从丝宝模式看中国式营销

    2007年10月2日，丝宝集团与德国拜尔斯道夫公司签署合作协议，拜尔斯道夫以3.17亿欧元（折合人民币约33.7亿元）购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份，并将舒蕾、美涛、风影、顺爽四大洗护发品牌收至囊中。可以说，丝宝日化让拜尔斯道夫重金相中，除了长期以来形成的品牌价值以外，丝宝日化扬名已久的强势终端营销亦成。

　　为了外商眼中的香馍馍。中国式营销这个专用术语在并购带来的舆论浪潮中再一次被推到了聚光灯面前。

　　点子神话曾经风靡

　　中国式营销，并非新生事物。早在80年代末90年代初，中国的计划经济正转向市场经济。现在我们仍能回忆起那段时期众多耳目一新的营销阵势，三株口服液、红桃K、哈慈五行针、505神功元气袋等等一系列营销神话，不但将医药保健品行业极速扩容，而且开创了现代中国式营销的先河。进入90年代末期直至现在，中国式营销的内涵及外延正在发生进化。过去炒作营销的成功，不过是以 点子带动企业的发展，充其量只是营销战术的胜利。这昙花一现、极易被复制的点子套路，已经越来越难再现当年的光景。

　　而此时的外资已经渗透到国内经济的众多层面，国外百年积淀的营销理论，仿若一沐春风给营销界、企业界带来醍醐灌顶式的启迪。走过了自我启蒙阶段的中国式营销，在西方经典理论和外资巨头的亲身示范下，也开始改头换面呈现于世人面前。

　　中国式营销走进体系化时代

　　家电行业的竞争一直都可谓如火如荼，几乎所有厂商都操着价格武器彼此互殴。唯独海尔将自己抽身而出选择在服务层面创造竞争优势。接下来的强势发展验证了海尔当初的先明决策，甚至连中央电视台都曾多次详细报道海尔的出色售后服务。其实，海尔的营销简单来说就是以售后服务实现产品增值。差异化营销，不但让海尔脱离了价格战的红海，还不战而屈人之兵，从冰箱进军彩电、空调，短短三年就做到前三名。

　　前文提到的丝宝日化，凭借独创性的终端营销模式，一举成为中国洗化业的标志性企业。不但收获了终端之父的美誉，也因此收获了丰厚的回报。2000年，舒蕾销售超过11亿元，以30%增长率、11%的市场占有率位列全国第二位。可以说，丝宝日化的营销网络以及终端营销模式已获得市场证明，非常适应中国市场特点和发展态势。这也是丝宝为什么能从宝洁、联合利华、花王等跨国公司的围攻下脱颖而出的原因。丝宝日化并不满足于一时的成功，开始着手构建新的终端DNA营销框架体系。简单来说，它被划分为软终端和硬终端两大模块。硬终端指的是终端的外在表现形态，比如陈列、堆头等，及小手册等。各大厂商在硬终端方面大同小异，却常常忽视最能体现核心竞争力的软终端，但这却是终端DNA营销框架体系的点睛之笔。丝宝建构了专属的软终端四大系统：市场网络及品牌顾问队伍管理系统、终端信息反馈系统、品牌传播支撑系统、产品品质保障及物流体系匹配系统。正是基于软终端的全面构建，让丝宝终端营销模式长盛不衰，这使得丝宝拥有了不可逾越和替代的营销战略资源。

　　营销如今在企业战略发展、打造核心竞争力、品牌塑造等方面起着越来越举足轻重的作用，成为了左右中国企业成败、兴衰的决定因素。为什么要把这四家公司列为中国式营销的经典代表，无疑是想表达我们对新营销时代的一种渴望。在如今系统营销或整合营销的格局下，中国企业必须找寻独特的营销模式，而不再成为市场炒作或价格战的枭雄。唯有此，才能为我们的消费者带来更多的价值，也为企业的基业长青奠定基础。