刘秋廉：舍得之间 游刃有余

　　刘秋廉小档案出处 中华英才网
   
　　1970-1982 为解放军北京军区、洛阳外语学院学员，解放军总参三部某部教员
   
　　1982-1989 任职北京外企服务总公司人事部业务经理
   
　　1989-1993 历任加拿大蒙特利尔银行首席代表助理、副代表
   
　　1993-1997 历任通用电气（中国）医疗部人力资源经理、培训经理
   
　　1997-2000 任职阿尔斯通（中国）人力资源总监
   
　　2000-至今 任职德州仪器（中国）人力资源总监
   
　　刘秋廉，中国最早从事外企人力资源管理工作的经理人之一，成功却不喜张扬、追求卓越却崇尚自然。
   
早年从军时在军校幸运地学习了外语专业，转业后先后到多家知名外企工作。每五年左右，她都要做出一次职业生涯的重大抉择，每一次选择中她都会在功利中选择激流勇退，主动舍弃已经得到的舒适和安逸。对她而言，“舍弃”始终是为了更好地收获自身的成长和提高，“舍”与“得”之间，她早已荣辱不惊，游刃有余。出处 中华英才网
   
　　军旅生涯 幸运的起点
   
　　1970年，就在大多数年轻人上山下乡闹革命的时候，十六岁的刘秋廉却穿上人人羡慕的军装，参军入伍了。出处 中华英才网
   
　　虽然没有经历上山下乡，但战士们训练之余仍然要干很多农活，春天在冰冷的稻田中插秧，夏天在毒辣的太阳下除草。年轻的刘秋廉每天和男孩子一样手拿肩挑，毫不退缩。“在后来的工作中，无论多么忙碌、多么奔波，我都没有觉得承受不了，因为总感觉这比起当年在部队的紧张训练和繁重劳动，都算不了什么。”
   
出处 中华英才网
   
　　文革时期，全国上下恐怕只有部队受的影响不大。虽然各地的学校都被迫关闭了，军校却仍旧正常运转。如果说在同龄人上山下乡的年代，自己能够参军算是幸运的话，更幸运的是，刘秋廉被部队选送至军校学习，专业为英语，前后长达五年。出处 中华英才网
   
　　军校毕业后，刘秋廉被挑选作了英语教员，在六年多的教学工作中，她当时的学生包括了十四、五岁的新兵和四五十岁的干部，这些人至今仍亲切地称刘秋廉为“老师”，感谢她为他们后来的事业发展所奠定的基础。他们中不少人成了企业的老总，有的在国家对外机构担任要职。看到自己当年的学生在各自岗位的成长，刘秋廉感到无限欣慰。出处 中华英才网
   
　　回首十二年的军旅生涯，刘秋廉倍感幸运：“这使我不仅比同龄人多了一段难得的锤炼，还在很多人不得不中断学业的时候非常幸运地掌握了外语，这为我以后的成长道路奠定了难得的坚实基础。”
   
　　初涉职场 直面“舍得”出处 中华英才网
   
　　北京外事公司 居优思危
   
　　转业后，为了让自己的专业学有所用，刘秋廉到北京外事公司（北京外企服务总公司FESCO的前身）应聘，并顺利通过，进入外事公司机关。一时间，英姿飒爽的女兵变成了忙碌的白领，军人特有的干练和对新挑战的偏爱也让她很快进入了角色。出处 中华英才网
   
　　刘秋廉最初所在的调配科主要负责向外资企业输出和调配中方雇员，每天需要直接和很多跨国公司的首席代表打交道，帮助他们选派人才。出色的工作表现很快赢得了领导的信任，没过多久刘秋廉便被任命为调配科科长，负责FESCO在北京地区的涉外人才管理工作。后来在被提拔为FESCO人事部业务经理后，刘秋廉的工作更加繁忙了，经常出现多部用人电话同时找她接听的情况。
   
　　不知从什么时候起，出国机会不请自到、宴会邀请纷至沓来、外商和领导也对自己的工作表现交口称赞，生活中遇到什么困难同事们也都争着帮忙，刘秋廉发现自己逐渐被一圈圈光环笼罩住了。军旅生涯中培养的纪律性让她不禁自省：“到底是职务赋予的权力，还是自己的能力和人格魅力才使大家对我如此厚待呢？再这样下去，我会不会飘飘然而失去自我？失去了自我还怎么成长，怎么奋进？”经过充分的理性思考，她决定辞职。虽然下定决心离开没有费很大力气，但要放弃工作却很难，领导们、亲朋好友都很不理解，但刘秋廉却铁定了心：“我想要做的事情就一定能做到。”经过一年的努力，最终得到了外事公司的放行。
   
　　蒙特利尔银行 调整与积累
   
　　1989年，刘秋廉加盟加拿大蒙特利尔银行北京代表处，从首席代表助理做起，开始接触外企的基础管理工作。
   
　　刚开始，刘秋廉还是感觉到了一些不适。毕竟一直以来大都处在被大家仰视的位置上，倍受优待；做了首席代表助理之后，往日的权力、威望和人们的仰慕消逝得无影无踪，面对一个全新的金融业务领域，几乎所有的工作都要从头做起，心理上的落差可想而知。但她恰恰认为这是一个磨练心态的好机会，自己需要的就是从虚高的管理回归到具体的做事。通过对银行业务的努力学习以及经常的客户拜访，她逐渐适应了这次改变。这份工作要求她掌握大量金融、国际贸易、法律等方面的知识，刘秋廉便利用工作间隙，阅读了大量经济类书籍，还自学了成人高考的本科法律课程。这些努力既丰富了自己的知识结构又培养了经济意识和法律意识，她后来从事HR工作时用到的很多知识都是这一阶段积累的。
   
　　做首席代表助理需要非常细心，可做了两三年后，刘秋廉发现细心并不是自己的优势，相对于细心的老板，这倒更成了劣势，心中难免有些挫折感。看起来这个选择算不上很成功，但刘秋廉却说：“我一直在往前看，做出的选择从来不后悔。”军人特有的倔强使她在蒙特利尔兢兢业业地工作了四年，直到她感到自己的积累足以带来更好的改变。
   
　　转业后十年的职场磨砺，让刘秋廉清楚地了解到自己喜欢做什么、适合做什么；既做过管理者又做过被管理者的经历，也让她对管理的理解更为深刻，也对适合自己的企业氛围和管理风格有了更清晰的认识。
   
　　通用电气 聚焦HR
   
　　虽然刘秋廉最终升任蒙特利尔银行北京代表处副代表，但她还是想去寻找更适合自己的发展空间。1993年，刘秋廉从朋友那儿听说通用电气（GE）医疗部在招聘人力资源助理。尽管当时并不知道人力资源助理是做什么的，也不知道什么是人力资源管理，她还是抱着试试看的态度前往应聘。
   
　　从招聘做起
   
　　最初，GE医疗部进入中国后，中国雇员的管理是由香港总部来负责的，为了适应内地业务不断发展的需要，GE决定在中国地区设立一个人力资源助理的职位，主要负责全国范围的招聘。
   
　　面试时，老板把这些情况悉数告诉了她。她听后对是否做HR很犹豫，因为当时普遍认为人权和财权是任何外企最不可能放弃的两大权力，用中国人做人力资源管理很可能只是企业的权宜之计，能有发展吗？老板笑笑说：“说不定你就是中国外企的第一批本土人力资源经理呢！”这句话打消了刘秋廉的顾虑，决定加入GE。
   
　　进入GE后，刘秋廉忙得就像一只陀螺，不停地旋转于全国各地，为全国十多个办事处招揽人才。她经常是星期一早晨出差，星期天晚上才回到家里，有时一天要赶两次飞机，根本没有休息日。那段日子里，刘秋廉除了工作其他什么事都顾不上，每天脑子里就只想着怎么为GE找到合适的人才。在后来的三年内，她为GE医疗部招到了近300名员工。
   
　　“公司管理层的眼睛是雪亮的，只要努力了，不用特意争取什么就会有回报”。三个月试用期刚过，刘秋廉就做了人力资源主管；一年后，便升任通用电气医疗部人力资源经理，老板的预言成了现实，她果然成为中国外企里的第一批本土HR经理人！ 出处 中华英才网
   
　　强化HR意识
   
　　刘秋廉一直认为HR的知识和技能是相对容易掌握的，但HR的特质和感觉，或者叫意识却不是每个人都会有的。HR意识是什么呢？“第一，要懂得做人。有些人不理解什么叫做人，做人是圆滑吗？绝对不是，我觉得做人最根本的一条就是诚信。诚信是我任何情况下都不能打折扣的一个基本原则，只要对人、对事抱着这种诚信的态度，就容易跟大家建立起信任感和信任度。而这正是做HR工作的基础。第二，要乐于助人。做HR，很多时候要讲原则、讲政策的，但是一切都是为了帮助人——帮助公司发展，帮助员工进步。只有具备了这些基本的特质和感觉，才能做好HR。”在一次业绩总结会上，当初录用刘秋廉的老板说，她对GE的最大贡献就是招到了刘秋廉。其实老板想表达的不仅仅是指刘秋廉为公司找到了可贵的人才，更想说的是刘秋廉最适合做HR，她没招错人。
   
　　刚刚接触人力资源就独挡一面的经历让她迅速爱上了这个职业，“我喜欢HR，我具备HR的意识，我觉得自己适合做HR”，她逐步坚定了在这个领域继续发展下去的决心。
   
　　审视领导风格
   
　　随着业务的不断拓展，全国只有一名HR的状况已经满足不了企业发展需要了，刘秋廉逐渐培养了一个团队。带团队的过程中，广博的学识、干练的作风和开放的管理风格使刘秋廉一直以来与老板、同事合作得非常愉快，这使她忙碌的工作充满了温情，也让她对自己更为自信。但是，一封辞职信却让她从另一个角度主动审视自己的领导方式。
   
　　当时刘秋廉手下有两个HR主管，其中一位做过人事主管，工作经验比较丰富，另一位以前做的是辅助性工作，刚刚转做HR。繁忙的工作中，刘秋廉对二人充分授权，放手让他们独立操作。可没过多久，刚转做HR的主管便提出辞职，这让刘秋廉非常惊讶。通过面谈刘秋廉了解到，原来是自己带团队的方式给这位主管造成了很大的困扰：她没有什么HR工作经验，非常需要有人带着她一步一步地熟悉HR的工作特性和管理工具，但刘秋廉忽略了这一点。
   
　　从此以后，刘秋廉便非常注意领导风格对不同类型员工的影响，结合员工的不同特点分配工作任务，并分别给予不同深度和频率的指导。这样边带队边总结，逐步形成了授权与教导结合的领导风格。
   
　　低起点，高成长
   
　　非常有意思的是，刘秋廉步步上扬的职业生涯在GE曾经出现了一个“转折”——她从人力资源经理主动请缨转做培训经理。很多人大为不解：人力资源经理统管HR各个模块，怎么能放弃人力资源经理而专门去做培训经理呢，这不是又回到更低的起点了吗！
   
　　对此，刘秋廉有自己的考虑：“只有从低处一步一个脚印地学习和积累，才能使一个人更有发展后劲，基础才更为坚实。高起点的待遇、地位固然更好，但成长和长期发展对我而言始终是最重要的。”刘秋廉认为，不管做什么工作，都要能够接触新的领域，接受新的挑战，这样才能不断成长。虽然自己在GE已经做到了人力资源经理，可她一直在扮演一个“通才”的角色，HR的各项工作她都做过，但除了招聘之外都做得不很深入，她想尝试着向“专才”的方向发展，在一个领域内深入挖掘。
   
　　那时通用电气医疗部已经发展到了三四百人的规模，员工的培训与发展必须有专人负责，公司对刘秋廉的主动请缨也很支持，把她送到美国总部，让她在那里一边学习，一边参与一些培训项目。经过半年的学习，刘秋廉对培训的理解和应用能力迅速提高，回来后将GE的员工培训和发展做得有声有色，极大支持了业务发展。
   
　　聚光灯下的思考出处 中华英才网
   
　　1996年，刘秋廉和最早进入外企人力资源管理领域的经理们一起，创办了“北京外企人事经理联谊会”（现为“北京中外企业人力资源协会”，HRA），促进了北京地区人力资源经理们的互通共融，她的视野也因此而更为广阔。随着中国企业对人力资源管理的不断重视，以及“北京外企人力资源协会”影响力的逐步扩大，“刘秋廉”三个字开始被人们广为关注。一时间，媒体争相采访，很多培训机构和企业也邀请她参加各种活动或是担任培训讲师，HR业界的许多同行也对她仰慕有加，无数盏聚光灯集中转向了她。
   
　　这时，她又不禁自问：“没有了‘通用电气人力资源经理’、‘北京外企人事经理联谊会副会长’的光环，‘刘秋廉’真的能够名副其实地为众人信任吗？虽然非常幸运地成为中国外企里最早进入人力资源管理领域的一批经理人，这就意味着我比后来人更优秀吗？”惯有的纪律性提醒着她：“人不能身处顺境就不知道自己有多少分量了，还得抓住主业，加强积累和历练。”于是，她总是非常慎重地接受媒体的访问，只承担那些她真正有体会、有提炼的培训课程，并尽可能地在同行中保持低调，同时加快了学习和积累的脚步，与同行间的交流也更为广泛而深入。
   
　　在GE工作的四年是刘秋廉能力提高最快的时期，她不仅下定决心将职业发展聚焦在HR领域，而且接受了GE成熟人力资源管理模式的熏陶，积累了大型跨国公司的HR工作经验。然而，随着接触面的不断扩大，刘秋廉认识到还有很多不同于GE模式的好做法可以在企业实施，不应该仅仅满足于现有的体系。但在管理已经非常成型的GE，想按个人的想法实施改革并非易事。慎重考虑之后，刘秋廉决定走出GE。
   
　　阿尔斯通 更上层楼
   
　　1997年，刘秋廉带着抱负，加入了全球电力行业的龙头企业法国阿尔斯通（中国）公司，担任人力资源总监。当时她也是阿尔斯通（中国）招聘的第一位专职HR，这无疑将会给她更大的发挥空间。
   
　　来到阿尔斯通公司后，刘秋廉发现，这是一个与GE完全不同的公司。虽然阿尔斯通是全球能源及交通运输基础设施领域领先的专业公司,业务遍及全球70多个国家和地区，但它的人力资源管理却很松散——既没有员工手册，也没有提炼成文的企业远景和价值观，甚至连对业绩似乎也没有严格的要求。“他们以前是怎么活下来的！”刘秋廉感到非常奇怪。
   
　　虽然老板没有明确要求她在人力资源管理方面做出什么突出的成绩，但刘秋廉还是希望能够为阿尔斯通首先搭建起人力资源管理体系的基本框架。她从编制员工手册入手，利用几个月的时间，参考了大量其他企业的员工手册，结合阿尔斯通自身的情况，制订了一本详尽的员工手册和人力资源管理的政策与规则。后来，法国总部还将这本员工手册作为范本供其他国家和地区分公司参考。
   
　　然后，她开始着手推进企业文化建设。但是她发现，公司里几乎没有人能说得出来阿尔斯通的企业文化是什么，企业的价值观又是什么。为此，她特意来到位于巴黎的公司总部，希望能够了解一些公司原有的企业文化基础。在总部仓库里高高的文件架上，她找到了一摞小册子，里面记录了董事长以前的讲话。刘秋廉从中发现了很多闪光的东西，并提炼总结出了阿尔斯通的核心价值观，用于员工培训中。
   
　　在阿尔斯通，刘秋廉以职业经理人强烈的责任心和自我激励的态度开展了很多工作，搭建了人力资源管理体系的基础平台。在她的努力下，公司建立了一系列沟通机制，通过定期召开员工大会和管理会议等措施，疏通了上情下达和多层反馈的沟通通道。
   
　　另一方面，欧洲公司特有的缓慢节奏让一向忙碌惯了的刘秋廉再一次增加了学习和积累的时间。她渐渐养成了剪报的习惯，并一直延续至今。她也开始整理工作心得和体会，把它们加入自己所讲的培训课中，和更多的HR同行分享。同时，她还利用将近两年的周末时间，到首都经济贸易大学攻读人力资源管理专业在职研究生，并成为第一批通过全国学位统考的学员，顺利获得硕士学位。
   
　　在阿尔斯通工作的三年中，虽然刘秋廉一直努力让整个公司“活起来”，以适应日益激烈的竞争环境，可她的很多努力最终都被这家欧洲传统公司的散漫气质消融了，追求成长的她决定再次放弃安逸舒适的环境。
   
　　德州仪器 助力企业成功出处 中华英才网
   
　　2000年，英特尔公司和北电网络公司首先给刘秋廉发来了录用通知，聘请她担任人力资源总监。朋友们都以为她会在二者之间选择其一，就在这时，一家在中国境内并不知名的公司——德州仪器通知她前去面试。
   
　　面试过程中，通过和老板的沟通，刘秋廉被德州仪器朴实内敛而又追求卓越的文化深深打动，这和自己渴望不断提升却不喜张扬的性格非常吻合，而且交谈间，中国地区董事总经理和亚洲人力资源副总裁雄心勃勃却踏实肯干的劲头都给刘秋廉留下了深刻印象，她直觉地感受到在这家公司工作、和这样的老板合作一定会很愉快。
   
　　回到家里，刘秋廉登陆了德州仪器的主页，浏览中，一个“测测你和德州仪器的文化吻合度”的小测试吸引了她的注意。逐一选择了“你的价值取向”、“你喜欢的管理风格”、“你喜欢的团队”等题目后，测试结果居然显示刘秋廉100%吻合德州仪器的企业文化！这个巧合帮助她下定了选择德州仪器的决心。因为，在刘秋廉看来，选择工作时，个人价值观与企业文化的吻合，更胜过能提高个人知名度的企业背景。
   
　　拓展招聘渠道出处 中华英才网
   
　　此时的刘秋廉已经深刻认识到：“对企业而言，HR的价值就在于为企业成长和业务发展增加价值，而为企业招聘到合适的人才则是实现HR价值的起点。作为一个称职的HR，在他看到人才时，眼睛应该是发亮的！”德州仪器所在的半导体行业在中国起步较晚，有经验的优秀人才非常难找。这种情况下，怎样帮助德州仪器扩大招揽人才的范围、吸引更多的优秀员工，成为刘秋廉到任之初考虑最多的问题。
   
　　为了扩展招聘范围，刘秋廉结合不同岗位对人才的不同要求，先后将网络招聘、校园招聘和猎头等多种招聘方式交叉运用，改变了以往单纯依靠一种渠道招聘的状况。她还开拓了以前公司很少采用的内部推荐渠道，这也成为德州仪器最有效的招聘方式。刘秋廉认为，真正了解人才在哪里和需要什么样人才的，不仅仅是招聘经理，更是那些用人的经理和用人的团队，调动他们为公司寻找人才比单纯依靠HR漫天撒网可能更为有效。几年下来，德州仪器形成了良好的内部推荐文化，大家为能给公司招揽人才而感到自豪，几乎每个员工都在积极为公司网罗人才，每年60%的新员工都是通过内部推荐成功进入公司的。
   
　　关注员工发展出处 中华英才网
   
　　随着在中国业绩的上升和规模的扩大，德州仪器越来越成为其他高科技行业挖人的重点，很多员工每个月都会接到好几通猎头的电话，如何留住优秀员工成为德州仪器人力资源管理的重点和难点。
   
　　那时，许多员工到别的企业去，可以获得加倍的工资，或者一名普通员工到一个小公司去就可以得到副总的头衔。在这种情况下，德州仪器流失了一些员工。更严峻的是，很多员工因此而变得非常浮躁——不考虑怎样提高自己、怎样整体规划自己的职业生涯，而往往只考虑哪里给的待遇好、哪里给的头衔高。
   
　　针对这种状况，刘秋廉提出“摒弃浮躁心态、关注自我提升”的工作思路，HR要为员工发展提供切实的指导，帮助员工把握职业发展方向，以长期的发展留住人才。当别的企业以更好的待遇挖德州仪器的员工时，刘秋廉没有急于用“那边给你多少薪水，我给你同样的薪水”做出回应，而是从职业发展的角度为员工做咨询，用她思考自己职业发展“舍”与“得”的思路引导员工明晰职业目标。曾经有一个博士执意要跳到一家小公司做高管，刘秋廉则提出一些问题，帮他分析到那家小公司去能否有助于达到职业目标。这位博士第二天告诉刘秋廉，他决定不走了。他说：“如果你一开始问我要加多少工资才会留下来，我是绝对不会跟你谈的。但是和你这样谈了之后，我感觉自己职业发展的思路更加清晰了，留在这里会比离开更有助于我的发展。”
   
　　经过这几年的努力，德州仪器的员工流失率始终低于行业平均水平的30%左右，堪称该行业人才争夺战中的赢家，刘秋廉功不可没。出处 中华英才网
   
　　注重沟通
   
　　刘秋廉一向认为，一个公司要想以自己的企业文化促进业务发展，一定要非常重视沟通机制的建立。为此，她将工作重点指向了德州仪器的管理层会议。
   
　　几年以前，管理层会议作为德州仪器的一种沟通形式，基本都是下达销售指标、制定工作计划的单向传达任务，没有真正发挥上传下达的沟通作用，业务部门积极性受到影响。刘秋廉提出，沟通从来都是双向的，除了要在会议上公布销售业绩和下达任务之外，一定要把公司面临的问题、需要决策的问题摆到桌面上，让决策层和执行层一起来讨论，要听取下面的意见。要说服领导做到这一点也需要一个过程。首先要让高管知道底下的意见为什么有价值。否则，只是一味地提意见要讨论，他会说：“反正我都知道他们想什么，不用讨论了，按我说的做就行。”其次，要让领导明白，大家并不在乎最终是否按照他们的建议去做，但最起码也要听听他们的意见，因为这是对他们的尊重。这样，高层逐渐接受了她的建议，将管理层会议的议程做了相应的改变。
   
　　后来，她又提出在管理层会议上留出一段时间来关注经理人的自身提高，即每次都安排就某一个问题，如怎样进行时间管理，如何拜访客户等展开讨论、分享心得。这样的分享机制既增加了管理层之间的相互了解，还在德州仪器内部形成了良好的经验分享的氛围，也帮助德州仪器解决了很多实际问题，得到了大家的普遍赞同。出处 中华英才网
   
　　修炼圆融
   
　　在GE工作的时候，刘秋廉“坚持原则”的作风是出了名的。她说自己是那种典型的“追求公平、追求正义”的人，从下至上推动HR各项工作的过程中，老板对她的评价始终是“执行有力”，但往往在后面还加上一句“希望今后能更灵活一些”的建议。出处 中华英才网
   
　　现在，刘秋廉做事的方式已经开始圆融起来了。她逐步认识到，“很多事情是没有绝对的对或错的，除了要能够坚持原则外，只要从良好的结果出发，圆融一些便都能解决。”比如，如果听到员工的一些抱怨，或者遇到管理层的挑战，她首先会很冷静地倾听，听完以后再说“咱们看看有没有解决的办法”，不再只说“NO”，而是强调为了解决问题要采取的措施。她认为，“有的时候无论是做事情也好，处理纠纷也好，最终都是为了达到一个好的结果，只要知道你想要什么样的结果，就会以更好的、员工和企业都能接受的方式来处理问题了。”
   
　　另一方面，刘秋廉认为，圆融也意味着不断地影响老板和业务部门推动HR工作，“调薪权力下放”便是其中之一。出处 中华英才网
   
　　刚到德州仪器的时候，年底哪个员工的薪水涨8%，哪个涨10%或15%，都是老板说了算。刘秋廉认为调薪一定要放到基层经理人来做，因为只有基层经理才更了解下属工作业绩的好坏，这是他管理员工的一项基本权力；只有把这个权力下放，才可以调动基层经理的积极性去真正激励他的下属，才能使他在下属中建立起信任和威望。这件事推动起来并没有那么容易，老板认为他了解所有的员工，觉得下面的经理还没有成熟到可以真正去决定员工工资的程度，不同意她的建议。但刘秋廉很有耐心，她采取了步步推进的策略。第一年，她建议老板，“至少我们应该听听基层经理的意见”。于是，老板把他已经做好的调薪决定告诉基层经理，争取他们的意见，最终还是由老板决定。第二年，刘秋廉决定再推进一步，建议老板让基层经理为员工调薪，由老板和HR把关。老板将信将疑地采纳了她的建议。到了第三年的时候，老板发现基层经理完全可以承担调薪的责任，也便真正放手了。
   
　　刘秋廉坦言：“这是一个不断推动的过程，需要不断的沟通、理解，同时要保证达到大家都满意的效果。坚持原则固然需要，但HR工作往往是急不得的，如果首先让老板感觉到HR这么强势，HR也就没有影响力了。” 在一次HR的会议上，老板谈到了这个团队中每个人的优点，他认为刘秋廉的优点便是——圆融。
   
　　做好业务伙伴出处 中华英才网
   
　　现在大家都强调HR要成为企业的业务伙伴，这一点刘秋廉有自己的体会。
   
　　上任之初，由于之前人力资源管理的特点，大家对公司人力资源部都比较抵触，觉得他们像“警察”，除了管人和出示罚单之外不会干别的，给公司定了不少规矩，自己却不遵守。针对这种情况，刘秋廉在员工大会上告诉大家：“我希望以后能够做到，你们来找HR或者来找我本人的时候，不是因为工作程序上要求你们这样做，而是因为HR可以给你们有价值的回馈、建议和意见。”为此，刘秋廉在工作中要求HR要有足够的服务意识，在工作中建立起威信和可信度，并主动和业务部门沟通，逐步推进各项工作。“HR要随时了解公司管理层和员工在想什么，同时又能够把他们的想法规划出来、结合公司的情况明确在这些问题里面HR能够帮他们做什么，然后跟老板紧密沟通争取实现他们的想法。”
   
　　几年下来，员工逐渐接受并认同了HR，没有人再把HR当“警察”，HR被老板称为“得力的左膀右臂”、成为帮助员工成长和发展的顾问和教练。刘秋廉欣喜于这种变化，“我们从不发愁会不会成为业务部门的合作伙伴，因为我们就在业务之中”。出处 中华英才网
   
　　刘秋廉在德州仪器工作将近六年的时间里，德州仪器在中国的营业额增加了十倍，中国区董事总经理郭江龙先生不止一次地公开表示，这个成绩的取得“绝对离不开人力资源总监刘秋廉的不懈努力”。能如此帮助德州仪器快速发展，并得到上上下下的肯定，是刘秋廉这几年里最开心的事情。
   
　　用心生活，心存感激
   
　　每个人一生中除了要在公司里做上司、做下属，还要扮演更多的角色——父亲或母亲、儿子或女儿、丈夫或妻子、朋友，刘秋廉认为，“人生需要扮演的角色就像一部汽车的几个轮胎，缺一不可，只有每一只轮胎都充满了气，汽车才能正常行驶”。她用心地扮演着每一个角色。
   
虽然时常面对来自工作的巨大压力，可每当回到家，她便要求自己告别上班时间那个“刘秋廉”，而要做一个好妻子、好母亲、好女儿、好姐妹，让家人同她在一起的每一分钟都倍感快乐。“繁忙的工作使我给家人的时间并不多，但我觉得重要的是和家人相处的质量而不是时间，只要心不离开家人，他们就会感受到你的爱。”出处 中华英才网
   
　　“朋友是我最大的精神财富。”多年来，刘秋廉走过的每一个人生阶段，都留下了一大批的朋友。这些朋友中不乏有的人还是默默无闻、甚至经济拮据的普通职员。在朋友面前，刘秋廉从不张扬自己的地位和收入，一如既往地和他们亲密相处。“朋友聚会时，我的角色更多是个倾听者。我为他们的成就高兴，被他们的快乐鼓舞。”一起外出聚会或旅游时，刘秋廉总是按照朋友们能够承受的费用标准安排活动和行程，从不会让他们感受到经济实力不足的尴尬和自卑。不仅仅是能力，更是对朋友的尊重和真诚赢得了朋友的信任。朋友们遇到了难题都喜欢找她出谋划策，有两个遇到婚姻烦恼的朋友多次深夜把她叫起来倾诉苦衷??6甯??6甯能帮朋友分忧解难，刘秋廉觉得这是一种快乐和成就感。
   
　　对于事业、家庭和朋友，刘秋廉一直心存感激。她感言：“我一直觉得自己非常幸运，当兵、学英语、做人力资源??6甯??6甯都说人生不可能一帆风顺，对我来讲顺境却更多一些，而且这么多年，我总能得到家庭的关爱、同事的支持和朋友的理解，所以我特别感激生活给我的一切，也特别珍惜我所得到的一切。即便是在短期不如意的时候，我觉得那也是学习、积累和收获的一个过程。如果只看到负面的东西，就永远都不会如意。只要心存感激，自己在成长中便能让家人和朋友生活得更快乐，也能让企业发展得更好。”
   
　　刘秋廉告诉我们，她下一步的规划是做一个“企业高阶辅导教练”，为更多企业的CEO和中高层管理者做一对一的辅导，她要“帮助更多的职业经理人更快速地成长”，“当我真的是在改变一个人，是在给他的成长增值的时候，我会感到非常满足”。她为此已经做了两年的准备并将很快进入新的角色。这又是一个全新的尝试，又是一次舍与得之间的平衡。我们期待着她的成功。
   
　　后记
   
　　多年来，刘秋廉一直保持着高度的学习热情，她说，“学习本身对我来说就是一种享受，我个人花在培训上的资金可能早已超过二十万。”如今，为了更好地了解中国文化的深厚底蕴，她又到北京大学历史系学习中国历史和文化。如果有一天，你在其他哪个大学的教室里看到一个认真听课的身影酷似刘秋廉，请不要怀疑，那很可能就是她。出处 中华英才网