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营销的迷踪:如何进入第一梯队

2007-03-06 14:51:01 来源:中国管理传播网 中国鞋网 http://shoes.efef.com.cn/

  2006年9月20日,全球知名咨询公司麦肯锡发布了《中国消费类电子产品市场分析报告》。其中,报告中提到:虽然未来5年中国家电市场总额仍将保持快速增长,但由于日益强大的家电连锁企业开始对市场发起大规模整合,每类家电很可能只有10~15个一线品牌还能够生存,很多二线品牌将会消失。消息传出,引起一片的惊恐声音。

    其实,这不仅仅是针对渐入寡头竞争的家电行业,对于其他行业而言,身为处二线品牌的企业也应该由此有所警醒。走到家电这样的竞争态势,那是迟早的事情。因此,面对未来,二线品牌将面临生死抉择。要么想尽办法挤进第一梯队,要么在“温水煮青蛙”的过程中慢慢消失。 

    二线品牌的迷茫 

    “不想成为将军的士兵不是好士兵”,同样,不想进入第一梯队的企业也不是好企业。但是,这是一个营销迷失的年代,即使你想进去往往也找不到大门。长江后浪推前浪,后浪死在迷茫中。复杂的市场造成了这样的迷茫现象--正确的不一定正确,错误的也不一定错误。其实,问题的核心就在于,你如何给自己定位,并由此会采取怎样的营销模式。如果没有清晰的企业发展定位,也不具备与定位紧密相连的营销模式,其结果只能是在迷茫中倒下。 

    困扰之一:所有的营销手段都采用了,为什么没有做到第一品牌? 

    有一个老企业,推出了新酒。确保新产品上市的成功,并抢占新的市场份额,顺利进入第一梯队。就在全国的一级城市投入了大量的营销资源,且高空媒体与地面促销联动,声势浩大。按理说,这样精心运作的新品上市应该赢得市场的热烈响应,但数千万元就如大海中的一个水镖。原因是发人深省的,他定位的高端酒早有巨头横行市场,而自己又没有找到差异化的竞争力,比如传播点的差异化、产品卖点的差异化、品牌定位的差异化,甚至传播时段和区域的差异化,结果便成了失利的教材。记住,市场营销中最为有效的就是成为某一领域的“第一”,这是能让别人记得住你的最有效方法。 

    困扰之二:产品个性十足、差异明显,为什么还是做不到第一? 

    市场是公平的。没有特点的产品或差异性不大的产品往往只能在低价区间展开竞争,且成长空间有限。因此,很多企业的成长史就是差异化产品市场成功的历史。但市场又是不公平的,没有哪一个规则说,独特的产品就注定要成功。一个手机企业,为了进入一线品牌,推出了针对商务人士的手机,但是半年过去了,销售状况一片荒芜。因为,他没有做好消费者的定位,没有找到消费者的核心卖点。比如,能帮助商务人士解决实际问题的特色功能--信息保密、手写输入等,再如,能给交际带来面子的外观等,都没有设计出来,仅仅是最普通的功能加上高昂的价格,其结果是必败。 

    困扰之三:创造了品类第一,为什么没有成为品牌第一? 

    一个乳业企业经过冥思苦想,终于找到了一个细分市场的第一,但是经过市场的推广,却没有溅起一点的涟漪。其实,创造新的产品类别不难,细分市场的战略也不深奥,甚至可以说是非常简单,但是很多的企业并没有做好消费研究,这个第一消费者能否接受,其消费潜力有多大?如果这个第一只是一个概念炒作,那么有没有实现销售的替补产品?如果这个第一不能在市场实践中有效,那么就是空想主义。 

    上述三个市场问题清晰地表明:无法进入第一梯队的背后原因复杂而多重。即使是找到了门槛,也不一定能迈进去,市场的水确实太深了,每个企业都在频繁地遭遇快速成长的烦恼,稍有不慎就可能跌入深渊,难以再翻身。 

    二线品牌如何破局 

    “王侯将相,宁有种乎?”难道第一品牌从一开始就是行业航母或产业巨人?如果真是这样的话,卖磅秤的也不会成为今天的IBM了,卖塑料花的也不会成为今天的长江实业了,中关村倒卖电脑的也不会成为今天的联想了…… 

    面对未来,虽然今天还属于第二品牌梯队的企业,但是只要努力,或许不久就可能打入第一梯队。实际上,其关键就是如何找到一种最好、最快的进入模式。

  1、抢占渠道模式 

    得渠道者得天下,这是恒古不变的真理。身是第二品牌,如果能在适当的契机,通过恰当的策略。掌握了优势渠道,那么在产品具有特色的前提下,就很容易占据了消费者的心智,从而实现跨越的梦想。 

    在渠道的模式上,一般可以分为四个路径。 

    其一,合作式。即同强势渠道建立合作,赢得先机。比如,宝洁对沃尔玛和家乐福这样的KA给予直接经营,签订全球的合作协议。宝洁在沃尔玛系统占到沃尔玛整体销量的3.5%,而沃尔玛系统的销量则占到宝洁全球销量的18%。在宝洁和沃尔玛体系中,宝洁作为战略性合作伙伴能够享受到沃尔玛同步的零售信息。因此,作为企业一定想办法占据强势渠道--卖场。像家电业中的海尔、IT业中的联想等均属于这一类型。当然,除了规模大外,也可以进行广度的建设,比如把握到全国的某一个类型的终端等。 

    其二,自建式。即自己建立渠道,从而掌握渠道的主动权。企业能不能自建终端要综合考虑成本、效率和风险外,以及资金、营销等问题。在实际中,无论是家电业中的TCL、华帝、格力,还是食品行业中的双汇、雨润和统一,都是依靠自己强大的综合实力,整合企业内外多种资源,才取得了自建终端的初步成功。 

    其三,伙伴式。也就是大家常说的,要把渠道商作为合作伙伴,作为朋友,一起成长,实现共赢。2004年3月份,格力董事长朱江洪在香港大学演讲时说:“格力把更多的心血、政策、操作模式放在商家上,我们把经销商放在主导位置,非常正确,也从来不后悔。我们把精力放在经销商身上,帮助他们在营销中克服困难,使他们经营格力空调变成无风险经营。”董明珠喜欢用“一盘永远也下不完的棋”来形容格力与经销商之间的关系。这个一直专注于空调产品的研发和制造的家电企业创造了很多奇迹,连续十年保持了空调销售第一的奇迹。 

    其四,辟径式。实际上,渠道开拓的策略也是关键环节。因此,如何找到一种全新的渠道开拓策略也是赢得成功的关键。比如,2003年国产手机的领袖品牌波导,就是一个从底线品牌成长为塔尖品牌的生动案例。因为国内大的经销商、代理商这些资源基本上都被诺基亚、摩托罗拉等国外品牌占领了。于是波导索性自己建销售公司,形成了以省级销售公司、地市级办事处为基本架构,包含数千名售后服务人员、上万家经销商、数万个零售终端,并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售体系。 

    2、重建边界模式 

    消费者在认知产品的时候,都存在一定的认知定势,他们会不自觉地把产品按照自己的逻辑归入想当然的“概念抽屉”中,从而与“同类”、“同级”产品进行比较。如果我们通过创意,把消费者思维从习以为常的“概念抽屉”中取出来,划归到另一个“类别”或“等级”中去,就会避免与现有竞争产品展开激烈的竞争。在这方面,也有很多模式。

  其一,功能细分式。即通过产品的功能加以细分,从而实现飞跃。宝洁之说以能够在洗化行业拥有像飘柔、潘婷和海飞丝等这样一类成功的品牌,就在于宝洁成功地根据消费者的利益需求,把洗发水市场进行了深度细分,形成了一个又一个的品类,因此飘柔、潘婷分别占领了柔顺和滋养两个品类的领导者。即使像伊卡璐一个后来并购的品牌,也弥补了宝洁原先草本洗发的品类空白,占领了高端的草本洗发水市场。因此,国内二线品牌可以借鉴宝洁的功能品类来实施自己的品牌战略。 

    其二,应用细分式。在应用分类上,如果找到差异化也可以赢得成功。比如,雄兵针对国内昌河、广本飞度、金杯、捷达、哈飞等车型70多种车型,量身定做推出专用汽车防盗器。其“专用型”的市场定位就像一把刀子一样,将汽车防盗器的市场一分为二:“通用型”与“专用型”,从而和原有的品牌有效地形成区隔,而且在市场的竞争上同时与传统的产品直接叫板。细分的代表有很多例子,比如,传统自行车的挑战者捷安特--后来居上,拓展了自行车的功能与用途。目前,山地、电动自行车纷纷面世,这些采用的都是类似策略。 

    其三,对立细分式。如果二线品牌想出头,就要设法跟一线品牌不同,在对立中重塑形象。比如,七喜是一种柠檬口味的饮料,自1929年上市以来,产品定位一直摇摆不定。但是在1968年,七喜提出“非可乐”的定位,获得了很好的市场反响,销量一度跃居美国市场第三位,仅次于传统可口可乐、百事可乐。然而,“非可乐”概念的宣传并没有坚持多久,很快,七喜就展开以“七喜随着美国欣欣向荣”、“感受七喜”为主题的新的宣传攻势。这些宣传并未取得应有的促销效果,可见对立策略的魔力。 

    其四,借势细分式。在很多时候,作为二线品牌没有更多的传播费用,甚至高妙的策略。那样,就多盯着一些大企业、大事件等,以寻找借势细分。比如,“南游桂林,北游吉林”、以及海南号称“东方的威尼斯”都是这样的策略。再如,味王公司进军茶饮料市场时,面临着严峻的市场形势--由于茶饮料上升之势,各饮料厂纷纷挥戈上阵,推出名目繁多的品牌。其中,乌龙茶以巨大广告投放一飞冲天。面对这般阵势,味王喊出:北包中,南乌龙的口号。就凭这一比附竞争便把乌龙用几年时间、亿万元的广告费让消费者认同的产品特性一下子全贴到自己身上了。 

    其四,建立标准式。俗话说“一流的企业做标准”。对挑战品牌来讲,要考虑怎样戏剧性创造新的消费者评估标准。比如,大自然地板在2004年6月19日,协助中国林产工业协会地板专业委员会等,发布了《中国实木地板消费白皮书》、《中国强化木地板消费白皮书》和《中国实木复合地板消费白皮书》。这些策略,都使其品牌美誉度得到了直线的上升。 

    3、魔术变身模式 

    企业在实际打拼中,如果以往的品牌不能支撑产品本身要传达的形象,即形神不一,这就需要重新创造品牌,这样才能实现新的腾飞梦想。 

    其一,品牌变身式。比如,步步高为了让时尚的MP3更时尚,就通过全面的变身,精心制造划,从产品定位、价格、外观设计到广告传播、渠道设立,都体现出了“别有用心”的韩国味道,一举获得成功。 

    其二,形态变身式。老产品没落的根本动因,多为不适应新的消费偏好,如果想获得再生酒必须重新再造产品形态。西门子S10手机最显著的特点是它的彩色显示功能,但是彩显只不过把菜单显示得更加清晰易见而已,这并不能给消费者带来什么特别了不起的价值。除此之外,还存在消费者对彩显功能感到失望的可能,原因是手机屏幕的色彩明显不如电视或电脑显示屏幕那么鲜艳夺目。最后,他们通过形态细分,即西门子S10手机是新一代商用手机。世界上有很多“彩色”都是新一代产品的标志性特征。如胶卷、电视等,因此将彩显作为新一代手机就容易被消费者接受,这与将彩显作为一种手机的新价值来宣传是不一样的,那么黑白显示的手机就自然降格为“过时一代”产品的标志。 

    其三,属性变身式。也可以通过属性的改变,从而树立新的形象,找到新市场。比如,名人X9就通过属性变身,从一款几乎没有成功可能的学习型手机完美地转变成一款能打电话、拍照片、看电影的英语学习机,不仅学习功能媲美普通英语学习机,更完美地结合了学习、通讯和娱乐三大功能,学习机市场一个全新的产品品类--无线学习掌上电脑就此诞生。 

    其四,内容变身。即通过产品内容的增加和删减重新定位市场。

  4、消费驱动模式 

    对根深蒂固的消费者习惯与认知,实施“乾坤挪移”的改变,建立新的价值取向。也可以找到发展的蓝海。 

    其一,完全价格式。众所周知,格兰仕在这个方面就是高手。通过所进行“价格战”,形成以“价格战略”为方针的营销策略。而这个策略正好切合了消费者的真实需求,从而大获全胜。 

    其二,应用需求式。通过找到消费者的核心需求,删减不必要的环节,从而把核心需求做好、放大。比如,如家等经济型酒店,就跳出传统酒店业的路径,实施减法,在干净、舒适、实惠、方便等方面形成合力,开创了经济型酒店新的发展路径。 

    其三,全新体验式。约瑟夫·派恩在《体验经济》一书中,认为展示体验并不是如何取悦顾客,而是如何使他们置身于其中。这样,就能引发消费者的消费欲。许多体验展示者都是从一连串儿印象开始的,比如环球嘉年华的经营者不仅知道如何通过集会、活动帮助游客增加对惊险、刺激游艺的体验,同时也不断地从外围深化印象。比如,张贴在地铁站的广告画上,一群可爱的卡通人瞪大了眼睛,张嘴尖叫,头发几乎被扯成了直线,一眼就能让人感受到疯狂、刺激的气氛。另外,再如,在迪斯尼,游客们除了可以玩各种刺激的游戏外,还可以扮演迪斯尼动画中的卡通形象。环球影城是以电影题材为主题的公园,观众们可以扮演电影中的角色,可以领略电影中的特技,甚至与恐龙、怪兽来一场亲密接触。 

    其四,服务驱动式。任何消费品都面临着售前、售中、售后服务,只不过是服务的形式不同。因此,如果在服务上能做到特色也可以脱颖而出。这方面的例子很多,不在举例。 

    其五,营造符号式。如果能够给产品赋予一种象征,并让消费者接受也是良策。以宝马为例,宝马在亚洲的品牌定位是“成功的新象征”,全力吸引新一代寻求经济和社会地位成功的亚洲商人,除高价位和优雅的产品风格作为这一定位支持之外,促销重点就是创造与目标顾客直接沟通的机会,使受众正确理解宝马的品牌价值,如宝马高尔夫国际金杯赛、宝马汽车鉴赏巡礼,还有针对目标顾客社交、文化活动展开的特别项目策划,将宝马“尊贵、年轻、活力”的形象清晰传达出来,顾客于是深以为然。 

    5、媒体传播模式 

    媒体是把产品信息传递给消费者的一个桥梁,因此,如果利用好媒体,也可以让企业实现了腾空一跃的目标。 

    其一,应用新媒体式。实际上,新媒体的出现,丰富了品牌推广的途径,也为企业的快速成长提供了更多的机会。比如,门户网站、腾迅QQ、优秀网游的市场渗透率,据某专业调查机构研究,高达30%以上,远远高于央视的某一栏目的某一时间段的收视率。这是全新的传播渠道,加之流媒体的广泛应用,未来是新的传播主力。可口可乐公司运用《魔兽世界》动漫的表现和传播策略,并且积极的通过互联网来推广可口可乐的品牌核心“要爽由自己”,起到了很好的效果,同比销量上升30%左右。再如,新出现的博客营销、短信营销等,都可以创造出奇制胜的战场。 

    其二,采用新投放式。比如,一个乳业的企业就采取了某一个时段的集中式投放策略,在晚上8点,数个频道都是他的广告,虽然只集中了1个月,但是其知名度一跃而起,成为区域的第一品牌。 

    其三,借势热点式。即全面应用热点问题进行推广,并形持续性。2000年10月3日,中国奥运代表团胜利凯旋,在人民大会堂隆重举行的庆功宴上,唯一专用庆功酒就是浏阳河酒。同时,浏阳河迅速在权威媒体推出“浏阳河酒,冠军的酒”、“奥运庆功酒,浏阳河”概念,浏阳河酒业与其形象代言人--奥运冠军刘璇,形成了一个完美组合。2000~2001年,浏阳河酒的销量取得突破性的增长。 

    其四,树立新敌式。为推广的品牌树立一个令人意外的、可以替代的新“对手”,用推广品牌的优点与“敌人”的弱点相比较。比如,在90年代初,箭牌口香糖的销量开始徘徊不前。经过策划,它出人意料地将香烟作为自己的竞争对手。它引导消费者在不能吸烟的场所用咀嚼口香糖来代替吸烟。箭牌公司在广告宣传中戏剧性地展现了禁止或不宜吸烟的场合,如在办公室、会议或者前去拜访岳父岳母等等。实行这种“树敌”广告战略后,箭牌的销量重新回到上升轨道。再如,河南新郑某食品公司生产的天天好想你枣片,干脆用香烟包装盒来包装枣片,并打出“天天吃枣片,天天好想你”的广告语,其用意不言自明。

  事实上,以上六大模式也只是一个参考,因为企业成长的路径选择与手段实施不同,其需要采取的策略也必然迥异。每个企业都需要根据自己的实际情况进行调整和改变。 

    6、战略调整模式 

    战略决定着企业的走向,如果通过战略的创新和调整实现了品牌的提升,甚至跨入了第一梯队,那么这个企业是值得尊敬的,因为战略的成功往往更稳固、更长远。 

    其一,优势产品式。孙悦依靠一首“祝你平安”走红,周杰伦靠椅支“双节棍”成星。对企业来说,只要能够拥有一个优势产品,就具有快速发展的动力。但遗憾的是,许多企业就是缺少这一优势产品。优势产品就是与同行竞争品相比具有某种竞争优势的产品,这种产品可能在技术上处于行业领先水平,可能在成本或其他方面比竞争对手具有优势。企业需要对这样的产品,进行重点培育,从而成为优势产品。如果企业能够专心打造优势产品,也会有机会迈向成功。在这方面,我们可以从每个成功企业中找到影子,它们都有自己的优势产品,即在某个细分市场处于显著地位、影响力大、支撑品牌与企业发展的持续赢利产品。 

    其二,产业建立式。即在某个行业、某个领域中找到突破点,围绕这个点全力构建其专业形象。比如,潘高寿专注性的品牌定位战略,已见成效。在治疗适应症上,从原先主治热咳到包括有治疗寒咳、热咳、干咳、和感冒咳等,基本涵盖了所有类型的咳;在剂型上,从传统的膏、口服液到现代色彩的胶囊、滴丸;在适应人群上,从不分年龄层,到深入的细密化分工了儿童型、老年型等。正是因为这鲜明的专业特色,让潘高寿品牌在市场推广时,一下就崭露头角、脱颖而出。潘高寿的目标是,通过治咳专家的品牌定位,完全垄断这一领域,成为全国同行业的第一品牌。 

    战略的迷宗 

    实际上,作为企业,该如何考虑从第二品牌进入第一梯队呢?以上只是列举的部分成功路径,但是,甲企业的成功之道搬到乙企业可能就是“滑铁卢”的开始。这就需要从三个方面进行思考和衡量,即战略、战役和战术。从而找到自己的成功跨越“农门”之道。 

    在这个模型上,首先看战略部分。“思路决定出路,战略决定方向”这是企业首先要考虑的事情。 

    其一,要看市场趋势,即产业发展到了哪个阶段,如果是春秋战国态势,各个企业的产品都是散点状态,诸侯并立,各自守着一亩三分地,就可以在渠道上多下功夫,以此完成疆域扩大,实现跨越;如果产品处于同质化的竞争阶段,就需要在产品上多进行差异化的设计和推广,以此通过个性化显山露水;如果已经进入几个寡头进行竞争的阶段,就需要品牌构建等方面上多一些思考,找到“蓝海”。像文章开头提到的酒厂,就是因为没有结合市场趋势做好差异化定位。 

    其二,要看竞争对手,即看竞争对手的实力、产品构成、渠道分布等,以此找到对手的软肋或者七寸,然后进行策略性的攻击。 

    其三,要看企业自身。也就是说,你企业的资金能力、各种类型人员的实力等,以此圈定可以采取哪些策略?以及还需要弥补的地方等。上文提到的手机企业,就是没有充分考虑自己企业的能力,而仓促进行差役化定位,结果造成两张皮的产品走向市场。 

    其四。要看消费者。要知道这个时候消费者处出怎样的阶段、怎样的消费态势等,以此找到产品定位。因为产品必须要给消费者带来变化。上文提到的乳业就是典型的没有考虑好消费者需求的失败案例。 

    其次,就是战役,即采取什么样的模式。经过战略环节的思考,到达这个环节就是需要选定哪种模式了。本文提供了六个模式。企业可以结合自己的资源进行选定,或者找寻新的机会点。 

    最后,就是战术问题,即如何进行推广。一个??的广告、公关传播,也包括终端的海报、堆头等设计,还包括人员的培训等。而不是简单的概念而已,这毕竟事关能否闯入第一品牌梯队的战略问题、企业生死问题。因此,需要体系化地运作。

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