海尔电脑营销三十六计之八 远交近攻

    远交近攻一语出自《战国策·秦策》里范睢所说的一段话：“王不如远交而近攻，得寸，则王之寸；得尺，亦王之尺也。”这是范睢说服秦王的一句名言。远交近攻是分化瓦解敌方联盟，各个击破，结交远离自己的国家而先攻打邻国的战略性谋略：当实现军事目标的企图受到地理条件的限制一时难以达到时，应先攻取近处的敌人，而不能越过近敌去打远离自己的敌人；为了防止敌方结盟，应千方百计去分化敌人；消灭了近处的敌人后，再把“远交”的国家作为新的打击对象。

    在商业活动中，没有永久的朋友，只有永久的利益。因此，远交近攻之计的意思便转化为商家要善于从实际情况出发，着眼于未来，到远处去寻找盟友为我所用，而不是什么都亲力亲为。“合作”是商业活动必不可少的手段，除非你只想“老婆孩子热炕头”，不想做大做强。商家一定要有前瞻意识、全局观念，懂得“布局谋篇”，把生意做活做稳。海尔做电脑走的就是这种远交近攻的路子。

    众所周知，早在1998年，海尔就进入过电脑市场。当时，海尔集团计算机事业部成立了海尔电脑有限公司、海尔3C连锁有限公司和海尔软件有限公司三家公司，负责海尔电脑的经营活动。其后三年，海尔电脑的销量年年有所上升，但一直没有达到盈亏平衡点，在市场上的影响也不大。

    2001年底，海尔集团放弃电脑制造业务，将电脑生产线并入彩电车间，改请台湾两家厂商做OEM。

    2002年上半年，海尔集团全线收缩电脑业务，因为海尔管理层意识到，对海尔来说，像国内许多厂商一样采用OEM的方式做电脑是没有前途的，海尔已经错过了电脑市场发展的“头班车”，通行的做法很难让其改变被动局面。另外，他们还意识到，海尔做电脑的着眼点应该不光是电脑业务的销售规模、盈利能力等，而应该是3C融合战略的实施。他们认为，随着3C融合趋势的日见明朗，海尔的家电业务有进一步被边缘化的可能，海尔下一步的发展重心应该是代表未来的网络家电业务。而要在这个领域取得突破，没有电脑技术的积累是不可想象的。电脑或电脑的变体最有可能成为网络家电的控制中心——更直白地说，电脑最有可能成为家用服务器——海尔不光要在电脑市场上打下一片天地，更要掌握相关的电脑技术，以“谋未来”。

    基于上述两个认识，海尔管理层认为他们必须改变玩法，对电脑业务进行商业模式创新。他们希望能与一家大型电脑代工厂进行战略合作、合资，由海尔提供品牌和售后服务，对方全权负责设计、制造。这样对方一方面可以获得一个稳定的代工客户，另一方面也可以分享经营自有品牌IT产品带来的收益；海尔则找到一个强大的后台，将品牌延伸的风险分散出去一部分。

    他们采用了远交近攻之计：远交的对象是位列台湾前五名的IT OEM厂商宝成集团，近攻的对象则是国内电脑市场。

    2003年，海尔与宝成旗下的精成电子科技集团共同出资 1.2 亿美元创立海成（上海）信息技术有限公司，并将原海尔计算机事业部全部并入海成。海成公司专事以“海尔电脑”为主体的海尔信息家电产品的研发、生产和销售，并全权负责“海尔电脑”品牌的运作和经营。

    双方合作后，海尔电脑全部由精成电子设在广东东莞黄江裕元工业区的制造基地生产。该基地的总投资为30亿美元，建筑面积30多万平方米，是全球规模最大的电脑硬件制造基地之一。

    2006年2月，随着海尔电脑在本土市场的快速成长和新的竞争态势的形成，同时为了更好地实施“近攻”策略，海尔集团说服了宝成集团的老板，向海成增资1.5亿元，获得该公司51%的绝对控股权，海成（上海）信息技术有限公司也更名为“海尔电脑”。这次更名显然是为了使海尔电脑更好地利用海尔的品牌价值，“近攻”国内电脑市场。

    与宝成合作还让海尔电脑交了其他一些“更远的盟友”。正如海尔计算机事业本部本部长高以成所说：海尔电脑是人造美女。因为它使用的全是一流品牌的部件：主板是华硕或精英，硬盘是富士通的，机箱是富士康的，显示器是三星或唯冠的，等等。有一流的部件是做出一流整机的必要条件。

    与宝成合作让海尔电脑在采购成本方面拉近了与国际电脑大厂的差距。虽然海尔电脑的销量不是很大，但宝成还有许多其他OEM客户，加在一起便有了规模优势和成本优势。

    另外，与宝成合作也让海尔电脑获得了在电脑市场上极其重要的市场反应速度优势，有能力紧跟英特尔进行产品升级，并不断推出新品。

    产品质量高、成本低与市场反应速度快是做好电脑业务的前提条件，即通常所说的供应链优势。与宝成的合作使海尔电脑一举解决了这些问题，为其近三年在电脑市场上的高速成长提供了强大的驱动力。

    三十六计原文及解释

    形禁势格，利从近取，害以远隔，上火下泽。

    受地理条件限制，较为有利的谋略是先攻取就近的敌人，如果越过近敌去打远隔自己的敌人将是有害的。火苗往上窜，湖水往下淌，同是敌人，应采取不同对策。