推广自上而下逐层展开，企业各管理层的负责人在深刻领悟全公司营销导向战略的内涵后，配合企业作好推广工作，帮助员工形成“全员营销意识”，这是全员导向的关键。

    整合营销要求各部门统一于“顾客满意”的指标，建立全部门营销导向。全部门导向要求企业各职能部门协调统一，共同作战，各部门都能从营销角度出发，利用本部门为企业营销做出贡献。同样，营销导向的目的不是用单一营销目标去替代各部门原有目标，而是旨在将营销因素融合于各部门目标中，各部门的运作统一于共同的营销观念和目标，如技术部门不仅考虑通信网络的稳定性，还要考虑基于其系统开发的业务功能能否令顾客满意。全部门营销导向要求各部门统一于共同的营销观念，并不意味着各部门职责千篇一律，毫无差别。事实上，要实现真正的全部门整合，各部门的营销取向还应有区别，如技术部门从更贴近顾客、更能满足顾客需要的角度去建设、维护通信网络；财务部门则给营销部门更多的资金支持，以便营销部门开展各种回馈顾客的促销活动，建立营销效果评估、财务评估体系，监控营销执行，并提供财务分析等。

    企业满足顾客需要的过程，并不仅仅是企业为顾客提供产品和服务的短暂过程，而是体现在企业采购、生产、销售、服务等全过程，即企业生产经营全过程中。全过程营销导向，要求企业在生产经营的过程中，以营销为导向，以顾客需要为中心，以“顾客满意”为目标，最终实现企业战略目标。

    在邮电运营企业市场营销环节中，管理层已经认识到营销的重要性以及现代市场营销的趋势，为适应日益激烈的竞争环境，各邮电运营企业从思想、观念上进行了大刀阔斧的改革，接受并在实践中运用了许多现代市场营销的新理论、新观念，如整合营销、关系营销、网络营销等。全员营销正是在这种环境下提出的。从理论上来说，全员营销是整合营销执行的重要保证。但是，在实践中，往往被公司管理层狭义、肤浅地理解。全员营销被理解为公司所有员工都应当是营销员，都应当以具体的营销工作为企业作贡献。于是，各分公司、各部门层层下达指标，并将指标与奖金挂钩。指标分解到每个员工身上，无论岗位、职务，都必须在限定的时间内完成既定的任务。完不成任务，要么自己消化这些指标（即自己掏钱购买），要么扣发奖金。这种向职工摊派任务的情况在各地邮电运营企业中是相当普遍的。笔者曾分别在广东省珠三角某市邮电局、邮政局管理岗位上工作过，以前邮电局的同事有许多在电信局工作，笔者还与他们保持着密切的联系。所以，笔者对邮政局、电信局的管理制度和方式方法都有比较深刻的了解。在全员营销的任务指标上，邮政局了规定每位职工每年必须揽收的报刊份数和邮政储蓄的金额；电信局则规定了职工每月、每季或每年必须完成的ADSL、小灵通、中国电信IP卡等业务的推销任务。除了营销部门，其他部门的员工私底下有抱怨，对此做法很不满意，更不能理解“全员营销”的真正内涵。技术部门的员工抱怨说，营业厅的员工坐在那里就可以等着“任务”自动送上门来，而他们平时上班忙于通信网络的维护工作，哪里有时间去搞推销？下了班还得利用休息时间去求人、托关系，这不是一份工资干两份工了吗？而且，搞技术工作的员工没有受过营销培训，没有营销技巧，所以通常不能完成任务指标，一个人做两份工，还要被扣奖金，这能让职工想得通吗？许多员工说不如申请调去营业厅坐柜台算了，干技术工作又辛苦又不讨好。财务部门、综合部门的员工也有同样的抱怨。职工的思想有了松动，工作失去了积极性，甚至因为分心致使工作中出现失误，最终影响顾客对企业的满意程度。这样的结果与全员营销的期望目标正好相反，这样的“全员营销”失去了其最根本的意义。靠给职工摊派任务又能增加多少用户和利润呢？可能还会顾此失彼，因为对企业服务质量下降的不满而造成的用户流失也许比前者更多，企业形象也会因此受到损害，对企业的长期发展非常不利。还要注意到这样一个现象：无论是邮政局还是电信局，规定职工完成营销任务都没有正式的红头文件。管理层可能已经意识到这种做法有些不妥，但同时他们觉得自己是按照全员营销的思路来做的呀，这样看来似乎又没有错。其实，问题的症结在于，管理层仅仅是肤浅地、狭义地理解了“全员营销”这个概念，仅仅是把“全员营销”这个词语强行灌输给自己和广大员工。管理层应该深刻领悟全公司营销导向的战略内涵，真正理解“全员营销”、“全部门营销”、“全过程营销”的深刻含义。全体员工应真正从思想上、观念上树立为顾客服务的思想，以“顾客满意”作为工作的指导，从而在这个基础上使全体员工的努力在满足顾客需要上达成和谐统一。企业应真正做到生产、技术、销售、财务等部门服务于同一营销目标，要求企业各部门、企业全体人员依据对顾客的认识与满足，达到分与合的统一。为了有效地满足消费者需要，企业必须以市场为中心，根据市场需求结构，把企业每名员工的主体意识引导到经过企业整合的市场需要的方向上来，建立全员主体营销观念。激烈的市场竞争表明，现代市场营销战是全方位、多层次、立体交叉的战争，没有“一线”“二线”之分，也没有“前方”“后方”之别。企业经营者、管理人员、工程技术人员、生产制造工人、销售人员、后勤保障人员都是营销战的实际参与者。全员营销观念的意义在于，营销成为企业全体员工生产经营行为的出发点、立足点，营销与每位员工的工作是融为一体的，员工所做的任何一点顺乎营销方向的努力，都是营销任务的一部分。只有全体员工精诚合作，化每一个分力为企业营销的合力，才能托起企业营销的航船在市场的海洋里顺利行使。