为什么人才招募与保留战略不再奏效

    彼得·德鲁克指出，一个膨胀的人口老龄化的影响以及年轻人供给缩小的影响，除了罗马帝国时代的衰落外，没有什么可以拿来与之比较。

　　在整个西方世界，2008年是一个重要的年份，“婴儿潮”一代第一批人口的退休将在各个行业造成大量的人才空缺，例如在汽车制造业，高达40%的经理人将在未来5年内达到退休年龄。

　　“整个劳动力市场，将已不同于往日我们认为的那么供给充足。”在德勤管理咨询（上海）有限公司合伙人王大威看来，上世纪90年代跨国公司们通过发动“人才争夺战”的方式来获取人力资本的做法已经过时，因为那些追逐高价的“明星”很快就会随着下一个更高价位的报价者而离开公司，21世纪的企业必须从“关键人才”中挖掘价值。

　　德勤定义的“关键人才”是指：能够为公司创造不相称的高份额的商业业绩并为顾客和股东产生大于平均值的价值的员工。

　　例如，对于年收入240亿美元的联邦快递来说，取送包裹的快递员可能比在夜间飞行运送包裹的飞行员更加关键：因为快递员与客户有着直接的联络并且必须不断地作出影响供应链的效率和效力的决策，例如如何重新设定一条路线以减少顾客收取包裹的时间。

　　传统的人才管理流程包括获取—部署—培养—保留四个单元，当人才变得稀少时，单位会将精力集中在“获取”和“保留”关键人才上，这种对端点的关注从很多方面来看都是有问题的。首先，导致的流程是线性的，因为员工被征募进入单位和项目后，会常常被忽略；其次，他们可能成为没有调换机会的那类员工。

　　尤其公司们对人才的“获取”投入了过多的关注，典型的美国公司在招募一个年薪10万美元的专业人才上的花费几乎是这个人才加入公司后投资于该人才身上每年培训费用的50倍。在过去，这是可以理解的。现在与“培养”某人到一个职位和处理人才部署可能引发的内部政治问题比起来，打电话给猎头公司和在网站上打出招募启事相对容易得多。

　　但是这种捷径的代价也是昂贵的，替换一名员工的成本是这名员工薪水的1.5倍。新的工作人选可能需要一年和更多的时间来掌握其工作。更重要的是，一个关注外部人才的公司可能会改变对内部人选的承诺，这些内部人选会感觉到公司对自身的一种偏见。

　　普遍的保留人才的方法也是有问题的。通常，这些方法是由诸如员工流失率这类简单的数据构成，但是当一个公司的变动从一年的10%下降到另一年的5%时，该方法可能掩盖了一个事实：关键员工正在流失。此外，那些数字无法说明员工离开的原因。在“离职面谈”中，那些频繁换工作的人为了避免“过河拆桥”往往不会给出他们离职的真正原因。

　　由于企业把注意力放到管理人才（获取与保留）的两个终端上而非中间部分，而忽略了对员工来说最重要的事情。当这种情况发生时，公司会使自己陷入必然的变动趋势，而在这一个紧张的劳动力市场上会变得尤为危险。

　　德勤发现，越来越多的成功公司诸如微软、西南航空和SAS，在人才市场上占有的份额都超过了其公平份额，并且正在通过一种截然不同的方法来培养关键职位的高绩效员工。不同于从招募人员入手，他们首先巡视公司内部，以便将员工的经验以及愿望同已经实施的战略需要相匹配，不同于关注结果，他们必须集中精力关注员工们最为关心的事情：能够提高其能力的培养方式，为他们部署可以全身心投入的工作，使他们与那些能够帮助他们实现目标的人员进行沟通，通过改变人才管理流程中关注的环节，公司对这些员工吸引和保留会大大增强。

　　德勤把这种培养方式称作培养—部署—沟通模型，通过关注这三个因素，公司能够培养出关键劳动力区块的能力、忠诚与协作，而这些又将转化为商业绩效的提高，同时，公司吸引和保留技能型人才的能力将大大提高。

　　那么，公司怎样才能建立这种能够产生顶尖人才的循环呢？

　　第一步，正确的定义关键性工作。它需要对当前和未来实施的战略范围有一个清晰的洞察力，它可能需要集中备择情境来确认商业的不确定性；然后，它需要对单位内外的人才供应和需求模型有一个深入的理解，作为领导者，他们必须将人才、技能和知识与公司的需求相匹配。

　　重新部署、培养以及激励沟通的决策都基于培养—部署—沟通模型，为了实现最佳的效果，培养、部署和沟通的决策不能从上至下命令。为了实现最佳结果，关键员工必须启动并实行他们实现绩效的个人路径。领导们的任务是沟通指导方针并提供关键人才成功所需的工具。

　　德勤指出，未来数年内，大多数公司除了认真地反思他们的人才战略方法外，别无他法。提高关键员工的绩效将直接地提高单位的绩效。此外，关注关键员工对于大多数公司来说还是一个相对新的领域，因此也将出现一种竞争的新方式。与客户战略、技术战略和金融战略上比较流行的投资比较起来，一个设计完善的人才战略会真正使一个单位与众不同。